“超市一哥”永輝預虧收官，搞跨界學胖東來難“止血”？

2026年1月12日，永輝超市一份業績預告將市場目光重新拉回到這家掙扎轉型的老牌商超——預計2025年度歸母凈利潤為負，這意味著其五年內累計凈虧損已逼近百億大關。

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而就在業績預虧公告發布之際，永輝超市披露推進“胖東來模式”門店進入調改深化階段，同時與名創優品的戰略協同合作已落地數月。

一邊是持續失血的財務報表，一邊是大刀闊斧的模式重構，這場“重資產商超+輕資產快消+區域標桿服務”的跨界實驗，在2025年的商超閉店潮中顯得格外刺眼。

當全國720家同行門店倒下時，永輝這場“抄作業”式的改革，究竟是續命良方，還是另一場代價高昂的豪賭？

PART 01

頹勢難挽/永輝的收縮困局

2025年對于永輝而言，是改革與陣痛并存的一年，永輝推行地系列調整舉措，在這一年交出了喜憂參半的答卷，而持續擴大的虧損，始終是繞不開的硬傷。

圖源：公司公告

業績層面，盡管永輝并未披露具體虧損金額，但結合2024年14.65億元的凈虧損和2025年上半年2.41億元的虧損額，疊加全年閉店賠償、門店調改、供應鏈重構等額外成本，全年虧損規模或進一步擴大。

營收端同樣承壓，2025年前三季度營收424.34億元同比下滑22.21%，全年營收大概率延續雙位數下滑，曾經的“超市一哥”早已不復往日榮光。

與此同時，資金鏈的緊張程度也未得到緩解，2025年半年報永輝資產負債率仍高達87.72%，2025年推出的近40億元定增預案，成為支撐其門店調改與供應鏈改革的“救命錢”。

更直觀的是經營數據的全面崩塌，2025年全年，永輝累計關閉250-350家虧損門店，門店總數從年初的超700家縮減至不足500家；同時，門店調改提速，至年底調改店已突破222家，占門店總數近50%。

永輝的閉店與調改，是傳統商超模式在新時代下水土不服的縮影。

2025年上半年，全國網上零售額以8.5%的同比增速持續虹吸消費流量。同時，即時零售的便捷性與量販零食店的極致性價比，進一步擠壓了傳統大賣場的生存空間，行業正經歷一場深刻的集體失靈與價值重估。

永輝的激進收縮，是應對行業寒冬的被動防御，但短期內閉店產生的賠償成本和營收下滑，也讓本就虧損的業績雪上加霜。

PART 02

模仿失靈/抄作業難抄內核

永輝的轉型之路始于一場聲勢浩大的“朝圣之旅”。公司核心團隊赴許昌研學后，“學習胖東來”被寫入戰略，部分門店開始試點提薪、縮短工時。

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但這場學習顯得倉促且割裂，胖東來的成功根植于其獨特的區域文化、高福利“家文化”及創始人的個人號召力，這都難以被擁有十萬余名員工、深陷業績壓力的上市公司簡單復制。

市場很快發現，永輝的調改多流于表面：時薪微增但績效壓力未減，部分門店縮短營業時間卻未配套服務深度與商品結構調整，消費者直言“除了關門早點，沒什么不同”。

這映照出永輝十年轉型的深層頑疾：戰略始終追逐風口卻未構建可持續模式。

從2015年“bravo精標店”、2017年“超級物種”對標盒馬，到2021年轉向“倉儲店”模仿山姆，每一次戰略轉身都伴隨巨額資本開支與組織震蕩，卻均未建立堅實的競爭壁壘。

持續的搖擺嚴重透支了公司。2025年三季度，其貨幣資金僅33.58億元，但其流動負債高達248.87億元，陷入“現金流緊繃-業務收縮”的惡性循環。

為破局，永輝在10月引入名創優品作為持股約2.5%的戰略股東，意圖在商品開發、供應鏈與流量上協同，這次“破圈”嘗試，希望為賣場注入新活力。

但“聯姻”的現實挑戰巨大，持股比例決定了話語權有限，且兩者商業模式基因迥異——名創優品是高效的自有品牌商，永輝是低毛利的渠道平臺，供應鏈整合難度極高。

市場疑慮這是否僅為各取所需的“流量置換”——名創優品獲取線下觸點，永輝提振市場情緒。

但從市場反應來看，這場資本層面的牽手對解決永輝商品老化、盈利模式單一等核心問題幫助有限，尚未能扭轉其線上虧損、年輕客群吸引乏力的現實。

PART 03

破局密鑰/重構“人貨場”底層邏輯

當行業進入“閉店淘汰賽”，單純的模式復制無法解決根本問題，真正的破局關鍵，在于重構“人貨場”的底層邏輯，找到重資產與高品質、高效率的平衡點。

2025年的商超行業，呈現出鮮明的“兩極分化”：全國性擴張的巨頭持續承壓，而區域深耕的本土商超卻逆勢增長。

江陰吉麥隆、鹽城雅家樂等區域品牌，聚焦縣域市場，貼合本地消費習慣，通過直供本地農產品、增設特色場景等方式，贏得了穩定客流。

這給永輝的轉型提供了重要啟示：放棄全國擴張的規模執念，聚焦核心區域進行深耕，才是更現實的選擇。

2025年永輝剝離非優勢區域、聚焦核心城市的戰略調整，正是向這一趨勢靠攏，但后續還需擺脫“大而全”的慣性，針對不同城市推出“一店一策”的差異化調改方案，真正貼合本地消費需求。

另外，商品力的重構，是商超轉型的核心競爭力。傳統商超的“渠道為王”時代早已過去，“商品為王”成為新的行業共識。

胖東來的自建種植基地、山姆的全球采購與自有品牌研發，都是通過供應鏈重構建立商品壁壘。

2025年，永輝也在這方面發力，與福建供銷集團合作建立600畝定向種植基地，推出“福系列”品牌，自建中央廚房實現熟食標準化生產，還在全國設置35個食安檢測站，日均檢測量超4000批次。

這些動作獲得市場肯定，但需要長期投入，胖東來用28年打磨供應鏈，永輝想要在短期內完成趕超，顯然不切實際，唯有堅持長期主義，才能逐步建立差異化的商品優勢。

永輝這場轉型最終成功與否，不在于復制了多少胖東來的服務細節，也不在于植入了多少名創優品的供應鏈邏輯，而在于是否真正找到適合自身的發展路徑，是否解決了重資產商超在新時代的生存難題。

對于永輝而言，2026年將是更關鍵的一年，300家調改店的目標能否完成，自有品牌能否實現突破，業績能否止虧回升，都將決定這場改革的最終走向。

而對于整個商超行業來說，永輝的探索無論成敗，都將為傳統商超的轉型提供寶貴的經驗。畢竟，零售的本質從未改變，只有真正尊重員工、敬畏消費者、打磨供應鏈，才能在行業變革中站穩腳跟。