沉默100天后，賈國龍首次回應：我錯了！

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西貝風波已經過去100天，西貝創始人賈國龍近日接受媒體采訪表達對這次風波的深刻反思。

賈國龍說：“自己連續40天靠吃安眠藥入睡，每天有“處理不完的事”，憋了一肚子的心里話。”

賈國龍表示當時不應該選擇硬剛，未來會耐心聽每位顧客的意見。

100天前，因一條微博引發的“預制菜”話題，西貝成為全網的輿論焦點。100天后，賈國龍首次向媒體表達了這100天里自己內心的反思。

面對此前全網的討伐，賈國龍坦言自己不應該和顧客硬剛，人都是吃一塹長一智，未來不能再獨斷專行。并表示自己“長期忽視了顧客的聲音”、“未來要耐心聽每位顧客的意見。”

近四十年的創業過程里，賈國龍從未遇上如此洶涌的輿情。采訪過程中，他很在意自己的動作和神態會不會被惡意模仿，更在意網絡人身攻擊。過去三個月，58歲的賈國龍第一次知道了什么叫“老登”。

他說，“賈國龍所有問題都可以歸結到兩個字——驕傲”。驕傲讓他對很多事情產生誤判，從投入5億元、折騰8年執意做快餐，到選擇和羅永浩正面“硬剛”。

但也一如既往，賈國龍不恥于舉手投降：“我認錯，我向顧客認錯，我向員工認錯，也向我自己認錯。”

01■

賈國龍“聽勸”了

回顧這100天，在選擇全網閉麥靜音后，賈國龍帶領下的西貝開始用積極的行動回應公眾質疑。

1、為響應顧客對現制的要求，西貝在9月、10月先后對10余道產品進行現制調改，雞湯門店現熬、餃子門店現包、羊肉串門店現穿、肉醬門店現炒....

賈國龍表示：”我們順應消費者的期待和要求，認真調改中央廚房，讓門店多承擔處理環節，回歸煙火氣。“

但賈國龍也坦言作為一家連鎖餐飲品牌“西貝不可能完全脫離中央廚房，全部環節都由門店現做，因為管理難度會急劇擴大，食品安全的風險會大幅增加，食品安全是底線。”

2、針對網友吐槽西貝價格貴，西貝也做出了積極響應：10月起對全國30余道產品降價，幅度近20%；客單價從92元下調至75元...

面對降價是臨時政策的質疑，賈國龍首次回應：“已降價的菜品不會再漲價，是長期的。同時，未來也會提供更好的附加服務，比如積極研發新菜，打造歡樂溫馨的就餐體驗。

當然，成本和品質注定了西貝不會變成一個低價品牌，但也不是個高價品牌，我們希望顧客們在西貝吃得安心，而且物有所值。”

3、響應食安新規，全國落實“陽光廚房”，持續升級食安標準。

面對社會對食品安全的更高要求，西貝主動在全國范圍落實“陽光廚房”號召，全部門店實現明廚亮灶、后廚直播，產品制作情況在店內一目了然。

西貝同期推出“食安衛士計劃”，全員學習食安知識，并根據考核授予食安衛士星級。門店標配“一日食安員”負責門店食安標準落地。

賈國龍透露，在風波期間，政府對西貝進行了80余次檢查沒有一起處罰。這也進一步證明西貝的食安基本面穩固。

2025年12月底，坐在西貝北京研發中心的會議室里，這位西貝創始人表示，未來的西貝會更多回歸“煙火氣”。

不止賈國龍，一批中餐餐飲人陡然發覺，復制西式快餐的那條路似乎走不通了——不是想成為“中國版麥當勞”的欲望被澆滅了，而是標準化和“煙火氣”的天平需要重新平衡。要知道，靠“適量、少許”生產數千年的中餐開始第一次大規模標準化，至今不過十余年。

2025年12月18日，太二，這個主打酸菜魚的中餐連鎖品牌推出透明菜單，公示食材預處理程度。

A類綠色標識代表門店加工現做，全部采用新鮮食材； D類橙紅色標識代表部分原料在送達門店前已預熟處理，門店現場烹飪出品。

9個月前，太二已在更大的風暴來臨前轉向川菜賽道，擁抱“鮮活”現炒。

較早之前的9月15日，預制菜爭議爆發5天后，西貝宣布“盡可能把中央廚房前置加工工藝調整到門店現場加工”，羊肉串現切、現串、現烤，豬排半成品調整為生排骨，在門店現炒。

除了中式正餐，中式快餐連鎖也不惜砸重金轉型。

2024年，快餐直營連鎖集團鄉村基主動關閉中央廚房，這一戰略調整使其半年成本上升4600萬元。同年，老鄉雞發布《老鄉雞菜品溯源報告》，公示全部菜品加工方式。

這股現炒風，有人跟隨，有人觀望，西貝預制菜風波后，更少有人敢出來反對。

中國連鎖經營協會副會長兼秘書長王洪濤表示，業內越來越不敢提及、不敢使用中央廚房，不僅大幅增加成本，還可能增加食品安全和人員管理的風險。

穩定的口味、高效的出餐，曾是這些連鎖中餐品牌在黃金時代高速擴張的底氣。

中國連鎖經營協會聯合美團發布的《2025中國餐飲連鎖化發展白皮書》顯示，2024年，中國餐飲市場規模突破5.5萬億元，連鎖化率從2019年的19%提升至23%。

相比連鎖，更多餐飲企業關注的是生存。被預制菜風波這盆冷水當頭澆下之前，連鎖餐飲已經進入寒冬。

以北京為例，根據北京統計局的調查結果，2024年上半年，北京市規模以上餐飲企業利潤驟降88.8%。

消費趨緩、連鎖餐飲陷入生存危機的當下，要手藝還是要工藝，成為關乎中餐連鎖品牌未來的抉擇。兩個選項背后，指向的都是曾經重金打造、引以為傲的中央廚房。

中央廚房可實現智能化面點生產

02■

“中餐標準化倒退十年”？

和連鎖餐飲同行相比，西貝這個中式正餐品牌的轉變還是來得遲了一些。

近年來，圍繞預制菜的爭議不斷。2023年一些家長“抵制預制菜進校園”，2025年央視“3·15”晚會曝光多家預制菜企業使用過期食材、篡改生產日期、偽造冷鏈數據等違規行為。

這波爭議反映到餐飲市場上，則是追求極致效率和標準的中式餐飲，近兩年紛紛加大了現炒的菜品比例。

走進嘉和一品、老鄉雞等快餐店，可以看到明檔廚房里，智能炒菜機器人正在根據設定程序自動投料、翻炒菜品，門店公示了每道菜品的預制程度，幫助顧客篩選出有“鍋氣”的菜品。

一度被網友調侃為“連蔥花都是預制”的米村拌飯，也在2025年4月推出四款現點現炒的石鍋石板菜。

在類型多元的中餐連鎖領域，“鍋氣”原本被賦予了不同的期待。

連鎖餐飲專家、和弘咨詢總經理文志宏介紹，中餐連鎖大致分為五類，正餐、快餐、火鍋、小吃、茶飲。正餐的現做比例更高，快餐、小吃、茶飲更依賴預制，火鍋作為特殊的正餐，更不需要廚師。

和正餐相比，其余類型之所以更容易連鎖化，甚至達到“萬店”規模，中央廚房正是其擴張的秘密武器。它不在門店，卻像心臟一樣給所有門店“供血”。

在中央廚房工作的人，很難稱為廚師，更像是工廠里嚴格遵循流程規章的產業工人，將集中采購的原料加工成成品或半成品，統一檢驗、包裝、儲存、發貨。

很多人沒有意識到的是，在連鎖餐飲店，即便是現點現做的菜品，也總有一部分原料或醬汁是來自中央廚房或第三方供應商，到達門店前便經過洗、切、熬、煮等工序，加工程度不一。

以老鄉雞披露的“蝦仁蒸雞蛋”制作為例，其加工等級屬于“餐廳現做”，雞蛋是現場打的，蒸柜也在門店，但雞油是中央廚房做的，蝦仁是湛江某水產公司冷鏈配送的。

中央廚房滲透到每一道菜品的加工環節，是連鎖中餐行業過去十年的發展結果，背后有資本追逐效率的盤算，亦有政策的助推。

14年前，國家層面首次提出“中央廚房”概念，推廣“生產基地＋中央廚房＋餐飲門店”新模式，規定其由食品藥品監管部門統一監管，希望加強規模化生產，嚴控食安風險。

一年后，以湘鄂情、俏江南為代表，主打高端宴請的中餐品牌在市場上遇阻。

然而，商業地產高速發展帶來的招商需求，帶動了連鎖中餐的擴張。

2012年的萬達商業年會上，首次展示了超過100座萬達廣場的分布計劃，覆蓋全國大部分重要城市。也是在這一年，西貝將門店搬進了商場。

2014年，西貝改造為面積300-500平方米的“小店”，三年內門店數量從60家擴張到近300家。同年，呷哺呷哺在港交所上市敲鐘，榮登“連鎖火鍋第一股”，每年新開門店超過100家。

擴張的背后，正是中央廚房在兜底。中國連鎖經營協會調查顯示，2016年，我國成規模的上千家連鎖餐飲企業中，中央廚房的普及率已經達70%以上。

根據智研咨詢的研報，2023年，我國中央廚房行業產值從2010年的21.7億元增長至256.9億元，中央廚房安裝量達到10773套。

回顧過往，有業內人士向南方周末記者評價，現在連鎖餐飲品牌打出“不使用中央廚房”的標語，或讓中餐標準化進程倒退了十年。

03■

“百店一味”的背后

中央廚房承載的不僅是艱難的中餐標準化，也是一代草根創業者的餐飲連鎖夢想。

1987年和1990年，肯德基、麥當勞分別在中國內地市場開出第一家門店。這一時期的餐飲創業者，無不受到“麥肯”模式帶來的連鎖化沖擊。

當一位在北京做珠寶生意的臺商看見，位于前門的肯德基排出幾百米的長隊，而路邊的餐飲店多是不成體系的小店時，另一位從大學退學、宣告“爺不念了”的內蒙古人正計劃給麥當勞寫信，希望成為它的加盟商。

前者把流行于臺灣的小火鍋在1998年首次引進大陸，以閩南語諧音取名“呷哺呷哺”，意為以食進補；后者則在1999年到北京開了一家“莜面美食村”，后更名“西貝莜面村”——莜面是一種以莜麥為原料的北方地區傳統面食。

呷哺呷哺創始人賀光啟表示，受“麥肯”模式啟發，他希望把火鍋和快餐結合，一人食的小火鍋正符合這樣“輕正餐”的定位。麥當勞和肯德基就像“餐飲界的黃埔軍校”，從“麥肯”跳槽來的員工，為呷哺呷哺早期選址、門店運營和供應鏈管理提供了助力。

2002年，在清華大學南門外的一條街上，創業十年的劉京京在200米內開出近十家餐飲店，茶餐廳、水煮魚、老北京炸醬面……品類各不相同，每家都掙錢。她回憶，在那個沒有外賣的年代，餐廳不靠規模擴張，只要做出特色，都能生意興隆。

然而，一年后的SARS疫情，讓劉京京引以為豪的餐飲店一夜之間關門落鎖。她這才意識到，沒有連鎖經營的餐飲，抗風險能力是硬傷，必須做一個“百店一味”的品牌。

SARS疫情后人們更重視健康，于是劉京京創辦了以營養粥為特色的嘉和一品。而原本打不過老北京銅鍋涮肉的臺式一人食小火鍋，意外引領了分餐制的健康飲食風尚，客流迎來爆發式增長。

明確走連鎖化之路后，中央廚房自然而然進入了這些創業者的視野。

餐飲企業的成本模型主要由食材、人工、租金三方面組成。招商銀行2021年發布的研報顯示，中央廚房可以節約10%的食材成本、35%的后廚成本、60%的后廚面積，為餐飲企業帶來10%-12%的利潤提升空間。

在開店之前，賀光啟先建了一個覆蓋食品加工、物流倉儲功能的工廠，呷哺呷哺也是國內最早一批自建中央廚房的中餐企業。

中央廚房被推崇，另一個原因是連鎖餐飲品牌不僅需要中央廚房提供標準化的產品，更需要用其實現更嚴格的安全質量管控。2010年前后，蘇丹紅添加、禽流感、三聚氰胺“毒奶粉”等重大事件曾敲響了食品安全的警鐘。

以嘉和一品為例，2006年，嘉和一品開到第六家門店，國內尚未出臺《中央廚房許可審查規范》，中央廚房也沒有國家標準，劉京京找到一家做學生餐的中央廚房，自己研發菜品標準、與對方合作生產。

2008年之后的4年間，劉京京先后在北京建起兩代中央廚房，從源頭采購核心原料，加工前進行嚴格的質檢、品控，確保無農殘、瘦肉精等添加物。

賈國龍亦有同感。他表示西貝在業內最早推出明廚亮灶，通過供應鏈和中央廚房的把控，有食品安全的底氣。“風波以來，西貝全國門店接受了各級政府監管部門的八十多次檢查，沒有一起違法違規處罰。”

04■

跑馬圈地，產能過剩

連鎖中餐高速狂奔的2010年代，行業對中央廚房的投資熱情高漲。

和君咨詢高級合伙人陳志強在《萬店盈利——餐飲連鎖盈利模式30講》一書中寫到，2014-2018年，供應鏈成為整個餐飲行業投融資的重點。

從中國餐飲食品行業披露的投資案例來看，這一時期，對餐飲供應與服務商的投資金額達1444億元，占餐飲食品行業總投資的一半。

暫停鍵在2020年后被摁下。

新冠疫情期間，西貝一度“現金流撐不過3個月”，曾經和“老干媽”陶碧華同樣堅稱“永不上市”的賈國龍，開始重新評估西貝擁抱資本市場的可能性。

已上市的連鎖餐飲企業，也面對巨大的營收壓力。年報顯示，2021年海底撈虧損41.6億元，出現了上市以來的首次年度虧損。海底撈推出“啄木鳥計劃”，于2021年底前逐步關停約300家經營未達預期門店。

曾經伴隨中餐連鎖企業擴張的商業地產也開始陷入困境。贏商大數據顯示，2024年，全國重點27城六百多個購物中心平均空置率創近四年新高。2025年，48座萬達廣場的股權被打包賣出。

一座動輒數千萬元的中央廚房，是連鎖餐飲企業的重資產投入。這也意味著，不是所有連鎖餐飲都有能力自建中央廚房。

成立于2011年的SUSU蘇蘇越南菜在北京有8家門店，創始人李雪柏表示，這些門店體量正處在一個“不上不下”的尷尬期，沒有財力布局中央廚房，仍然高度依賴廚師。

然而，有實力和野心擴張的連鎖餐飲，中央廚房通常按照未來3-5年，達到現有產能的3-5倍進行規劃，從多家連鎖中餐品牌了解到，自建中央廚房普遍面臨產能過剩問題。

賈國龍回憶，西貝的四家中央廚房都在疫情前布局，當時大家對未來消費市場的預期盲目樂觀，一家中央廚房按照覆蓋300家門店的規模設計，如今西貝全國門店數量也不過如此。

“餐飲企業自建中央廚房，只能在某一個時點做到與自身門店產能完全匹配。”劉京京說。

一家智能化中央廚房內，工作人員正在加工食品。視覺中國｜圖

05■

手藝和工藝選擇題

在產能過剩的泥潭中，被預制菜爭議波及的中央廚房，壓力進一步變大。

西貝華北中央廚房負責人表示，2025年9月以來，受西貝客流銳減、菜品制作流程調改影響，中央廚房從華北一百多家門店接收到的訂貨量一度減少了一半。

2025年12月底在西貝華北中央廚房觀察到，該中央廚房主要承擔門店部分菜品原料的預加工，如制作豆腐、配餃子餡、炒制南瓜籽等，此外還負責配制大部分菜品的調味料，如酸湯番茄醬、炒菜用油等。當天，工廠內機器并未全部運轉。

一位接近太二的業內人士表示，過去，太二中央廚房承擔醬料、蔬菜和肉類的加工處理，集中采購的活魚在中央廚房宰殺，后配送到門店切片腌制。

自從太二將酸菜魚制作調整為活魚現殺后，活魚需配送至門店，后廚單獨開辟了一塊空間作為魚池。

連鎖餐飲需要中央廚房，但連鎖餐飲的發展絕不僅靠中央廚房。特別是在要手藝還是工藝的這道選擇題面前，連鎖中餐給出的答案是：全都要。

賈國龍表示，西貝過去在食品工業化的道路上走得太快，在保障原材料質量、食品安全等級前提下，可以適當回調，“我覺得要兼顧手藝和工藝”。

文志宏則認為，標準化是中餐連鎖發展的必要條件，而非充分條件。不是有了標準化，就能做成大連鎖，還需要經營管理能力，更要求企業及時洞察消費者的需求，應需而變。

“以前業內認為，中餐標準化必須‘打倒廚師鬧革命’，但標準化是相對的。”

換句話說，中央廚房切配、物流的功能可以保留，而預加工的品類、程度可以根據菜品情況調整。“行業不可能倒退回去批發市場買菜的階段。”王洪濤說。

不過，也有人認為，過去中央廚房和中餐連鎖的發展走的是西式快餐的老路，忽視了中國人對餐飲新鮮度的獨特需求，眼下的調整也是在探索一條更適合本土的發展路徑。

06■

“先活下來再說”

是時候重新規劃中央廚房了。

文志宏指出，如何對中央廚房安排和布局，是連鎖中餐企業重要的經營決策。

有的企業選擇斷尾求生。疫情后，西貝陸續關閉三家中央廚房，僅保留位于北京市平谷區的華北中央廚房，華東、華南區域與第三方中央廚房合作。賈國龍指出，在預制菜風波之前，西貝對中央廚房的調整工作就已經啟動。

有的企業選擇成為第三方代工廠。嘉和一品早期依附第三方中央廚房，自建中央廚房后，也開放給行業內其他餐飲品牌和商超便利店進行代加工。

“中央廚房不一定要自己所有，但要為自己所用。”文志宏指出，中央廚房只是一個概念，其本質是集中加工和配送，麥當勞沒有所謂的“中央廚房”，但有自己的供應鏈和物流配送中心，實際上也起到了中央廚房的作用。

王洪濤認為，中央廚房和餐飲門店的運營是兩個體系，分別屬于工業和服務業，未來發展趨勢將是大型連鎖企業自建中央廚房，而后向中小餐飲企業開放社會化服務，形成專業化分工。

一家連鎖烤魚品牌創始人介紹，自己企業很早就砍掉了中央廚房業務，選擇和第三方頭部企業合作，發揮各自專長，“中央廚房要達到頂級的管理標準，需要投入大量資源和精力”。

把第三方服務做到極致的尖子生，是海底撈的蜀海供應鏈。其前身是海底撈的餐飲供應鏈子公司，而后發展為獨立的第三方食材供應鏈全托管服務商，服務了超過5000家連鎖餐飲品牌。

李雪柏也意識到實體店的生存之艱，她開始研究，如何將店內明星產品越南粉轉化為速食產品，拓展零售渠道。

取得“SC”（食品生產許可證），具備零售預包裝產品加工資質的一批中央廚房，定位也正在逐漸向零售食品加工傾斜。

嘉和一品在2025年底推出了小金碗有機五谷元氣粥等速食產品，通過布局零售業務釋放中央廚房產能。西貝華北中央廚房里，有專門用于制作早餐預制菜的生產線，銷售渠道僅為線上商城、盒馬、山姆超市等零售端。

相關負責人介紹，比如同樣是蒙古奶酪餅，零售產品是熟餅，在家加熱即可，而向門店供給的產品是發酵后的生餅，在門店現烤。

中央廚房定位調整后，要保障原料品質、食品安全不變，必然面對人工成本的上升。餐飲企業如何生存，這是下一步的難題，而多數餐飲人還沒有找到答案。

嘉和一品剛剛建成第四代中央廚房，劉京京希望用更智能化、精益化的管理，提升供應鏈效率。

“先活下來再說。用一句話形容連鎖中餐的現狀——活著就是勝利。”有業內人士坦言，供應鏈的優化雖可以遏制一定的“跑冒滴漏”，卻難以對利潤率提升產生重要貢獻。更多連鎖中餐餐飲人相信，只有等待寒冬過去，才有可能真正迎來生機。

“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，重要的是，不要死在明天晚上。”賈國龍說。

在風波期間，西貝對全國門店一線伙伴平均漲薪500元，獲得網友好評。賈國龍在采訪中透露，西貝人工成本確實在這一風波期間上漲，未來西貝還將繼續給伙伴漲薪漲待遇。

面對未來的長期發展，賈國龍表達西貝未來要打造“家庭歡樂餐廳”，“繼續深耕兒童餐。和以前標準化、少人化思路不同，我正在嘗試新的商業模式，在門店要多用人，用好人，而且待遇還要好，這可能也是未來連鎖餐飲探索的新路徑之一。”

面對曾經的規模夢想，賈國龍表示“未來要把擴張放慢，把欲望收縮一下，把這300多家店穩健經營好。”“但連鎖中餐的天花板還沒摸到，蜜雪冰城已經在全球開出五萬多家門店了，中餐也有可能跑出一個開遍全球的品牌，一定會有。”

來源 |南方周末

出品 | 餐飲O2O

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