陳春花：以流程重構牽引組織成長

流程是組織能力的重要載體，當流程仍停留在舊有分工與價值判斷之中，組織便難以真正完成轉型。以流程重構牽引組織成長，正成為企業在數智化時代需要面對的課題。

春暖花開

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真正成熟的管理體系，必須完成從個人能力向組織能力的轉化。流程的意義，正在于此。

流程并非為了增加約束，而是為了讓經驗得以沉淀，讓成功不必反復依賴同一批人。只有當關鍵工作能夠在不同人員、不同區域、不同業務場景中被穩定復現，組織才具備長期成長的基礎。從這個意義上看，流程不是效率工具，而是組織能力的載體。

在一文中，我們認識到流程是組織能力的核心要素之一。按照克里斯坦森的組織能力定義，流程是基于價值觀把資源轉化為產品或服務的過程中，所采取的互動、協調、溝通和決策的模式。

很多企業的數智化轉型成效不彰，關鍵阻力往往在于仍在沿用舊的流程與價值觀體系。

正如我在中所說：AI不是一個技術項目，而是一場世界觀的重構、管理方式的重寫以及核心能力的再定義。

因此，要實現組織價值重構，流程的重構至關重要。要真正推動流程重構，首先要從以下兩個方面作出改變。

改變一，是打破現有組織分工界定，形成新的組織資源合作模式。

我們都清楚，現有的組織分工界定，通常是與當期流程相匹配的；而已經形成的組織流程，又會進一步強化既有的分工界定，保護并維持現有組織資源的分配與合作模式。從另一個角度來說，已有的組織分工界定，往往會阻礙新流程的建立。

管理者只有打破原有的組織分工界定，選調或引入一些新成員，并圍繞這些新成員進行新的組織分工，以幫助新成員獲得有效資源，使其擺脫原有流程的阻礙而形成新的合作模式，最終促成新流程的產生，企業才能生產出新產品或者提供新服務，以應對外部環境或者顧客新需求帶來的挑戰。

現有流程是針對現有業務的，轉型從本質上理解是產生新的業務可能性，兩者完全不同，企業不可能用一套流程來開展兩種截然不同的工作。

所以在組織轉型中，企業需要建立雙業務模式。雙業務模式是指組織同時有截然不同的兩種業務：一類是組織原有的業務，即“存量業務”；一類是轉型方向的全新業務，即“增量業務”。

這兩種業務遵循的是完全不一樣的發展邏輯：

• 存量業務更在意在原有流程基礎上的成本重構和組織解構，通過激活組織一線成員，獲得更具成本競爭力的成長。

• 增量業務更在意整合資源，尤其是整合組織外部資源，通過建立新的、開放的組織平臺和流程系統，融合更多新要素，以獲得新業務的成長機會。

如果不能以兩套完全不同的流程和激勵體系來開展這兩類業務，企業就無法獲得新業務的成長，轉型也就將成為一句空話。

改變二，是構建價值分配流程，而不僅僅是資源分配流程。

數智化轉型需要資金、人員、設施、技術（包括創新實驗）等資源投入，這些資源不能用原有的價值觀體系判斷其價值和重要性，如果還沿用原有的流程，就無法匹配轉型需要。

事實上，缺乏一套真正有效的、能匹配轉型需要的資源分配流程，是許多傳統企業難以實現轉型的重要原因。當管理者沿用既有流程和價值觀分配資源時，往往會更加關注當期績效，而不愿支持具有不確定性的創新嘗試。

大量事實證明，如果企業不能從新的價值維度去理解不同業務的價值貢獻，并以此來匹配資源，那么，管理者就會按照固有的流程習慣去分配和使用資源。

在這種情況下，短期績效更具吸引力，而那些面向未來的業務，便難以獲得有效支撐。而數智化轉型，恰恰屬于“面向未來的業務”。

然而，無論是打破組織分工，還是構建價值分配流程，其有效運行都依賴于一個共同的前提：流程的數據化。

所謂數據化，是用數據方式，更精準地呈現業務和運營的全過程。其本質，是將一種現象轉化為可量化形式的過程。

推進流程數據化，企業需要做三件事：

第一，圍繞業務展開流程的數據化呈現。

其關鍵在于，通過數據化呈現企業的價值創造活動、價值分配活動以及價值交付活動。

需要特別強調的是，企業與顧客、外部合作伙伴之間的生態聯結，不是簡單的信息系統對接，而是通過端到端的數據共享與流程貫通，實現價值共生共創。這不是流程信息化的過程，而是業務場景化的過程。

第二，流程數據化要以體驗為中心。

關注員工、顧客和伙伴的體驗，通過流程數據化的方式，把企業資源轉化成產品或服務的過程更精準、更真實、更客觀地傳遞到組織成員面前，真正實現數智化賦能。

第三，建立數智技術平臺，打造流程數據資產。

通過數智技術對數據進行系統表達，建立組織成員之間的信任以及客觀的標準，并持續提升流程運行效率，進而提升企業的整體效率。

流程數據化的意義，在于推動企業完成一系列根本性轉變：從傳統的“流程驅動”轉型為“數據驅動”；從關注分工轉為關注協作；從關注組織系統的資源分配轉為關注價值活動，從而獲得協同創造新價值的機會。

當然，流程數據化只是基礎，要真正實現流程重構，還需要推進全流程的系統性變革。

當流程不再只是規范，而成為價值創造的路徑時，組織能力才真正開始生長。

流程變革不僅牽引組織整體成長，也直接決定資源組合的有效性與企業運行效率。

在進行流程變革的過程中，找到有效的方法、向優秀企業學習，并將流程真正內化為自身的組織能力，是至關重要的。而這需要企業自己突破，并找到解決方案。

一些領先企業，正是通過向標桿學習，將業界最佳流程與自己的管理系統貫通起來，在貫通的過程中加深理解和消化，最后形成自己的流程與管理體系。

還需要理解的是，打造流程、形成組織能力要把握兩個要點：

• 一是原有流程嚴重妨礙了企業的發展，必須做出改變；

• 二是向優秀企業學習，必須全力以赴地學習，徹底進行自我批判，唯有如此，才能真正建立起有效的流程體系。

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