要不要給客戶推理財產品？

這個話題在區域性中小型銀行中非常常見。中小型銀行在零售業務發展中，對理財產品銷售這件事情或多或少都是有點抵觸的。

究其原因，主要有如下幾個：

1、存款流失。從原來不做或者少做理財業務，如果轉向全面推廣，短期內對存款，特別對活期存款沖擊較大。而且中小型銀行理財產品不占行業對比優勢，往往對行外資金的增量吸引還沒看到，存量存款搬家肉眼可見。

2、產品劣勢。中小銀行理財產品的劣勢，天然存在并且短期內難以改變。會不會出現，我培養了客戶產品習慣，然后客戶發現其他銀行的理財更好？客戶是有信息壁壘的，至少市場上大型銀行理財已經推廣這么些年了都沒影響到我的客戶，但我自己這么一宣傳，把最后這層窗戶紙也捅破了。

中小銀行還會出現產品連續性不足，產品結構梯度不足等問題，客戶理財到期續不上，客戶想買不同周期的理財卻沒有，這不是給同行遞刀子嘛。

3、客戶相性。會不會我的客戶就是對理財產品不感冒的那些群體？比如老年客戶，定期存單仍然是很多客戶的心頭好，這些年下來購物卡、米面油仍然有擦邊存在的土壤。理財產品？客戶內心是不是會嘀咕一句“不靠譜”。

4、考核難定。單看理財業務，在財務上中間業務收入很少。但是零售條線考核，定量計價是指揮棒。如果要給理財銷售加速，考核指標怎么定，銷售額，各種期限不一致，每種給個折算系數有點復雜；日均額，難以及時兌現，不利于績效驅動。而且獎勵金額很難設，給少了大家看不上，給多了就是虧著做，多少有點雞肋的意思。

10年前，我們可以用“零售產品交叉銷售”，“理財產品有利于客戶穩定”，或者從數據測算“有理財的客戶存款增長率更高、平均存款更多”等等簡單的論證來說服大家。但現在，我們深度探究下，理財對于中小銀行的價值，以及如何用好理財產品這個工具。

另外類似“有理財的客戶存款增長率更高、平均存款更多”這樣的論述，其實是有問題的。能夠買理財的客戶，本來客戶的資金更充裕、客戶價值更高；這些更有錢的客戶，他們的存款增長的更快更多，其實這是正常的數據反應。

言歸正傳，我們來聊聊理財產品這個工具在零售業務中怎么用？

在我看來，作為工具，工具箱里必須裝備齊全，但是用不著的時候也可以扔在角落。

首先，理財產品不是一個工具，它是一系列工具。如果我們把零售業務各類產品都拿出來橫向對比，1年期以內，以理財為主，承載的是存款活期與1年定期之間的資金周期管理。1年期以上，是定期存款、投資類理財、保險、金條等品種，承擔的是資產增值的目標。

中小型銀行，在1年期以上這個領域，我不建議把理財產品作為業務側重點，資產配置和增值不是大多數中小型銀行的定位和特色；這個區間中小銀行用定期存款、保險和金條，以拿到客戶保值的沉淀資產為主，錯開客戶投資類需求。

其次，1年期以內理財產品，作為資金周期管理工具，也是有差異定位的。T+0產品和便捷支付深度關聯，是用來留存日常流水，提升賬戶活躍度的。T+0的產品要和代發工資、支付場景運營集成，強調的是留存客戶的日用賬戶。

要么，客戶賬戶中存在周期性入賬資金，通過T+0產品做活期留存，同時配合支付權益讓客戶在本行形成資金日常使用閉環。要么，先打造持續性的支付權益和第三方支付便利性，然后配合T+0產品讓客戶有意愿轉更多的錢進入支付賬戶并形成生活資金池。

這里就涉及具體某個銀行實際的零售業務策略的問題，要不要選擇零售賬戶支付場景作為零售業務的驅動點？

如果行內存量借記卡第三方支付的關聯率低、使用率低，同時銀行又不打算在支付場景和權益上投入資源拓展競爭優勢。那么T+0的理財是失去工具價值了，T+0理財的廣泛宣傳大概率燒存量客戶活期存款，而不太可能帶來更多的增量。因為，這塊資金對應的賬戶價值是日常使用便利性，最有效的方式是“收入-載體-支付”高效閉環，而“支付”是核心要件。

最后，我們來看從T+1到270天等固定期限理財。這一系列產品是用來和客戶資金使用場景做匹配的。表面上讓客戶資金不閑置，獲得一定的投資收益；其實對外就是找個與客戶交流的切入點，對內是幫我們進行客戶分類和家庭賬戶份額判斷的。

最合理的情況，客戶的資金應該是各個周期維度都有分布的，從日常使用到托底儲蓄。當然，具體到某個個體的時候，不會這么絕對，不太可能30天、60天、90天、120天、180天、270天等各個周期都有。但是，當我們把活期（或者T+0）、1年內固定期限理財、1年定期存款這三個品類連起來看，這三個產品綜合體現了客戶對于該賬戶在他自己生活中的賬戶定位，分別是日常開銷的錢、中短期可能要使用的錢、短期內沒計劃使用的錢。

為了表達方便，我把活期（或者T+0）、1年內固定期限理財、1年定期這三個產品分別稱為A、B、C。這樣，我們來做客群分類：

1、如果，客戶已經持有ABC，或者AC。這是穩定的客戶，我們要做的是額度監控，看客戶是否存在理財/存款額度下降、到期不續、理財產品周期變短這些風險信號。最理想的變化是，A額度不變，B中長周期理財額度和C的額度增加。至于客戶維護，按照客戶等級，標準權益、客戶維護活動、日常溝通，做好常態化工作即可。如果對于原來持有AC的客戶，其實只要C的額度增加，賬戶中是否有B并不重要。

2、如果，客戶已經持有AB，沒有C。這是很有價值的潛在增長客戶，客戶與銀行有較為頻繁的資金互動，理財產品的到期和購買又給我們留了足夠多的交流機會，名單拉出來，重點跟進下，爭取讓客戶的資產在本行沉淀下來。但是這類客群中，有個異類，家庭賬戶分工中儲蓄部分被另一半控制著，在客戶維護和營銷中要挖出真實賬戶主控人。去翻翻客戶的流水，找找有沒有大額定向轉賬對象，出現多次的那種。

3、如果，客戶已經持有BC，或者只有C。這就是潛在流失風險客戶了。并不是說客戶一定流失，但是要做產品類型和金額監控。具體做法參照第一類，整體上流失風險的概率比第一類要高。但是不需要糾結產品A是否一定存在，如果產品BC也能呈現和第一類相似的額度增加，也是穩定的客戶。其中老年定期客戶，就是只有C產品的典型客戶群。

4、如果、客戶已經持有A，沒有BC。這就是潛在客戶，但是增長的難度比第二類大。我建議呢，這類客戶可以用理財產品和零售信貸產品去做批量推廣。反正客戶原來的資產也不在本行，撈進來的都是增量。但是難度在于，客戶原來與本行的聯系不夠緊密，客戶關系從破冰到信任，需要切入點、時間和對比優勢。

所以，可以先不考慮人工的點對點營銷，通過其他維度聚類客戶群，用互聯網模式或者批量營銷的方式找到有意向的個體，再安排理財經理二次跟進，相對來說效率更高。

理財產品作為工具，最大的應用點，是針對這個類型的客戶。這類客戶如果不用理財產品，中小銀行原來選擇的是用大額存單和高息定期存款，這兩個品種要么金額偏高、要么各家差距不大，對客戶的吸引力和觸動有限。至于特色零售信貸產品，是個好的殺手锏，但是受眾面不大。

5、如果、客戶ABC都沒有。針對這類客戶，大行選擇理財產品去搶奪中小銀行的零售客戶，是他們的標準策略。但對于中小銀行而言，就需要從更全面的零售業務新客展業策略去分析?，F在的競爭環境，僅靠理財對于中小銀行此類客戶群的效果不大。多說一句，其實零售客戶賬戶的第三方支付關聯度和利用率非常重要。

除了高凈值客戶以外，一般有A的客戶，如果日常維護不斷，不太可能流失，更多是現金流緊張導致資金形態變化。這個涉及從理財產品份額數據推薦零售信貸商機。同時對于中小銀行，在第三方支付場景上做出特色，成本偏高，有點進退兩難的感覺。

這個話題，就和中小銀行線上渠道運營策略繞在一起，下次開個新話題聊?；氐嚼碡數脑掝}，個人意見總結下：

1、中小銀行是否推廣理財，有兩個背景因素，一要看地區經濟活躍度，二要看市場同業競爭激烈度。本質上來說，理財只是彌補短板，并不能讓中小銀行競爭獲勝。

2、中小銀行的理財業務不適合以“績效模式”推動，而要選擇“數據模式”。“績效模式”會導致一線員工在推廣理財中，過多選擇關系穩定客戶，實際上并沒有體現出理財工具的價值。而“數據模式下”，要求中小銀行能夠圍繞客戶的產品類別、產品持有額度變化，給出準確的理財推薦名單客群。這個客戶會落實到渠道運營和理財經理日常營銷中。

3、如果選擇“數據模式”推進理財業務，員工考核就不能簡單以理財產品銷售和資產規模來衡量。考核指標設計中，要將理財作為暗含因素，融入其他指標內，比如：不同等級客戶的人均產品持有量、AUM提升、客戶等級提升、存量理財客戶流失額、理財產品續購率等等。

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