四川老長虹，急需新頻道

“天上彩虹，人間長虹”，這句蘊含一代人記憶的廣告語，見證了四川長虹從“中國彩電大王”到千億級企業(yè)集團的輝煌發(fā)展歷程。

只是，后續(xù)APEX欠款事件和技術(shù)豪賭的折戟，成為長虹發(fā)展轉(zhuǎn)折的標志性事件，2024年中國電視市場中，海信系、小米系、TCL、創(chuàng)維占據(jù)前四，長虹與康佳、海爾的合計市占率僅13.8%，已不復(fù)當年之勇。

為了緩解業(yè)務(wù)壓力，長虹開啟了與小米等互聯(lián)網(wǎng)品牌的代工業(yè)務(wù)。只是，能將多余產(chǎn)能蓄水的代工業(yè)務(wù)，代價往往是將原本屬于品牌的高溢價出讓，這也進一步侵蝕了長虹的利潤空間，以至于到了2024年，公司出現(xiàn)了“千億營收，四億利潤”的尷尬境地。

主業(yè)增長乏力，長虹則將突破口瞄準了AI領(lǐng)域。這些年，公司通過智能制造和供應(yīng)鏈優(yōu)化，已經(jīng)實現(xiàn)了一定程度的業(yè)績增長。如何將智能與高端更好綁定，將長虹缺失多年的高端品牌溢價一步步收回，在市場重現(xiàn)老牌榮光，持續(xù)的轉(zhuǎn)型與必要的耐心，都是前置條件。

一、爆紅的長虹為何退居二線？

2024年柏林國際消費電子展上，長虹全球首款滄海智能體AI TV高調(diào)亮相，憑借極強的人機交互與問答對話，一舉吸引了市場眼光。數(shù)月后，2025年滑雪世界杯，長虹電視搭載了更新的AI大模型再度登場，人們開始重新審視長虹身上的創(chuàng)新基因。

只是，長虹對外密集傳達AI賦能的利好消息，卻未能徹底打消資本市場的焦慮。2025年上半年，四川長虹扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤預(yù)計下滑約2.17%至25.82%，這是自2021年以來的首次下滑。

回望長虹的來時路，其前身是國內(nèi)唯一的機載火控雷達生產(chǎn)基地，1972年，隨著第一臺黑白電視機試制成功，“長虹”品牌正式誕生。

1985年，倪潤峰執(zhí)掌國營長虹機器廠后，毅然全力進軍彩電領(lǐng)域，推出了中國第一臺國產(chǎn)化彩色電視機CJ37A，使長虹迅速崛起為當時全國最大的彩電生產(chǎn)基地。

這一舉措雖然填補了國內(nèi)彩電市場的空白，但彼時正值國家開征特別消費稅，彩電成本應(yīng)聲上漲。加上家電購買仍需憑票供應(yīng)，真正能擁有彩電的家庭數(shù)量不多，國內(nèi)的彩電市場依舊沒有太多起色。

彼時，為了減緩庫存壓力，倪潤峰做出另一個大膽決定，將每臺彩電降價350元，并抓住國慶黃金周促銷，順勢一舉打開了市場。

這場中國家電史上爆發(fā)的首輪價格戰(zhàn)，收獲了市場的熱烈反響——長虹近20萬臺庫存迅速清空，質(zhì)優(yōu)價廉的彩電從此進入更多尋常百姓家。

由此，長虹步入高光了時刻。1996年，公司再次憑借價格戰(zhàn)擊退國際品牌的競爭，登頂中國彩電市場銷量冠軍。

1997年，長虹售出第1000萬臺彩電，成為國內(nèi)首家電視機產(chǎn)量突破千萬的企業(yè)。當時有媒體稱：“每賣出三臺彩電，就有一臺來自長虹。”

只是到了后來，長虹發(fā)展過程中出現(xiàn)了兩次較為重大的戰(zhàn)略失誤，則成為公司發(fā)展的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。

第一次是2001年APEX欠款事件，彼時，44億元的壞賬讓長虹元氣大傷，而幾乎在同一時期，四川長虹又做出了第二個具有爭議性的戰(zhàn)略決策。

2004年，國內(nèi)彩電企業(yè)正處在由顯像管（CRT）向等離子、液晶電視升級的技術(shù)路線十字路口。彼時的長虹堅定押注等離子技術(shù)，豪擲20億美元收購歐麗安等離子公司，后續(xù)又追加6.75億美元投入等離子面板生產(chǎn)，試圖掌控核心技術(shù)話語權(quán)。

然而，由于等離子技術(shù)前期相對封閉，而液晶技術(shù)應(yīng)用規(guī)模持續(xù)擴大、迭代加速，市場最終走向了液晶電視的陣營。

這場技術(shù)押注的失利，讓長虹等離子業(yè)務(wù)累計虧損超20億美元，大量研發(fā)投入付諸東流。與此同時，海信、TCL等競爭對手，則憑借液晶布局迅速搶占了市場。

數(shù)據(jù)顯示，到了2024年，中國電視市場中海信系、小米系、TCL、創(chuàng)維占據(jù)前四，長虹與康佳、海爾的合計市占率僅13.8%，已不復(fù)當年之勇。

二、代工的解藥

為了抵消自有電視機品牌市占率下滑帶來重大影響，四川長虹開啟了和小米等互聯(lián)網(wǎng)品牌代工的業(yè)務(wù)。

數(shù)據(jù)顯示，2024年長虹電視生產(chǎn)量高達1654萬臺，但自有品牌出貨僅約495萬臺，超過三分之二的產(chǎn)能用于代工。

代工與分銷業(yè)務(wù)雖在短期內(nèi)緩解了營收壓力，例如在2024年，以上兩項業(yè)務(wù)為集團營收貢獻超過819億元，占比近79%，卻進一步侵蝕了利潤空間。

數(shù)據(jù)顯示，長虹的ICT分銷業(yè)務(wù)毛利率長期徘徊在3%-4%，遠低于競爭對手20%-30%的綜合毛利率。同時，公司的電視業(yè)務(wù)毛利率雖然達到16%，但規(guī)模不到60億元。

種種因素作用下，也讓長虹在2024年陷入了“千億營收，四億利潤”的尷尬境地。

另一方面，代工模式能為集團產(chǎn)能兜底的前提，在于將品牌原本可能的豐厚溢價出讓，本質(zhì)是一種妥協(xié)的發(fā)展路線。并且，隨著代工模式的深入，一些潛在的問題也會浮出水面。

2017年長虹美菱和小米達成深度合作后，對小米這位大客戶逐漸形成了了依賴。近幾年，小米開始推進“去代工化”。2025年10月，小米武漢智能家電工廠正式投產(chǎn)，2026年將實現(xiàn)年產(chǎn)300萬臺空調(diào)，這意味著長虹的代工訂單也將面臨被分流的風險。

并且，代工另一個潛在風險，或許在于對自身品牌力的變相透支。

事實上，這些年長虹代工在為大客戶服務(wù)過程中，自身的品牌也不斷邊緣化。數(shù)據(jù)顯示，長虹自主品牌電視市場份額從2020年的9.8%下滑至2024年的6.3%。

為了爭奪存量市場，長虹在2024年再度祭出價格戰(zhàn)，通過“百城千店”促銷活動，將每臺55英寸4K電視價格壓至1000元甚至更低，遠低于同行1200-1800元的正常售價。

值得注意的是，長虹以價換量的策略卻在升級的市場中出現(xiàn)了一定程度的失靈。當海信、TCL等對手憑借Mini LED、高端畫質(zhì)芯片構(gòu)建技術(shù)壁壘時，長虹在核心顯示技術(shù)上的投入不足，使其產(chǎn)品在消費者眼中缺乏足夠的吸引力。

由此，單純的低價，已無法彌補創(chuàng)新缺失帶來的競爭力斷層。

與此同時，持續(xù)上漲的原材料成本進一步吞噬了集團本就微薄的利潤，最終導(dǎo)致2025年上半年長虹電視業(yè)務(wù)收入同比下滑12%。

三、押注AI，做高端“解”

先前，長虹董事長柳江曾明確提出：“所有業(yè)務(wù)都可以用AI重做一遍。”

增量突破，長虹將解題思路開始瞄準了AI領(lǐng)域。2024年初，長虹自主研發(fā)的“長虹云帆AI大模型平臺”通過備案，成為四川省首個獲批的AI大模型平臺。基于該平臺，長虹AI TV語音交互能實現(xiàn)“毫秒級響應(yīng)簡單指令”，多輪交互理解準確率達91%。

AI賦能確實在短期內(nèi)為長虹注入了強勁動能，通過智能制造和供應(yīng)鏈優(yōu)化，公司顯著提升了效率、降低了成本，并推動了業(yè)績增長。數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，長虹智慧家居業(yè)務(wù)營收達251.24億，同比增長超12%，在總營收中占比44.31%，成為公司第一大收入來源。

只是，以上由內(nèi)部效率提升的增長模式，要想在大眾消費市場施展，還需時間驗證。當下的大眾消費端，市場對過度智能化的反應(yīng)并不熱烈，多數(shù)用戶對家電智能功能的需求仍停留在“能用即可”，功能繁復(fù)往往伴隨操作復(fù)雜與價格上升，反而抑制了購買意愿。

由此，AI適配的消費場景則更加聚焦于高端賽道，而電視高端品類的打造則是一場復(fù)合大考，技術(shù)、場景、協(xié)同盛通、品牌調(diào)性等等方面都是一場精細較量。

值得注意的是，在技術(shù)沉淀領(lǐng)域，長虹研發(fā)投入相較競對者出現(xiàn)了長期不足。數(shù)據(jù)顯示，2020年至2025年上半年，長虹研發(fā)費用率始終維持在2%左右，顯著低于海信家電、TCL科技等同行3%-6%的投入水平。

目前，傳統(tǒng)家電行業(yè)已全面進入存量競爭階段，向高端化突圍成為企業(yè)共同的戰(zhàn)略選擇。而研發(fā)上的落后，直接導(dǎo)致長虹在Mini LED等關(guān)鍵顯示技術(shù)迭代中逐漸掉隊。

2024 年，海信、TCL、創(chuàng)維、小米已搶占國內(nèi) Mini LED 電視市場九成份額，而長虹卻遲遲未能推出有力的競爭產(chǎn)品，在高端戰(zhàn)場幾乎失聲。

技術(shù)賽道擠不進高端，長虹轉(zhuǎn)而試圖通過體育營銷重塑品牌形象。2024年，公司相繼成為國際雪聯(lián)滑雪世界杯官方合作伙伴、澳大利亞橄欖球悉尼龍隊贊助商，并亮相德國保時捷網(wǎng)球大獎賽，試圖通過體育營銷沖刷自身的低價標簽。

不過，長虹品牌在常年的低價比拼中，形象已被逐漸固化，加之產(chǎn)品這些年技術(shù)亮點與沉淀相對有限，尤其是，品牌認知的轉(zhuǎn)變往往需要時間和持續(xù)的投入，但從長虹目前較為有限的利潤來看，似乎難以支撐長期的高端化戰(zhàn)略。

以上種種掣肘的存在，無疑對長虹的高端化營銷帶來了更多不確定性。此時，要讓大多數(shù)消費者去為品牌支付更多溢價，難度實在不小。

近年來，長虹積極拓展多元布局，逐步構(gòu)建起涵蓋智慧家居、通用設(shè)備ICT綜合服務(wù)等領(lǐng)域的業(yè)務(wù)版圖，只是，現(xiàn)階段來看公司的業(yè)務(wù)競爭壁壘相對有限：目前，長虹家電業(yè)務(wù)在價格戰(zhàn)中起伏，ICT服務(wù)毛利率僅3.7%。

從這點上說，廣泛的業(yè)務(wù)線雖能分散經(jīng)營風險，卻也稀釋了公司的戰(zhàn)略聚焦與資源投入，導(dǎo)致各板塊都難以實現(xiàn)突破性發(fā)展和樹立競爭壁壘，成為營收支柱，反而還讓公司陷入“樣樣通、樣樣松”的境地。

多年轉(zhuǎn)型過后，這家老牌企業(yè)仍在努力探索著確定性。

--THE END--