媒體看遠大 | 斷腕與重生——遠大的戰(zhàn)略定力

以下內(nèi)容為報道原文：

標(biāo)題：斷腕與重生——遠大的戰(zhàn)略定力

十年前，當(dāng)整個行業(yè)仍在加杠桿擴張時，遠大集團卻開始了一場“主動縮表”的革命，這背后是康寶華董事長對行業(yè)規(guī)律的深刻洞察和非凡的戰(zhàn)略決心。

“縮表一定是痛苦的，好比剛開始給你吃糖感覺很好，但吃多之后，堆積脂肪，等到戒糖減肥的時候就會很痛苦?！边h大集團創(chuàng)始人、董事長康寶華曾用這樣一個生動的比喻來描述公司戰(zhàn)略調(diào)整的必然性。

2015年，當(dāng)國內(nèi)建筑市場仍處于黃金發(fā)展期時，康寶華已敏銳地察覺到風(fēng)險。他力排眾議、主動開啟縮表改革，這一在當(dāng)時被視作“逆流而行”的決策，卻讓遠大集團在后續(xù)行業(yè)寒冬中得以穩(wěn)健生存。

01 行業(yè)狂歡與理性退出

2011-2021年被普遍認為是建筑地產(chǎn)行業(yè)的“黃金十年”。許多企業(yè)在這一時期瘋狂擴張，利用高杠桿跑馬圈地。 然而，在這片繁榮景象下，康寶華卻看到了潛在的風(fēng)險。隨著國內(nèi)建筑市場飽和及行業(yè)惡性競爭加劇，他判斷這種依賴高負債的發(fā)展模式難以為繼。

2013年，遠大集團訂單達到200億元，但企業(yè)的資產(chǎn)負債率也達到了76%。面對這一數(shù)字，康寶華沒有沉迷于規(guī)模擴張的虛榮，而是清醒地認識到轉(zhuǎn)型的必要性。

從2014年底開始，沈陽遠大集團便著手籌劃“三去一降一補”工作。2015年初，公司正式開啟去杠桿、去金融化及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的艱難歷程。這一決策使得遠大成為行業(yè)內(nèi)最早實施主動縮表的企業(yè)之一。

02 縮表戰(zhàn)略的執(zhí)行藝術(shù)

縮表不僅僅是財務(wù)數(shù)字的減少，更是一場全面的戰(zhàn)略重組?？祵毴A帶領(lǐng)團隊從多個維度推進這場改革。

在財務(wù)層面，遠大集團放棄部分高風(fēng)險合同，重點狠抓現(xiàn)金流，不斷降低負債率。在業(yè)務(wù)層面，公司堅持每年留出一筆資金投入新興產(chǎn)業(yè)，培育平衡風(fēng)險的第二增長曲線。

康寶華的縮表策略并非簡單的全面收縮，而是“有進有退”。成熟大產(chǎn)業(yè)（遠大鋁業(yè)工程和遠大智能工業(yè)）負債率持續(xù)下降，而新興產(chǎn)業(yè)（遠大電力電子與遠大科技環(huán)保）則獲得更多資源投入。

這種結(jié)構(gòu)調(diào)整體現(xiàn)了康寶華的戰(zhàn)略智慧：縮表不是不做業(yè)務(wù)，而是更聰明地做業(yè)務(wù)。截至2025年10月，集團負債率已降至32.03%，財務(wù)結(jié)構(gòu)更趨穩(wěn)健。

03 行業(yè)爆雷與遠大的穩(wěn)健形成鮮明對比

當(dāng)時間來到2022年，整個行業(yè)面臨嚴(yán)峻考驗。一年內(nèi)就有多達30余家地產(chǎn)企業(yè)爆雷，5家建企破產(chǎn)。 這些企業(yè)中，負債規(guī)模超過2000億的就不在少數(shù)。這些企業(yè)的遭遇從側(cè)面印證了康寶華前瞻性決策的正確性。

在行業(yè)整體陷入困境之時，遠大集團卻實現(xiàn)了逆勢增長。2023年，在復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境影響下，遠大集團全集團銷售額觸底反彈達65億，同比增長93%。

同時，公司參與了一系列國內(nèi)外重點項目，包括全球最大單體公寓迪拜哈布圖爾水晶公寓、深圳灣超級總部基地的OPPO國際總部項目以及卡塔爾哈馬德國際機場等。這些成績展示了遠大集團在行業(yè)低迷期的強勁韌性。

（迪拜哈布圖爾水晶公寓效果圖）

（深圳灣超級總部基地OPPO歐加大廈效果圖）

（卡塔爾哈馬德國際機場效果圖）

04 康寶華的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力

康寶華在遠大縮表戰(zhàn)略中展現(xiàn)了非凡的戰(zhàn)略定力。在十年的轉(zhuǎn)型過程中，他始終堅信“原則”和“紀(jì)律”的重要性，并將此理念貫徹到企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。 在近期的一次高管會上，康寶華表示：“過去杠桿比較高的企業(yè)也付了該付的代價，遠大目前已經(jīng)沒有任何經(jīng)營風(fēng)險，所以現(xiàn)在不是看風(fēng)險，反而是看機會的時候?！?這番話反映了這位掌舵人對企業(yè)未來發(fā)展的信心。

康寶華還推動人才戰(zhàn)略的變革。他指出在一個企業(yè)環(huán)境中久了，員工會太熟悉這里的規(guī)則，太習(xí)慣按照原有套路出牌，從而導(dǎo)致創(chuàng)新性、破局力弱化。為此，遠大開始高調(diào)進行外部招聘，希望刺激內(nèi)部的奮斗欲。

在康寶華的領(lǐng)導(dǎo)下，遠大集團形成了獨具特色的管理理念。“奮斗改變命運、勞動創(chuàng)造價值、做人潔身自愛”成為企業(yè)文化的核心，也是公司戰(zhàn)略定力的精神源泉。

05 遠大戰(zhàn)略的未來意義

遠大集團的案例表明，在企業(yè)經(jīng)營中，守底線比擴張更需要勇氣，戰(zhàn)略定力比市場熱度更值得尊重。

隨著國內(nèi)經(jīng)濟進入新常態(tài)，許多行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型壓力。遠大集團的“主動縮表”戰(zhàn)略為其他企業(yè)提供了可借鑒的經(jīng)驗：真正的穩(wěn)健經(jīng)營不是順周期擴張，而是逆周期布局。

目前，遠大集團已步入“重啟增長快車道”和“低風(fēng)險運營”新階段。公司制定了繼續(xù)堅持內(nèi)生性增長和外延性擴張的戰(zhàn)略，力求實現(xiàn)銷售過百億的目標(biāo)。

遠大集團的成功轉(zhuǎn)型，體現(xiàn)了中國民營企業(yè)從追求規(guī)模擴張到注重質(zhì)量效益的戰(zhàn)略升級。這一路徑對中國實體經(jīng)濟的高質(zhì)量發(fā)展具有重要參考價值。

從上海中心大廈的“中國之巔”到英國泰晤士河畔“遠大”一條街，從新加坡最大民生項目400臺乘客梯到國產(chǎn)核主泵變頻器打破國外壟斷，遠大集團的業(yè)務(wù)已覆蓋全球155個國家和地區(qū)。未來，當(dāng)人們回望中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型之路時，遠大集團的“主動縮表”戰(zhàn)略定會被視為一個標(biāo)志性事件。