華天酒店，氣走鄧永平！

本文來自微信公眾號“空間秘探”，作者：余文婷。

日前，華天酒店一則高管辭職公告，揭開了這家老牌國企酒店深層的治理裂痕。自2014年啟動混改以來，華天酒店業績持續下滑，扣非凈利潤連續11年為負，這究竟是“混改”模式的失敗，還是另有其因？

鄧永平揮別華天……

日前，老牌酒店集團華天酒店（000428）公告，公司董事會收到副董事長、副總裁鄧永平的書面辭職報告，因個人原因辭去公司副董事長、董事、副總裁職務，同步辭去戰略委員會委員、提名委員會委員、薪酬與考核委員會委員職務，辭職后不再在公司任職。公告強調，鄧永平未持有公司股份，辭職不影響公司正常經營，后續將盡快補選董事。

據了解，鄧永平在華天酒店任職期間分管房地產項目及工程建設。其原定任期至2027年6月，此次辭職距離任滿，還差1年多的時間。值得注意的是，鄧永平曾多次在董事會上就審議事項投反對票，表達對公司經營結果的不滿。例如，2024年11月，反對三季度報告，指出公司扣非凈利潤連續11年為負，營收下滑、虧損擴大至1.28億元，戰略執行不力。2025年4月，聯合其他董事對年度報告、預算案等多項議案投反對票，批評公司營收達成率僅77%，輕資產拓展無突破，且連續10年未分紅損害投資者信心。

這些反對票的背后，是華天酒店持續惡化的財務表現。財務數據顯示，在酒店行業變革中，華天酒店逐漸呈現掉隊趨勢。2014年—2024年，華天酒店扣非凈利潤持續11年處于虧損狀態，累計凈虧損額達35.76億元。2022年—2024年，華天酒店歸母凈利潤連續虧損3年，累計虧損6.14億元。

2025年，華天酒店業績下滑的趨勢仍未扭轉。前三季度公司實現營業收入3.98億元，同比減少12.52%；歸母凈利潤-1.56億元，同比下降39.99%；扣非凈利潤-1.64億元，同比下降28.45%。公司經營活動現金流凈額為2273.87萬元，同比下降61.57%。

此外，鄧永平并非普通高管。鄧永平和江開發均由公司二股東湖南華信恒源股權投資企業（有限合伙）（以下簡稱“華信恒源”）提名，得以進入公司董事會和監事會。而向軍則為華信恒源的主要股東之一。早在2015年，華天酒店混改，湖南富豪向軍通過旗下的華信恒源包攬16.5億元的募資額，后者以29.44%持股成為華天酒店二股東。由此可見，鄧永平作為二股東華信恒源在董事會的“代言人”，此次鄧永平的辭職報告，或許可看作為二股東一方的強勢表態。

首個“吃螃蟹者”有沒有吃到螃蟹？

鄧永平的離去，或許標志著華天酒店八年前啟動的混合所有制改革，已步入尷尬的“僵局階段”。

時間拉回2014年末，飽受投資者質疑的華天酒店拋出了“擴容”后的定增修訂案，公司擬以5.51元/股，發行3億股，募資16.53億元。而湖南民營企業華信恒源股權投資企業作為本次非公開發行的唯一對象，以全部現金認購，并鎖定3年。發行完成后，華信恒源搖身成為華天酒店第二大股東，持股比例達29.44%，離大股東華天集團（持股32.48%）也只差3%。由此，華天酒店成為在國家提出鼓勵“混改”后湖南省第一家完成混合所有制改革的上市公司，一度被市場寄予厚望。

在華信恒源進入后，華天酒店動作不斷，在原有主業外不斷進行新的拓展：2015年11月底，宣布出資1000萬元設立全資子公司華天養老健康有限公司，負責開展健康養老項目建設及運營；2016年3月8日，宣布公司全資子公司長春華天酒店管理有限公司擬出資1億元投資參股并發起設立“江山財險”；4月1日，宣布擬出資人民幣2500萬元投資參股北京星億東方文化科技服務有限公司，同時設立北京星億華天文化旅游產業發展有限公司，開展文化旅游地產投資、管理和運營業務；推出基于O2O模式的華天云服項目；等等。這些動作，市場普遍解讀為“混改”后帶來的轉變。

雖然動作不斷，但事情的發展似乎并沒有朝著理想的方向前進，華天酒店業績依舊沒有得到好轉，并持續虧損。而華信恒源的代表左向紅在2016年的華天酒店股東會上，似乎透露了“混改”后業績依舊持續下滑的線索。左向紅表示，作為第二大股東和長期的戰略投資者，在前段的合作期中，華信恒源已經感覺到有力使不上。

要說到為何華信恒源愿意入股華天酒店，這與華信恒源的實際控制人向軍有關。據說向軍早年出身于“華天系”，入股華天酒店是因為長期以來的“華天情結”。但是，就在華信恒源正式進入華天酒店不久，外界就已有傳言流出：雙方的磨合不暢，轉型計劃停滯。

2016年春節期間，華信恒源方面對華天酒店的轉型提出了具體的思路、路徑、業務模型、商業邏輯，但這些并未真正落實到位。例如，按照華信恒源的思路，核心是走產融結合的路子，形成酒店+投資“雙輪”驅動，用5年時間，使華天酒店的市值上升到500億。根據這一思路，第一步便是盤活存量資產，具體操作便是關停并轉。但這些并沒有得到積極回應。

與此同時，讓華信恒源方更為不滿的一點是，資產管理公司作為產融結合的試點，最后落地卻變成了蜻蜓點水。按照華信恒源的思路，成立資產管理公司，是計劃中華天酒店轉型的重要一環及重要抓手，因此雙方最初達成一致，確定投資10億元成立資產管理公司，后來被調到1億元，最后又變成了1000萬元。并且，作為第二大股東，華信恒源還無法了解諸如此類調整和變更的原因。

在華天酒店股東會上，左向紅表示華天酒店的管理者應該摒棄老國企的思維，規范上市公司的運行制度，該上辦公會的要上辦公會。言下之意似乎是指華天酒店的管理并未按規范的制度運行。同時稱華信恒源在華天酒店“總有種外來人的感覺”，并舉例：華信恒源方面推薦的高管，基本沒有履行實職；派出的財務副總監，都沒坐在財務部，連個報表都要不到……

由此可見，作為民資的華信恒源雖為二股東，但在關鍵決策上可能仍無法撼動固有體系，從“積極股東”到“憤怒股東”，華信恒源最終只能通過投反對票表達不滿。鄧永平的辭職，則像是這場持續八年的磨合試驗中，一方主動選擇的“退場”。

“天之驕子”失落的十一年

論出身、論背景，華天酒店可謂是含著金鑰匙出生，前身是湖南軍區第二招待所，有著軍方背景。也曾乘時代東風輝煌過，1983年，華天酒店正式破土動工，并于1988年5月正式開業。1992年，華天酒店發展成為湖南省第一家四星級酒店；1996年8月，華天大酒店正式在深交所掛牌上市，成為湖南省第一家酒店、旅游業上市公司，彼時首旅酒店集團還未成立，錦江國際酒店集團才成立兩年；1997年12月，華天大酒店建立了湖南省第一家五星級酒店；1998年華天酒店與華天實業集團作為軍隊企業由部隊移交地方接管。

在很長一段時間內，華天酒店都曾是湖南地方酒店的驕傲，甚至有人將華天大酒店譽為湖南旅游飯店業的“黃埔軍校”。華天酒店也成長為中國中西部地區最大的民族旅游服務品牌，是中國酒店業著名的“湘軍”，一方面背靠地方國資，有著國企的平臺優勢；另一方面，又手握著旅游集團的優勢。從各方面來看，華天酒店可謂是“天之驕子”，但是為何業績連虧11年，到底是哪一步開始走錯的？

其一，過早剝離經濟型酒店板塊。業界看來，華天酒店第一個錯誤是旗下經濟型酒店品牌華天之星的出售。2007年，為適應當時經濟型市場的發展，華天酒店投資成立了華天之星，作為開拓經濟型酒店市場的平臺，并在短短幾年內發展成為占據湖南經濟型酒店市場份額的第一位。但由于華天之星成立之后幾年業績不如預期，加之培育期業務資金需求較大，給公司帶來負擔，華天酒店于是在經濟型酒店依舊處于黃金時期的2011年，以人民幣1.36億元將其轉手給了7天連鎖酒店。彼時華天之星共擁有21家直營店，總計2682間客房，2010年營收為1.18億元。而華天酒店也在7天完成收購華天之星后宣布，剝離自營經濟型酒店業務，將資金集中用于高星級酒店的經營管理與旅游資源的開發。

其二，主業結構僵化，未能及時應對市場變化。從之后低迷的業績來看，華天酒店出售華天之星的確將公司發展向后推了幾步。從華天酒店的品牌矩陣來看，經濟型酒店業務的剝離也讓華天酒店的內部架構更為單一。因此，當高端酒店市場受到沖擊，大批高端酒店涌進來時，華天酒店便一時顯得難以招架。

2012年之后，受中央 “嚴控‘三公’經費”中央八項規定等政策影響，國內的高檔酒店行業的景氣度急轉直下，華天酒店“高端酒店主業”也開始進入增長的“瓶頸”期。其直觀表現在，華天酒店2013年酒店主業巨虧8474萬元，其中邵陽華天、灰湯華天、益陽銀城華天、分別巨虧2617萬元、2461萬元、1056萬元，華天酒店此前引以為傲的酒店+旅游+地產模式反成絆腳石。

2012年，地產酒店巨頭萬達文華酒店落子長沙后，瑞吉、希爾頓、豪廷等亦紛紛登陸長沙。這些內外資高星級酒店的搶灘登陸，也不斷搶食著華天酒店的客源，華天酒店本土老牌霸主地位不再。

其三，混改未能真正激活機制。而華信恒源進入后，其將成立資產管理公司作為產融結合重要試點的思路，或許能夠在華天酒店下坡路上拉一把。但華天酒店蜻蜓點水式的回應，無疑是其面對發展轉折點時，做出的又一錯誤選擇。從上述內容也能了解到，華天酒店的發展危機與其較為單一的產業模式不無關系。而在企業發展壯大的過程中，不僅需要融資和投資渠道，更需要將資本多元化，在風險和收益之間尋求積極的平衡。產融結合無疑是分散企業經營風險的有效方式。據統計，世界500強企業中，有80%以上都成功地進行了產業與金融資本結合的經營行為。近年來，多地國央企及地方政府也在不斷加速布局產融結合領域，通過設立產融公司、產業投資集團及產業研究院，推動產業鏈與金融鏈深度融合。產融結合發展思路重要性不言而喻。

綜上所述，鄧永平的轉身，也許只是華天酒店漫長改革中的一個片段，卻清晰地映射出混改深水區中“形混神不混”的典型困境。從輝煌到沉寂，華天酒店的十一年虧損之路，不僅是一家企業的戰略迷失，更是一輪國企改革中機制、文化與執行力磨合的深刻縮影。在酒店行業面臨新一輪整合與升級的今天，華天酒店能否真正喚醒“老字號”的品牌價值，走出治理與業績的雙重困局，仍待時間與決心的共同作答。