今年再開12家店：朱曉靜說的“根基”，山姆還要等多久？

出品/壹覽商業

作者/蒙嘉怡

編輯/薛向

頭圖/小紅書@瞎溜達

有什么超市，需要消費者排上一小時隊，擠在堪比春運的人潮中購物？

“山姆。”李晨晨不假思索道。

元旦期間，她對天津山姆“山河四省5A級景區”的稱號有了切身體驗——進門排隊40分鐘，場內人潮堪比跨年現場。原本一小時的采購計劃，最終耗去一整天，很多商品甚至沒搶到。“以后再也不會在節假日去山姆了。”她嘆息道。

圖源/小紅書@小寶寶彤醬

這樣的場景在全國山姆門店同步上演：南京排隊超80分鐘，合肥進車庫需半小時，中山停車場停滿上千臺車，大連山姆排隊45分鐘……

洶涌的人潮直接轉化為驚人的業績：據商業觀察家報道，2025年，山姆中國的銷售額突破1400億元人民幣，意味著同比銷售增幅達到了40%左右，付費會員數超過1070萬。在最新的財報中，其交易量仍保持著兩位數增長，中國市場的會員增長已成為沃爾瑪國際業務會員費收入的重要引擎。

山姆在華的亮眼表現多次被全球高層點贊，中國區總裁、首席執行官朱曉靜也成為沃爾瑪入華30年來，首個站上沃爾瑪投資者會議上的中國區CEO。

這么大的基數還能實現大號雙位數的高增幅，或許與新店創紀錄擴張脫不開關系。2025年，是山姆中國擴張速度空前的一年，新開了10家店，總店數達到63家。而據壹覽商業不完全統計，2026年，山姆中國還要繼續提速，至少開出12家店。

擴張的油門，一踩再踩

山姆在中國的擴張史，是一輛不斷加速的跑車。

在2016年之前的二十年，山姆處在探索期和本土化過程，姿態謹慎，只開了12家門店，其中，2002年在長春前進大街開出的北方首家山姆，2004年關店轉型為一家沃爾瑪購物廣場。

轉折點發生在2019年——全球倉儲會員店巨頭Costco進入中國大陸市場。自此，山姆仿佛按下了加速鍵，2019至2024年，新開門店31家，超過過去二十多年總和。

2025年，山姆更是火力全開，一口氣開出了10家新店，創下入華29年來的新開業歷史紀錄，總門店數量達到了63家。這些門店分布廣泛，從深圳到北京，從新一線城市到縣級市，這種地域布局，顯示出山姆在中國市場全面鋪開的戰略意圖。

與此同時，山姆前置倉加云倉的數量已經達到500多個，多個城市僅一家門店也能實現銷售范圍全城覆蓋，3公里一小時、全城半日達。

2026年，油門被深踩到底。據壹覽商業不完全統計，目前已有21家山姆在建，其中12家明確將在今年開業，3家在2026年底、2027年初營業。這些新開門店很明顯呈現出加密已有市場、探索北方空白市場的趨勢。

具體看，2026年，山姆將首進河北省，在石家莊開出首店，填補了在京津冀城市群中河北一側的空白，完善了華北布局；山東省一次性進入兩個核心城市，包括濟南、青島，能有效覆蓋山東半島；佛山連進兩區；同時，向經濟強勁的縣級市乃至城鎮下沉，進入全國百強縣江陰市，落子東莞經濟強鎮厚街鎮。

同時，在已有門店的城市內，向新興副中心或未覆蓋的行政區延伸，以覆蓋更廣的本地客群。繼昌平、順義、大興后，繼續在北京外圍區域布局，新增房山店；天津東麗店選址上東金茂智慧科學城，這類區域伴隨產業發展會導入大量高素質、高消費潛力人口，具備長期價值；無錫則在主城區繼續布局。

耐人尋味的是，就在山姆全力狂奔的同時，沃爾瑪中國區總裁、首席執行官朱曉靜在“2025中國零售領袖峰會”上發表了題為《持續進化，重塑價值》的主題演講。她強調：“相比于追逐外在的‘風向’，構建內在的‘根基’更為重要。”

一邊是高速擴張、急于跑馬圈地的激進姿態，一邊是警醒行業、強調夯實根基的理性發言，朱曉靜的表態與山姆的實際行動形成反差。山姆，到底怎么了？

2025，山姆危機元年

與門店擴張的輝煌數字形成對比的，是山姆在2025年遭遇的史無前例的信任危機。

山姆中國前任總裁文安德曾說過：“會員是山姆的命脈。”而他的三大核心原則便是有限SKU、高價值/低毛利商品以及嚴格的運營紀律。毫無疑問，精選是一切關于商品理念的核心，同時也是山姆的口碑。

但這份曾經穩固的根基，正被一系列問題侵蝕得千瘡百孔，而這一切的背后，都與朱曉靜強調“根基”卻放任擴張的矛盾選擇息息相關。

首先，是選品邏輯的改變。一方面，自有品牌Member’s Mark（MM）部分產品規格或品質開始縮水，有網友曬出，同價位的MM有機大豆從“一級”變為“三級”。

另一方面，大量國產品牌換上“洋馬甲”，盼盼被改成了Panpan；“Charcheer”就是恰恰；徐福記、喜之郎、衛龍等童年品牌也以高纖維、低GI、進口風味等標簽重新亮相。

其次，商品力的根基正在動搖。2025年成了山姆的“食安危機年”，從牛奶箱中飛出的活蟲，到霉變草莓、“陰陽標簽”鹵菜，十余起重大事件在社交媒體上接連爆出。黑貓投訴平臺上，針對山姆的投訴量已突破1.38萬條。

更具諷刺意味的是，12月朱曉靜剛強調“信任是贏得的”，隨后便有消費者在麻薯盒中發現活老鼠。這與她所闡述的“商品之魂，成于感性，在于洞見用戶對美好生活的向往”形成反差——會員向往的顯然不是這樣的“驚喜”。

最為關鍵的是，體驗與組織承受重壓。2025年底，山姆APP改版，恰逢前阿里高管劉鵬接任CEO，引發用戶大規模“告御狀”式投訴。與此同時，騎手與基層員工的權益保障問題頻發。

朱曉靜所言的“根基”，在這些具體而微的裂縫中，顯得格外蒼白。在壹覽商業看來，山姆問題頻出，與其近兩年的高速擴張直接相關。

山姆的核心競爭力源于對稀缺、優質商品的掌控力。但當門店數翻倍、會員數從300萬暴增至超千萬時，那些“小而美”的獨家供應商產能迅速見頂。即便立即建廠，投產也需一至兩年周期。為填補產能缺口、跟上擴張節奏，山姆開始引入規模大、供貨快的大眾化品牌，或是降低標準增加中小供貨商的數量，客觀上導致商品獨特性下降、增加品控風險。

而且，極速擴張是對組織運營能力的極限壓榨，山姆的體驗與管理體系已顯疲態。APP改版引發用戶大規模“聲討”，暴露了其與消費者溝通的遲鈍與傲慢。在后端，品控流程被迫為“快”讓路。據《超市周刊》報道，山姆對供應商的審核周期從原本的90天壓縮至45天，冷庫抽檢頻次也直接減半，同樣也增加了相關的安全風險。

朱曉靜強調“科技的最高使命是延伸我們的共情去連接”，但現實是，基礎的運營共情與管理精度，已在追逐速度的路上被遠遠拋下。

何時打根基？

朱曉靜提出了問題，但山姆的身體卻誠實地選擇了另一條路。2026年至少新開12店的計劃表明，狂奔仍是當下唯一可見的節奏。

“構建內在的根基”不能只是一句停留在演講中的漂亮話。它意味著必須做出抉擇：是繼續追逐開店數量，還是為修復商品品質、提升會員體驗、夯實組織管理而投入重金、甚至主動調整擴張節奏？

山姆的成功始于對“精選”和“會員價值”的堅持，而其最大的風險，可能正來自于對此的背離。市場不會一直為盲目擴張買單，會員的信任也經不起反復消耗。

朱曉靜口中的“根基”，何時才能從演講臺走向山姆的門店、供應鏈與管理體系？市場與會員，都在等待這個答案。