李東生把3800億巨輪交給了愛將

執掌TCL40多年后，69歲的李東生開始逐步淡出一線。

來源 |財經天下WEEKLY

作者 |李諾

近期，TCL科技一紙公告震動資本市場：

李東生正式辭去TCL科技CEO職務，由在TCL體系任職28年的70后高管王成接任。

根據公告安排，今年52歲的王成，將全面負責公司日常經營管理，李東生將繼續以董事長身份，把握集團長期戰略方向。

許多人注意到，今年恰逢TCL成立45周年。

作為陪伴企業走過完整生命周期的創始人，李東生退出經營一線，意味著TCL科技這家在2024年資產規模即達3800億、年營收超1600億元的千億級科技集團，開始真正進入“后創始人時代”的接班周期。

對TCL而言，這是繼產業結構轉型之后，另一場更為復雜，也更難復制的歷史性考驗。

01

幾經破折

1981年，TCL的前身——TTK 家庭電器有限公司在廣東惠州成立。

最初它只是從事磁帶生產的地方性合資企業，規模有限，也談不上野心。

真正改變這家企業走向的，是第二年走進公司的一名年輕工程師。

1982年，華南理工大學畢業生李東生加入TTK，成為公司的第43名員工。

從那一刻起，他的人生軌跡便與TCL深度綁定。

在20世紀80年代中期，李東生率先捕捉到通信市場的機會，憑借中國第一臺免提式按鍵電話，使公司電話機銷量躍居全國同行業第一名，完成了TCL第一次產業躍遷。

20世紀90年代，李東生帶領TCL進軍彩電制造領域，依靠“王牌大彩電”一舉拿下大屏彩電市場。

1996年，李東生正式出任董事長。

面對白熱化的國內競爭，他清醒地意識到：單靠內需已難以支撐長期成長，必須走出去。

1999年，越南彩電生產基地的建立邁出了TCL國際化的第一步，李東生真正的豪賭發生在2004年。

那一年，李東生主導了震動業內的跨國并購，同時收購法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機業務。

然而，技術周期的劇烈切換讓這次豪賭迅速承壓。

全球顯示技術從CRT向平板加速遷移，TCL背負起沉重的包袱，2005年至2006年兩年累積巨虧超35億元。

由于連續虧損，李東生甚至被評為“A股最差老板”之一。

那是李東生職業生涯中最艱難的階段。

“實際上已經沒有信心了，但在外面還是得硬撐著。”

他后來回憶，“我是船長，TCL這艘船真要沉，我就跟著它沉下去。”

船并沒有真的沉下去。

在TCL內部論壇發布的《鷹的重生》一文中，李東生借用鷹在40歲時脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，號召TCL全體員工團結一心應對危機。

從管理理念到組織結構，再到企業文化調整，經過一系列大刀闊斧的改革，終于又讓TCL慢慢走出低谷。

2007年，公司扭虧為盈，實現3.28億元凈利潤。

2009年，李東生做出了可能改寫TCL乃至中國顯示產業格局的關鍵決定——

投入245億元建設液晶面板產線，正式切入半導體顯示賽道。

同年11月，TCL華星光電成立，“自主造屏”的長期工程由此啟動。

在當時，這一決策爭議極大：

投資額巨大、技術路徑尚未成熟、市場需求存在不確定性，外界普遍認為這是一次“押注未來”的冒險。

結果卻出乎多數人的預期。

2010年1月，華星8.5代線項目開工。

2011年8月正式投產，TCL由此成為國內率先打通LCD彩電全產業鏈的企業之一，打破了日韓廠商在面板領域的長期壟斷。

此后數年，TCL華星持續擴產與技術迭代，不僅重塑了中國顯示產業的供應鏈格局，也為TCL終端業務重新獲得全球競爭力提供了底層支撐。

但在這之后，TCL本身的業務也變得更為復雜。

面板產業重資產、長周期，而包括彩電在內的智能終端卻相對更“輕”，對效率要求也更高。

于是TCL進行了一次更為意義重大的“雙子戰略”資產重組，將半導體顯示與智能終端業務進行拆分，形成了“TCL科技+TCL實業”兩大主體。

TCL集團將終端業務出售給TCL實業，將邊緣業務逐步剝離，并更名為TCL科技集團。

02

第二次跨越

在半導體顯示賽道站穩腳跟后，李東生并未止步。

對于一位習慣了在周期律中“刀尖舔血”的企業家而言，尋找下一個足以承載千億體量的“第二增長曲線”，不僅是戰略野心，更是維持“大船不沉”的必然選擇。

2020年，TCL科技斥資125億元完成對天津中環集團的收購，正式切入新能源光伏賽道。

這在當時被媒體形容為“大象的又一次起舞”。

通過這次并購，TCL科技不僅拿到了單晶硅材料的入場券，更將其在半導體顯示領域磨礪出的“大尺寸、精細化、高良率”管理邏輯，精準復刻到了光伏賽道。

進入中環后，李東生迅速推動了一場產業革命。

TCL中環率先定義并推行了G12（210mm）超大尺寸單晶硅片。

在光伏行業，尺寸的躍遷意味著功率的飛躍與系統成本的驟降。

憑借這一“殺手锏”，TCL中環的單晶硅片市占率長期穩居全球第一，其G12硅片更是在細分市場擁有統治級話語權。

TCL也通過這一產業布局，徹底脫離了傳統“家電組裝商”的底色，成為掌握光伏全產業鏈上游“定價權”的底層材料巨頭。

2024年至2025年，光伏行業陷入劇烈的“產能過剩”與“價格戰”泥潭。

TCL中環也陷入虧損之中，但也在通過工業4.0技術改造如建設“黑燈工廠”等，推動自動化、數字化建設，降低成本。

對于TCL來說，通過TCL實業與TCL科技兩大主體，已正式構筑起了智能終端、半導體顯示、新能源光伏三大核心產業布局，完成了從“家電企業”向“全球化科技集團”的第二次跨越。

從磁帶起家的微末，到家電巨頭的崛起，從面板行業的“九死一生”，到光伏領域的跨界布局——

40多年間，李東生帶領TCL穿越了無數個冷熱周期。

2021年TCL整體規模正式躋身世界500強。

截至2025 年第三季度末，TCL科技資產合計已達3816.51億元。

在極具挑戰的2025年前三季度，公司實現營業收入1360.65 億元，歸母凈利潤30.5億元，同比增長近100%。

在TCL科技的主營業務中，面板業務經歷了震蕩后正步入新增長周期，而光伏業務“長坡厚雪”，仍面臨行業波動的復雜環境。

不過，整體看下來“翻倍”的盈利增長，還是為李東生如今的“交棒”提供了底氣。

03

接班人的壓力

王成作為李東生為TCL科技選定的接班人，是典型的TCL體系內成長起來的高管。

1997年，當23歲的王成作為管培生加入TCL時，這家公司還在為彩電能否殺出重圍而苦戰。

在隨后的28年里，王成的職業履歷幾乎就是TCL全球化版圖的縮影。

他曾在多媒體越南分公司任總經理，后來又參與過歐洲市場的工作。

最關鍵的是，他在TCL至關重要的北美市場立下赫赫戰功。

2006年至2015年，在強手如林的美國，王成主導了TCL品牌從低端到高端的形象重塑，推動TCL電視在全美出貨量迅速提升。

市場調研公司NPD的數據顯示：

2019年第一季度，TCL在美國市場的銷量首次超越行業老大三星，沖到第一的位置。

在隨后的幾年時間里，TCL在北美市場長期維持在“前二”的位置。

這種在“客場”硬碰硬贏回來的戰績，或許就是李東生看重王成的地方：

高市場洞察力與全球化實戰的業績。

“他是推動TCL全球化的重要操盤手，幾乎參與各個主要市場的開拓。”官方傳記作品《萬物生生》如此評價王成。

在北美市場立下赫赫戰功后，王成的職業發展進入了“快車道”，他也開始從單一業務的負責人向全局經營者蛻變。

2019年，王成升任TCL實業控股CEO。

這不僅意味著他要穩住彩電的全球基本盤，更要負責空調、冰箱、洗衣機等全品類終端生意。

這一時期，他主導了“AIxIoT”戰略的落地，試圖將散落的硬件整合為一個智能互聯的家庭生態。

2021年，王成更進一步，擔任TCL科技首席運營官。

這是他職業生涯的關鍵躍遷：

從關注“賣產品”的C端業務，轉向管理涵蓋半導體顯示（TCL華星）、新能源光伏（TCL中環）在內的底層工業體系，開始站在集團高度，處理最復雜的全球供應鏈協同與工業數字化轉型。

李東生交付給王成的，是一家資產規模超3800億元的全球化科技集團。然而，這絕非一份可以“高枕無憂”的接班合約。

就在王成履新的敏感關口，市場上傳出一則重磅消息：

1月20日，TCL電子宣布與索尼簽署意向備忘錄，擬通過持股51%的合資公司，全面控股并承接索尼的全球家庭娛樂業務。

曾經在顯像管時代高不可攀、定義了全球影像標準的索尼，如今選擇將電視業務的“方向盤”交予中國企業。

面對這個充滿博弈與技術突變的時代，王成要帶領TCL科技踏入一個變革的深水區。

前面還有更多的挑戰。

首先，TCL科技的兩大核心產業——

半導體顯示與新能源光伏，都處在明顯的行業波動期。

半導體顯示領域雖已進入供需再平衡的復蘇通道，但價格企穩的基礎尚薄，日韓的技術圍堵與國內的產能博弈依然膠著。

王成需要帶領TCL華星在鞏固LCD優勢的同時，在OLED、Mini LED 等新型顯示賽道完成“代際超越”。

在光伏領域，面對2025年產業鏈過剩引發的“價格戰”，TCL中環正處于突圍的關鍵期。

2025年，TCL中環預計虧損82億元至96億元。

王成必須依托李東生推動的“零碳工廠”布局，化解歐盟碳關稅（CBAM）等綠色壁壘，將“后來者”的壓力轉化為“領先者”的護城河。

其次是如何承接李東生的全球化戰略。

李東生為TCL設定的目標，是“在海外再造五個TCL”，從單純賣產品，轉向輸出制造能力和產業體系。

這意味著，北美、歐洲、拉美等海外區域，要從銷售市場升級為本地化運營中心，但地緣風險上升、貿易壁壘加高、本地競爭加劇等現實挑戰同樣清晰可見。

TCL智能終端業務雖然約六成以上收入來自海外，但如何真正“扎下去”，在不同市場建立差異化優勢，而非陷入同質化競爭，考驗的是CEO對全球運營的精細化能力，不僅是戰略愿景。

王成要面對的第三個挑戰，是如何推動技術創新與產業升級，讓AI不再停留在概念層，真正進入產線、研發和供應鏈。

TCL已經在顯示與光伏領域累計投入巨額研發資源，但下一步的關鍵在于，如何把AI轉化為制造效率、良率提升和成本優勢。

除此之外，還有一項更隱性的考驗：組織與文化的延續。

李東生掌舵40多年，其個人風格深刻塑造了TCL。

王成既要繼承這種長期主義與韌性，又要推動組織更職業化、更年輕化。

在創始人仍擔任董事長的情況下，如何建立清晰分工、形成高效協同，也是接班過程中的關鍵一環。

從更高層面看，這次交接的真正意義在于：

TCL正在完成從“創始人主導”，向“現代治理結構”的過渡。

李東生退居戰略中樞，王成走向經營前臺。

這種“老將壓陣、中生代沖鋒”的安排，是一次穩健但并不輕松的制度選擇。

李東生用45年，搏出了TCL全球化的科技版圖。

王成接下的，是如何守住根基、穿越周期，并在新的世界秩序中，為TCL找到下一個穩定增長區間。

這才是這位接班人真正需要交出的答卷。

· END ·

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