專訪北大宮玉振 | AI時代，企業可以向特種部隊學什么？

北大國發院管理學教授宮玉振

在AI時代，企業面臨著前所未有的挑戰。傳統的工商管理理論在應對極端不確定性時顯現出局限性，而軍隊在極端環境下的管理經驗為現代企業，尤其是處于AI浪潮中的組織提供了寶貴啟示。軍事與商業，這兩個看似迥異的領域，在應對不確定性、建立韌性組織和培養領導力方面有著深刻的共通之處。

AI時代，企業如何打造自己的“特種部隊”？本刊研究總監齊卿，就此話題專訪了北京大學國家發展研究院宮玉振教授。希望本文能為企業提供有益的借鑒。

軍事與商業：極端環境下的管理智慧

軍隊與企業最大的區別在于環境本質。傳統工商管理理論建立在相對穩定、可預測的環境假設之上，追求效率和利潤最大化。而軍隊則天然面對極端不確定性、高壓力與生死考驗，其核心目標是生存和勝利。這種環境差異塑造了軍隊獨特的管理特質，恰好是當今“烏卡時代”(VUCA)企業所迫切需要的。

軍事戰略家克勞塞維茨提出的“戰場迷霧”概念，精準描述了軍隊必須在信息不完整、時間緊迫、壓力巨大的情況下做出決策并取得勝利的現實。這種能力在黑天鵝事件頻發的今天顯得尤為珍貴。傳統工商管理理論傾向于用復雜預測模型和詳細規劃來消除不確定性，但當真正的黑天鵝出現時，這套體系往往會失靈。軍隊則教會我們如何接受并應對極端不確定性，而非試圖完全消除它。

軍隊對領導力的理解也超越了傳統工商管理理論。在軍隊中，領導力意味著深刻的責任。將軍的決策直接關系到下屬生死，這種責任深度塑造了軍隊領導力的本質：值得他人托付生命。

從組織角度看，軍隊打造的是命運共同體，而非利益共同體。士兵必須將自己的后背甚至生命毫無保留地交給戰友，這種基于生存的信任超越了企業中基于KPI的協作關系。軍隊還特別重視韌性——面對失敗、壓力和最嚴苛的環境，能在崩潰邊緣恢復并繼續前進的能力，正是當今企業需要的核心競爭力。

軍隊戰略的另一個特點是簡潔清晰。軍事戰略必須讓所有人都能立即理解，戰略意圖必須穿透所有層級。

SAS組織架構：AI時代的組織范式

英國特種空勤團(Special Air Service，簡稱SAS )作為一支特種部隊，其運作環境與AI時代企業面臨的狀況高度相似。SAS在高度不確定、信息極其復雜、風險極大、變化極快的環境中執行任務，這種環境特征恰恰類似于當今AI時代企業的現實處境。從SAS的組織架構中，企業可以汲取諸多寶貴經驗，為構建適應AI時代的新組織形態提供指南。

首先，從管理哲學層面，必須實現從傳統的“命令和控制”到“意圖和信任”的根本性轉變。SAS的上級不會下達每一步的具體命令和指令，而是只提供戰略意圖——明確最終目標，闡明為何要達成這一目標，以及設定行動邊界，如時間限制、規則限制和資源限制。總部的唯一職能是保證作戰中隊能夠更自由、更高效地完成任務，而非干預具體執行。這種管理模式要求領導者角色發生根本轉變，從傳統的“指揮官”轉變為“資源協調者”和“意圖提供者”。領導者需要清晰傳達戰略意圖，協調必要資源，同時充分信任團隊在理解意圖后能夠自主找到最佳執行路徑。

其次，SAS以四人巡邏組為基本作戰單元，這些小單元可根據任務需要靈活組建成更大的隊伍。每個小單元高度自治，但共享指揮意圖、保持緊密通信、擁有多元技能并相互配合。這一架構對AI時代的企業具有深刻的借鑒價值：在AI時代，企業應圍繞市場、客戶或產品組建小型特遣隊，充分授權，讓這些小團隊成為獨立的作戰單元。AI多智能體等技術能夠為這些小團隊提供強大支持，通過數據分析平臺、自動化流程和預測模型，大大增強小團隊的決策與執行能力，使其能夠像特種部隊一樣快速感知市場、做出決策并立即執行。

再次，SAS采用任務導向的動態編組方式。團隊根據任務需要臨時組建，任務一旦完成，團隊即解散，成員回到資源池或進入新任務。這種模式打破了傳統部門墻，實現了真正的組織敏捷性。對企業而言，這意味著根據項目需要組建跨職能團隊，任務完成后成員可回到原部門或加入新項目，從而避免僵化的組織結構阻礙創新和響應速度。

在人才選拔方面，SAS強調“潛能大于技能”。他們考察候選人的核心素質包括好奇心、學習能力、協作能力和心理韌性，而非僅關注專業技能。這一點在AI時代尤為重要——技能可能很快過時，但學習潛能和適應能力是永恒的。SAS在選拔過程中特別看重個體在極端壓力下能否獨立思考、主動協作、情緒穩定以及對團隊有承諾。對于企業而言，這意味著重新定義文化契合度，尋找認同核心價值且具備負責任個性的人才，而非簡單追求與領導者相似或盲目服從的員工。

選拔之后，SAS通過高強度訓練不斷提升團隊能力，建立“簡報—行動—復盤”的閉環機制。每次行動前進行詳細任務簡報，確保每個人都理解任務目標、分工職責；行動后立即進行無等級、不記名的復盤，找出問題并吸取教訓。在AI時代，企業可以利用技術進行數據分析、客戶反饋和市場結果評估，生成自動洞察，為復盤提供更高效的支持，加速將個體經驗轉化為組織智慧。

SAS的組織文化也值得企業借鑒。在這個組織中，領導不擺架子，“誰擺譜誰走人”。他們尊重專業能力而非職位頭銜，成功歸于團隊，失敗共同承擔。這種文化特別適合AI時代的組織——淡化層級、強化使命，使團隊成員為共同目標奮斗。SAS的成員身上有強烈的榮譽感和認同感，這種精神層面的激勵遠超過物質回報和職位晉升。它們為有個性的人提供個性化平臺，讓每個成員能在充分展現個性和能力的過程中實現自我價值，這恰恰是頂尖人才最看重的。

領導力與韌性：應對不確定性的核心能力

在極端環境下，韌性已成為領導力的核心組成部分。SAS的格言是“勇者必勝”，但組織深知不可能永遠勝利。真正的領導力不僅體現在順境中的指揮，更體現在逆境中的韌性和復原能力。韌性領導力可分為三個層面：個人韌性、團隊韌性和組織韌性，這三個層面相互支持、共同作用。

個人韌性是基礎，表現為情緒極其穩定、復原力極強、能從失敗中快速學習的能力。SAS長達6個月的嚴苛選拔過程正是為了篩選出具備這些特質的人才。在高壓環境下，能否保持冷靜思考、不受情緒干擾、迅速從挫折中恢復，決定了個人乃至整個團隊的生存能力。在AI時代，技術迭代加速，市場變化無常，領導者必須具備強大的個人韌性，才能在不確定性中保持清晰判斷。

團隊韌性則體現為成員間的相互支持系統。在SAS中，當一個人受傷或失敗時，其他成員會全力協助其恢復，這種團隊韌性為個體提供了強大的心理支持。團隊成員相互信任，深知在困難時刻會得到隊友的支持，這種安全感使他們敢于冒險、勇于嘗試。在企業中，建立這種相互支持的團隊文化，能夠讓成員在面對挑戰時更有勇氣，也更容易從失敗中恢復。

組織韌性更為關鍵，表現為對環境變化的整體適應能力。韌性領導力的核心轉變是從“提供穩定”轉向“駕馭混亂”。傳統領導力模式試圖為組織創造穩定、可預測的環境，但在今天的烏卡時代，這已不再可行。韌性組織像能經受風浪的船只，而非尋求風平浪靜的港灣。當黑天鵝事件出現時，韌性組織不會癱瘓，而是可以持續運轉，甚至能從中獲益。

韌性領導力的最高境界是“反脆弱”——不僅不被波動、壓力、挑戰和不確定性所傷害，反而能從中獲益并不斷成長。在AI時代，技術迭代加速，沒有人能永遠正確。快速失敗、快速學習成為個人的必備能力。SAS的理念是“失敗不可怕，每一次失敗都是成長的開始”。領導者需要創造一種文化，讓團隊成員敢于嘗試、不懼失敗，并從每次失敗中汲取教訓。

分布式、去中心化的領導結構是構建韌性組織的關鍵。在SAS中，每個成員都具備多元技能，能夠在需要時承擔不同角色。這種能力分布在組織各處，確保局部失敗不會導致全局崩潰。當一個小組受損，其他具備同樣能力的小組可以迅速補位。在企業中，培養多技能人才、建立去中心化的決策機制，能夠顯著提升組織韌性，使其在面對不確定性時更具適應能力。

個性與團隊：平衡之道

SAS最令人驚嘆的成就之一是解決了個性與團隊之間的根本矛盾。它能將極其獨立、具有主見的個體凝聚成高度自律、協同一致的團隊。這種平衡對于當今強調創新與協作并重的企業尤其重要，為如何在保持個體創造力的同時實現團隊協同提供了寶貴經驗。

首先，選拔環節是平衡個性與團隊的第一步。SAS在長達6個月的選拔過程中，特別關注候選人的核心價值契合度和負責任的個性，而非表面的一致或盲目服從。他們尋找的是在極端壓力下仍能獨立思考、主動協作、情緒穩定、對團隊有承諾的個體。這種“負責任的個性”是關鍵——個性不等同于任性。真正的個性是在認同核心價值基礎上的創造性表達。對企業而言，這意味著重新定義“文化契合度”，尋找認同核心價值且具備負責任個性的人才，而非簡單追求與領導者相似或無條件服從的員工。

其次，建立“框架下的自由”是平衡的核心機制。SAS確立了少數不容妥協的核心原則（如價值觀、戰略意圖），在這些原則內給予成員百分之百的自主權。每個成員都知道他們在框架內擁有充分的自由，同時理解框架邊界的不可逾越性。對企業而言，這意味著明確不容妥協的核心原則，同時在執行方法上給予充分自由，包括工作方式和時間安排。這種“目標很清晰，責任很明確，信任很充分，價值很一致”的框架，使每個個性獨特的成員都能在共同使命下找到自己的軌道，爆發出遠超個體之和的能量。

儀式感與共享經歷是凝聚團隊的重要元素。SAS通過共同經歷艱難挑戰、一起打贏硬仗，將個體意識轉化為強烈的團隊榮譽感。每次行動前的詳細簡報和行動后的集體復盤，都包含強烈的儀式感，強化團隊認同。企業可通過設定雄心勃勃、需要突破極限才能完成的目標，或共同攻克技術難關，創造這種共享經歷。當團隊一起經歷非凡挑戰并取得成功時，個體的榮譽感會自然融入團隊榮譽，個性與團隊的矛盾得以化解。

信任與責任的結合是平衡個性與團隊的關鍵機制。在SAS中，上級信任下級理解了意圖，下級信任上級會承擔責任。這種徹底的信任帶來徹底的責任——被信任的人自然愿意承擔責任。企業應避免半信半疑的授權，同時強化“授權與責任”的文化認知。當員工感受到充分信任，他們會更愿意承擔責任，也會更尊重團隊邊界。

SAS有一條著名準則：“要么帶頭，要么跟上，要么讓開”。這看似簡單的原則背后，是對平衡個性與團隊的深刻理解。在SAS中，領導不是基于職位，而是基于情境——在特定情境中最有能力的人自然承擔領導職責。“讓開”不是恥辱，而是為了完成任務、對組織有所貢獻。企業中往往難以讓員工“讓開”，因為這觸及人性深處的不安全感和自尊心。SAS解決這一問題的關鍵在于將完成任務的優先級置于個人榮譽之上，讓開被視為一種貢獻而非失敗。同時，組織提供多通道發展路徑，不適合管理的人可以在專業通道上獲得同等甚至更高的認可和回報。對于讓開的人，組織也會給予支持幫助其提升，或讓他們有尊嚴地離開，這些制度幫助成員建立了心理安全感，使“讓開”成為可能。

海盜式創新：打破常規的突破之道

SAS代表的海盜式創新模式對當前AI時代企業創新具有良好的借鑒價值。與傳統海軍不同，海盜是非正統的、靈活的、以小博大的創新者。企業若想突破常規，需要組建“海盜小隊”——由精英組成的小型特遣隊，而非從正規軍中抽調人員。這些小隊應有明確的目標、高度自主權，直接向最高領導匯報，獨立于現有業務部門。

同時，企業需要為創新團隊制定類似《海盜憲章》的規則，明確終極目標、預算和自主權范圍，允許他們繞過常規采購、人事審批等流程。還要賦予他們資源“掠奪權”，能在公司內部獲取數據、算力和人才。

海盜文化的精髓在于結果導向而非流程完美。評價創新團隊的標準應是能否解決問題，而非報告數量或會議次數。海盜允許“聰明的失敗”，快速學習、快速迭代。他們敢于挑戰最神圣的假設和流程，包括那些雖在盈利但已近過時的產品。

戰術上，海盜強調敏捷、突然襲擊、出其不意，利用對方弱點以小博大。企業創新同樣需要找到“裝著黃金但護衛薄弱”的目標——業務價值高但被傳統部門忽視的痛點，避免紅海競爭，用巧勁而非蠻力取勝。

向軍隊學習并不意味著使企業軍事化，而是汲取在極限環境下驗證過的人性、組織、領導力和戰略智慧。SAS等軍事組織在極端壓力下發展出的管理精髓，為AI時代企業提供了有益的參考：從“命令控制”到“意圖信任”的管理哲學轉變；以小團隊為單位的靈活組織架構；注重潛能而非技能的人才標準；框架下的個性自由；以及海盜式的創新精神。

在烏卡時代，企業需要的不僅是效率，更是韌性；不僅是利潤，更是生存與勝利。軍事智慧告訴我們，真正的組織力量不在于消滅個性，而在于讓每個有獨特個性的成員在共同使命下找到自己的軌道，爆發出遠超個體之和的能量。當企業能夠讓員工在框架下展現個性，在使命中凝聚成團隊，在混亂中保持韌性，它們就擁有了在AI時代生存和繁榮的核心競爭力。

正如克勞塞維茨所言：“戰爭中一切都很簡單，但最簡單的往往最難做到。”在充滿不確定性的今天，回歸管理本質，借鑒軍事智慧，或許是我們應對復雜未來的重要途徑。

關于更多英國特種空勤團戰術與商業領導力深度融合的內容，可參考作者翻譯新書《敏捷制勝》。

受 訪| 宮玉振北京大學國家發展研究院教授，BiMBA商學院副院長

采 訪| 齊卿

來源 | 中歐商業評論

作者：［英］喬夫·夏普（Joff Sharpe）

譯者：宮玉振

出版時間：2025年11月

出版社：湛廬文化/浙江科學技術出版社