用錯(cuò)一個(gè)人，組織會為此付出多年代價(jià)

關(guān)注吳大爺二三事，一起共同成長

知識分享 丨生活感悟

學(xué)習(xí)思考，尋找自我。

大家好，我是滿肚子雞湯的吳大爺，一個(gè)天天在鍵盤上敲打心靈，喜歡給人講知識講故事的男人。

這些年，我對“戰(zhàn)略”“風(fēng)口”“方法論”越來越?jīng)]那么著迷了。

反而是人，讓我越來越敬畏。

因?yàn)槟阒灰谝粋€(gè)組織里待得足夠久，

就一定會發(fā)現(xiàn)一個(gè)殘酷規(guī)律：

絕大多數(shù)失敗，都不是方向錯(cuò)了，

而是人錯(cuò)了。

方向錯(cuò)了，頂多浪費(fèi)一段時(shí)間；

人錯(cuò)了，往往會拖垮一整個(gè)系統(tǒng)。

一、用人這件事，人類天生就不理性

我們很少承認(rèn)，但事實(shí)是：

人在招人這件事上，幾乎天然帶偏見。

線性思維的人，喜歡線性思維的人；

發(fā)散思維的人，欣賞天馬行空的人；

謹(jǐn)慎的人，覺得激進(jìn)的人不靠譜；

激進(jìn)的人，嫌謹(jǐn)慎的人太慢。

我們總是不自覺地，用“像不像我”來代替“適不適合”。

于是面試看起來很專業(yè)，

實(shí)際卻常常是價(jià)值觀投票+氣味相投。

更隱蔽的一點(diǎn)是：

很多人并不知道自己真正需要什么樣的人。

他們腦子里有個(gè)模糊的人設(shè)：

“這個(gè)崗位應(yīng)該是這樣的人。”

但這個(gè)“應(yīng)該”，往往是拍腦袋的，

是路徑依賴的，是過去經(jīng)驗(yàn)的幻覺。

二、最危險(xiǎn)的，是“我以為這個(gè)崗位就該這樣”

我見過太多招聘翻車，源頭都來自一句話：

“這個(gè)崗位，應(yīng)該具備這些能力。”

問題是，你真的驗(yàn)證過嗎？

很多時(shí)候，這是一個(gè)錯(cuò)誤的反向推導(dǎo)：

l你看見成功的人

l你總結(jié)他們的特質(zhì)

l然后倒推出崗位畫像

但你忽略了一個(gè)事實(shí)，

那個(gè)人的成功，未必是因?yàn)檫@些特質(zhì)。

可能是環(huán)境、時(shí)機(jī)、組織結(jié)構(gòu)、甚至運(yùn)氣。

于是你開始不斷復(fù)制一個(gè)并不成立的模型，

最后發(fā)現(xiàn)人越來越像，結(jié)果卻越來越差。

三、不要“因人設(shè)職”，這是一個(gè)慢性毒藥

很多公司喜歡干一件事：

因?yàn)橛羞@個(gè)人，所以給他設(shè)計(jì)一個(gè)位置。

短期看，很合理；

長期看，幾乎必然出問題。

因人設(shè)職，本質(zhì)上是職責(zé)開始模糊、權(quán)責(zé)無法界定、成敗難以評估。

久而久之，這類崗位往往會變成老板的出氣筒、萬能背鍋位、或“啥都管、啥都不真負(fù)責(zé)”的灰色地帶。

組織一旦出現(xiàn)大量這種角色，效率一定會崩。

正確的順序永遠(yuǎn)是先想清楚事，再找合適的人。

而不是反過來。

四、真正稀缺的，不是能力，是“自我認(rèn)知”

我越來越覺得能客觀認(rèn)識自己的人，極其稀缺。

絕大多數(shù)人有兩種毛病：

1.高估自己的優(yōu)點(diǎn)

2.或完全意識不到自己的短板

而真正能成長的人，往往具備一個(gè)特征，

他們知道自己不擅長什么。

這非常重要。

因?yàn)橐粋€(gè)人只有意識到缺點(diǎn)，才有可能修正，

而意識不到，意味著十年后，他大概率還是這樣。

招一個(gè)能力一般、但有自知之明的人，

往往比招一個(gè)能力很強(qiáng)、但自我感覺爆棚的人，要安全得多。

五、別迷信“成功履歷”，尤其是空降

我對“空降高管”一直保持警惕。

不是說他們一定不行，而是外部成功，極難被完整復(fù)制。

很多人忽略了：

l組織文化

l權(quán)力結(jié)構(gòu)

l隱性規(guī)則

l歷史包袱

這些東西，才是真正決定一個(gè)人能否發(fā)揮的土壤。

一個(gè)人在別處成功，可能是因?yàn)樯霞壗o了足夠空間、下級已經(jīng)成熟、組織天然適配。

換個(gè)環(huán)境，這些條件未必存在。

所以不要假定在別處成功的人，也一定適合你。

六、警惕“不切實(shí)際的理想主義者”

還有一類人，看起來特別正確，但非常危險(xiǎn)。

他們愛講人應(yīng)該怎樣、組織應(yīng)該怎樣、世界本該怎樣。

但他們對真實(shí)的人性、真實(shí)的行為模式、真實(shí)的約束條件，幾乎沒有體感。

只會講“應(yīng)該”的人，往往不適合負(fù)責(zé)“結(jié)果”。

他們更適合寫方案、講理念、做評論，

但一旦讓他們面對復(fù)雜現(xiàn)實(shí)，往往會選擇逃避、甩鍋或空轉(zhuǎn)。

七、薪酬不是成本，而是信號

很多公司在薪酬上非常短視。

一邊喊著要人才，

一邊給著“勉強(qiáng)能接受”的待遇，

還指望對方長期投入。

這是典型的自欺欺人。

好的薪酬結(jié)構(gòu)，至少要做到兩點(diǎn)：

穩(wěn)定性——讓人安心

可能性——讓人看到未來

錢不是萬能的，

但不合理的錢，一定是致命的。

當(dāng)你真正了解一個(gè)人，你大致就能判斷他能為你創(chuàng)造什么價(jià)值，

以及他是否值得長期綁定。

八、沒有人能單獨(dú)取勝，但每個(gè)人都在對抗

書里有一句話我很喜歡：

沒人能靠一己之力單獨(dú)取勝，但每個(gè)人都必須戰(zhàn)勝對手。

這個(gè)“對手”，很多時(shí)候不是別人，

而是惰性、認(rèn)知偏差、自我感覺良好、對現(xiàn)實(shí)的逃避。

組織也是一樣。

用人這件事，本質(zhì)上是：

與人性對抗，與概率博弈。

你永遠(yuǎn)無法保證全對，

但可以通過系統(tǒng)性思維、科學(xué)方法，把錯(cuò)誤概率降到最低。

結(jié)語：用人，是最高級的管理能力

我現(xiàn)在越來越相信一件事，

一個(gè)組織的上限，不是戰(zhàn)略，而是用人水平。

看一個(gè)管理者是否成熟，只要看三點(diǎn)：

1.他把關(guān)鍵位置交給了誰

2.他是否容忍不合適的人長期存在

3.他是否愿意為用人錯(cuò)誤付出代價(jià)

用錯(cuò)一個(gè)人，

不是一次失誤，

而是一筆持續(xù)多年、不斷復(fù)利的壞賬。

吳大爺?shù)囊痪?strong>雞湯

做事，拼的是能力；

用人，拼的是認(rèn)知；

守人，拼的是格局。

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我是吳大爺，夜風(fēng)同學(xué)

愿一路陪你共同成長！