募資150億美金后，a16z兩位創始人談AI時代該如何投資1000倍的機會

你有沒有想過，我們正在經歷的這場變革，會讓未來的公司比今天大 10 倍、100 倍，甚至 1000 倍？最近，我看了 a16z 聯合創始人 Marc Andreessen 和 Ben Horowitz 的一次深度對話，他們談到了一個讓我震撼的觀點：我們不是在見證漸進式的改進，而是在目睹整個計算機系統的重新發明。就像從馬車到汽車，從煤油燈到電力，我們正站在一個類似的歷史轉折點上。Marc 說得很直白："我們重新發明了計算機，而這臺新計算機比我們過去 50 年來一直在構建的那臺要好得多。"這句話聽起來可能有些夸張，但當我深入思考他們分享的案例和邏輯后，我發現這個判斷可能還是保守了。

這場對話覆蓋了很多話題，從媒體生態的變革到 AI 時代的投資邏輯，從 Substack 為什么能成功到為什么 Databricks 會比 Oracle 大 10 倍。但貫穿其中的核心線索是：當供給側發生根本性突破時，市場規模會以我們無法預測的方式爆炸性增長。這不僅僅是技術問題，更是關于人類需求、創造力和可能性的重新定義。我想分享一下我從這次對話中獲得的一些深刻洞察，以及我對這些觀點的思考。

供給驅動市場：Substack 的啟示

Marc 和 Ben 談到他們投資 Substack 時的思考，讓我對"供給驅動市場"（supply-driven market）這個概念有了全新的理解。他們當時面臨的問題很簡單：互聯網上到處都是免費內容，人們幾乎不為任何內容付費，那么 Substack 憑什么能讓用戶掏錢？這看起來像是一個需求不存在的市場。但 Substack 的聯合創始人 Hamish McKenzie 給出了一個完全不同的視角：如果你提供了變現能力，你就會創造出今天根本不存在的作者和內容，而這些內容會創造出今天看不見的需求，這個需求又會反過來激勵更多高質量內容的產生。

這個邏輯鏈條讓我想起博客的黃金時代。Marc 提到，博客創造了大量原本不會存在的知識內容，但博客始終有個致命問題：博主很難賺到錢。Substack 本質上解決的就是這個問題。他們打賭存在一整代高質量內容，這些內容之所以不存在，是因為變現機制不存在。這個賭注顯然成功了。我認為這里有個更深層的洞察：在傳統媒體時代，品牌屬于出版機構，比如紐約時報或華爾街日報。但現在，品牌正在轉移到作者個人身上。Substack 創造了一個概念叫"不可替代的作者"（non-fungible writer），意思是報紙上有多少文章是任何人都能寫的，包括 AI，而又有多少是真正獨特和有價值的？他們希望所有真正獨特和有價值的內容，都能讓作者在 Substack 上建立自己的品牌和業務。

Hamish 當時跟 Marc 說了一段話，我覺得特別有穿透力。他說，如果這些作者養家糊口的唯一選擇就是為一家要求他們以特定方式寫作的出版機構工作，那他們就會那樣寫，因為他們需要付賬單。但他保證，這些人中的很多人，如果有獨立的路徑，會非常樂意把自己從監獄里解放出來，從不同角度寫作，發表不同的觀點。事實證明他 100% 正確。你可以看到很多作者離開傳統媒體后，展現出了完全不同的聲音和視角，而這些聲音在他們為紐約時報工作時是看不到的。

我對這個案例最大的感悟是：我們經常會根據現有市場來評估一個新事物的潛力，但這種評估方法在面對供給側革新時是完全失效的。你無法通過觀察今天的出租車市場來預測 Uber 的市場規模，無法通過今天的本地軟件市場來預測云軟件的市場規模，也無法通過今天的付費內容市場來預測 Substack 的潛力。Marc 說他認為 Substack 可能會比它所取代的整個媒體行業大 1000 倍。這聽起來瘋狂，但邏輯是成立的：當你解除了內容創作的限制，讓所有有才華的人都能建立自己的業務，市場的上限就不再是傳統媒體機構的總和，而是整個人類知識創作和傳播需求的總和。

10 倍法則：為什么云公司比傳統軟件公司大 10 倍

Ben 分享了一個讓我印象深刻的細節：他曾經給 Databricks 的 CEO Ali Ghodsi 發郵件，質疑為什么 Ali 在招聘候選人時告訴對方公司未來會值 100 億美元。Ben 覺得這個數字太保守了，Databricks 應該會比 Oracle 大 10 倍，也就是 2 萬億美元。Ali 當時的反應估計是震驚的，但 Ben 的邏輯其實很簡單：如果你比較本地軟件公司和云軟件公司，云版本的規模就是 10 倍大。Peoplesoft 對比 Workday，Siebel 對比 Salesforce，這個模式一再重復。Oracle 是本地數據庫的代表，而 Databricks 會是云端數據管理的贏家，所以市場規模自然會是 10 倍。

這個 10 倍法則背后的原理讓我想了很久。為什么會是 10 倍？我認為有幾個原因。云計算降低了使用門檻，原來只有大企業才能負擔得起的企業軟件，現在中小企業甚至個人創業者都可以使用。這直接擴大了市場的廣度。云軟件的靈活性也意味著同一家企業會使用更多功能，擴大了市場的深度。再加上云軟件的訂閱模式創造了持續收入，而不是一次性許可費用，整個商業模式的效率都提升了。這些因素疊加起來，10 倍只是保守估計。

Ben 還提到了一個關鍵點：當他說這話的時候，AI 還沒有今天這么火。現在 AI 的爆發讓他的預測更有可能實現。這讓我想到技術變革的復合效應。云計算本身就是一次革命，但當云計算遇到 AI，兩者的結合會產生指數級的影響。Databricks 現在不僅僅是數據管理平臺，它是 AI 時代的數據基礎設施。市場規模不是簡單的加法，而是乘法。

Marc 在對話中反復強調的一個觀點是：傳統的市場規模分析（market sizing）在面對重大技術變革時是行不通的。投資者被訓練成要做市場規模分析，評估團隊、產品和市場這三個維度。但問題在于，我們假設可以根據今天市場的動態來預測市場規模。如果供給側發生了根本性突破，如果出現了之前不存在的能力，你是無法準確建模市場規模的，因為你還看不到它。你可以稱之為信仰的飛躍，但事實是，如果你改變了供給側，市場突然就會變大 10 倍、100 倍或 1000 倍。你幾乎永遠無法在投資時用數學驗證這一點，但這恰恰是那些超級成功案例的共同特征。

AI 重新發明了計算機

當 Ben 說"我們重新發明了計算機"時，我一開始以為這只是一個比喻。但聽完他們的解釋后，我意識到這可能是字面意思。Ben 說，在公司內部，他們現在討論的是：沒有什么問題是你無法用 AI 解決的。從癌癥到交通，從大規模欺詐到任何你能在新聞頭條看到的問題，他們的反應都是"哦對，我們可以解決這個。"這不是漸進式改進，而是整個人類做事方式的重新發明。

Marc 分享了一個讓我感同身受的經歷。他說現在經常會有一種靈魂出竅的體驗：他在思考如何用 AI 解決某個問題，比如那些正在發生的欺詐丑聞，然后他想，等等，我為什么不直接問 AI 呢？于是他去問 AI 應該怎么做，AI 就會給出 18 個清晰的步驟。然后他讓 AI 就所有開放性問題采訪他，獲取他的想法。AI 開始質詢他，然后基于這些信息給出觀點。如果你在過去用傳統計算機嘗試做這件事，計算機只會呆呆地盯著你。這是真正根本性的不同。

我自己也有類似的體驗。過去幾個月我在用 AI 輔助寫作和研究，我發現最大的轉變不是 AI 能幫我寫什么，而是我開始以完全不同的方式思考問題。我不再問"我怎么做這件事"，而是問"這件事應該怎么做"，然后讓 AI 幫我梳理思路、提供框架、挑戰假設。這種交互方式在本質上不同于使用傳統軟件。傳統軟件是工具，你需要學習如何使用它。AI 更像是合作伙伴，它理解你的意圖，幫你實現目標。

a16z 最新一期 150 億美元的基金規模，本質上反映的就是這個判斷：如果我們真的重新發明了計算機，那么幾乎所有東西都需要重建。Ben 說他們認為創業者的數量也會成倍增長，因為從想法到優秀解決方案、從想法到優秀產品的過程會變得簡單太多。AI 最擅長的事情之一當然就是構建東西。這是一個非常獨特的歷史時刻。

這讓我想到一個更深層的問題：如果 AI 真的能解決幾乎所有問題，那么限制因素是什么？我認為不再是技術能力，而是想象力和意愿。你能想象什么問題值得解決？你愿意投入多少資源去解決它？在傳統時代，即使你想解決某個問題，技術限制可能讓它根本無法實現。但在 AI 時代，技術限制大大降低，瓶頸轉移到了人的層面。這對創業者來說既是機會也是挑戰：機會在于你可以追求更大膽的愿景，挑戰在于你需要真正深刻地理解你想解決的問題。

聲譽作為核心競爭優勢

當被問到 a16z 在復合什么競爭優勢時，Ben 的回答非常直接：聲譽（reputation）。他說這是他和 Marc 從創立公司第一天就在討論的事情。他們的策略是：當創業者在比較 a16z 和其他投資機構時，他們會說"找一個同時拿過兩家機構投資的創業者，看看他們怎么說。"這就是他們的答案。他們在構建聲譽，每一段關系都很重要。他們試圖接觸盡可能多的人，以最好的方式與他們互動，隨著時間推移建立聲譽。這種聲譽會在創業者、行業、部門之間復合，涵蓋從政府官員到他們沒有投資的公司的所有人。

這個策略的威力在第一期基金和最新一期基金的對比中顯現得淋漓盡致。第一期基金是 3 億美元，花了大約 6 個月募集，開了無數會議，有些人對待他們的方式"非常不好"。而這次 150 億美元的基金，Ben 做了一次 AMA（Ask Me Anything），Marc 做了一次 AMA，Ben 說他不記得自己還開過其他募資會議。整個基金完全基于聲譽募集完成。這是一個巨大的轉變，而且這個過程是長期的，需要極大的耐心和紀律。

Ben 強調了一個關鍵點：建立聲譽需要很長時間，但一旦建立起來，它就是最強大的東西，它真的會復合。但這也意味著你必須極其小心。一個錯誤的破壞力遠大于一件好事的正面影響。如果公司里有人對創業者無禮或者撒謊，造成的損害比你正確做事五次、十次的正面影響都大。這就是為什么他們對這種行為零容忍。

這讓我想到聲譽經濟的本質。在信息高度透明的時代，聲譽變得既更重要也更脆弱。一個糟糕的互動可以被迅速傳播，但持續的良好表現也會積累成強大的品牌。a16z 的策略是有意識地投資于聲譽建設，把它作為核心競爭優勢。這種投資包括很多東西：他們在政策領域的工作、他們的內容創作、他們的公開討論、他們如何對待每一個創業者。所有這些都在為一個目標服務：建立聲譽，然后讓組合公司能夠借用這個聲譽。

Marc 解釋說，很多人長期以來對他們的困惑是：為什么這些人這么愛做宣傳？他們做這么多營銷，這么多政策工作，他們一定是為了滿足自己的自我，一定是自我膨脹。但從一開始，目標就是建立主導性的風險投資品牌，目的是讓組合公司能夠在發展的關鍵時刻借用這個品牌，利用他們在世界上的力量作為彈弓，基本上建立自己的力量。這個策略運作得非常好，這就是為什么他們在很多事情上不會退縮。

如何避免成為大公司

隨著 a16z 規模的擴大，一個自然的問題是：如何避免變成一個行動緩慢、官僚主義的大公司？這是每個成長中的組織都會面臨的挑戰。Ben 的回答讓我看到了組織設計的重要性。他說很多這取決于組織設計。如果你看那些長期保持小公司感覺的公司，它們都有非常深思熟慮的組織設計。在 a16z 內部，如果你看加密團隊、基礎設施團隊、應用團隊或 American Dynamism（美國活力）團隊，它們都感覺像是擁有特定支持的小公司。每個團隊都非常自治，團隊之間有整合點，但這些整合點非常簡單。

Ben 和 Marc 說他們早期研究了很多惠普（Hewlett-Packard）的歷史。原始的惠普，在計算機業務吞并公司之前，很像這種模式。他們是公司內部的一系列公司，這在很大程度上就是 a16z 的運作方式。小公司的美妙之處在于你可以快速完成事情，大公司的美妙之處在于你非常強大。他們試圖把兩者結合起來。

這個組織模式讓我想到了平臺與生態系統的關系。a16z 本質上是一個平臺，為各個獨立團隊提供品牌、募資和其他支持，但讓每個團隊保持自主性和靈活性。這種模式的好處是既能享受規模效應，又能保持創業公司的敏捷性。每個團隊都可以根據自己領域的特點做決策，而不需要經過層層審批。

在人員招聘上，他們也有清晰的原則。要領導這些團隊，你必須在公司里工作很長時間并表現出色。他們非常了解你，不會從外部招聘這個職位。由于他們的文化與其他風險投資公司如此不同，他們現在一般不再大量招聘外部 GP（general partner，普通合伙人）。他們通常會在職業生涯早期招人，然后培養他們成長為自己的做事方式。Ben 說這對他們來說效果好得多，雖然他們所有人最初都是從外部來的。

我認為這里的核心洞察是：文化必須通過實踐來傳承，而不是通過文檔。a16z 有一個文化文檔，每個加入的人都必須簽署，但更重要的是通過長期共事來內化這些價值觀。這就是為什么他們更傾向于培養內部人才而不是招聘外部高管。這種方式雖然慢，但能確保文化的一致性。

對 Z 世代創業者的期待

對話的最后，Marc 表達了對 Zoomer 一代（Z 世代）創業者的巨大熱情。他說如果他可以完全控制自己的時間，會把 100% 的時間花在 Zoomer 創業者身上。他認為這一代人跟千禧一代完全不同，就像 X 世代對嬰兒潮一代的反叛一樣，Zoomer 是對千禧一代的反叛。他最近跟一些創始人解釋為什么 Zoomer 比千禧一代優秀得多，為什么他們會拯救我們，而那些創始人只是盯著他看，因為對他們來說千禧一代就像是完全脫離現實的老古董。

Marc 說，2015 年到 2024 年是一個非常奇怪的時期，很多事情變得很怪異。Zoomer 是這個時期的接收端，至少在他們接觸到的 Zoomer 中，這些人就是不接受那一套。他們不會一直帶著負罪感四處走動，不會覺得自己必須否認想要成功的愿望，他們沒有那些道德上的糾結。他們如果有什么問題，就太像 X 世代了，因為 X 世代放下了 60 年代和 70 年代早期的所有瘋狂。

他說這一代 Zoomer 創業者是最好的、最有能力的。他們受過極好的訓練和教育，因為他們在網上長大，看過所有科技界偉人談論如何做事情的上千小時 YouTube 視頻。他們比前幾代創業者知道的要多得多。他們現在都是 AI 原生代，在大學里從零開始學習 AI，出來后完全理解它。他們充滿熱情，完全毫不掩飾地表示要建立偉大的東西，非常有力量，非常堅定。他們也非常有幽默感。他們經歷了大量的困難，但就是不接受那一套。

這段話讓我想到代際變化的力量。每一代人都是對上一代的某種反應。如果千禧一代在某種程度上被 2015-2024 年的文化戰爭和身份政治消耗了能量，那么 Zoomer 一代正在從中解放出來。他們看到了那些爭論的無意義，選擇專注于建設和創造。這對科技行業來說是個好消息，因為建設需要的是樂觀主義和行動力，而不是批評和懷疑。

Ben 提到一個他特別喜歡 Zoomer 的點：他從來沒有聽任何一個 Zoomer 說過"我要通過做好事來做好"（I'm going to do well by doing good）這種話。這種陳詞濫調在上一代創業者中很常見，但 Zoomer 不說這種廢話。他們更直接，更誠實，也更專注于實際的價值創造而不是道德姿態。

我對這一代人的觀察跟 Marc 和 Ben 類似。我接觸到的年輕創業者確實展現出一種不同的氣質。他們更務實，更專注于解決實際問題，更少被意識形態束縛。他們也更能接受失敗和不確定性，因為他們成長在一個快速變化的時代，變化對他們來說是常態而不是例外。如果 AI 真的會重新發明一切，那么這一代原生于 AI 時代的創業者將擁有天然的優勢。

我對未來的思考

聽完這次對話，我最大的感受是：我們正處在一個罕見的歷史轉折點，而大多數人還沒有意識到變化的規模。Marc 和 Ben 說 AI 的發明堪比蒸汽機或電力，這不是夸張。電力不僅僅改變了照明，它重新定義了工廠、城市、交通、通信，幾乎重新定義了整個人類文明。如果 AI 真的是同等級的發明，那么我們現在看到的只是冰山一角。

10 倍增長法則讓我重新思考了很多假設。我們習慣于線性思維，假設未來只是現在的改進版本。但歷史告訴我們，真正的變革是非線性的。當一個新技術范式出現時，它創造的市場不是原有市場的 10%、20% 增長，而是 10 倍、100 倍的爆發。關鍵是要識別那些真正的范式轉變，而不是被漸進式創新所迷惑。

供給驅動市場的概念也讓我重新審視了需求的本質。我們總是問"市場需要什么"，但更重要的問題可能是"如果供給改變了,會創造出什么需求"。人們在汽車發明之前不知道他們需要汽車，在 iPhone 出現之前不知道他們需要智能手機。需求很多時候是被供給創造的，而不是預先存在的。

最后，關于聲譽的討論讓我思考長期主義的價值。在一個充滿短期誘惑的世界里，堅持長期聲譽建設是非常困難的。你需要拒絕很多短期機會，需要在看不到回報時持續投入，需要在受到攻擊時保持原則。但正如 a16z 的例子所示，這種長期投資最終會產生巨大的復利效應。聲譽可能是這個時代最稀缺也最有價值的資產。

Ben 說他不想生活在前電力時代，他喜歡現在的世界。我想我們未來也會這樣看待 AI 時代之前的世界。所有那些我們已經學會忍受的、糟糕的東西，所有那些不得不做但很痛苦的事情，將不再是必需的。生活質量將以我們現在無法想象的方式提升。這可能聽起來過于樂觀，但歷史一再證明：重大技術突破確實會讓世界變得更好。我們正站在這樣一個突破的邊緣。

結尾

也歡迎大家留言討論，分享你的觀點！

覺得內容不錯的朋友能夠幫忙右下角點個贊，分享一下。您的每次分享，都是在激勵我不斷產出更好的內容。

歡迎關注深思圈，一起探索更大的世界。

- END -

兩個“特別坑”的AI產品創業方向，你知道嗎

速度將成為AI時代唯一的護城河

a16z重磅預測：Vibe coding贏者通吃？錯了，垂直專業化才是未來