賣電腦的聯(lián)想，為何要學(xué)變形金剛？

當(dāng)全球還在爭論AI該跑在云端還是端側(cè)時(shí)，聯(lián)想悄悄把戰(zhàn)場搬到了“中間地帶”。2026年CES展上，這家PC出貨量全球第一的公司，一口氣推出10余項(xiàng)AI成果，宣布全面押注“混合式AI”——既不全靠云，也不只信端，而是讓端、邊、云協(xié)同作戰(zhàn)。聽起來很技術(shù)？但背后藏著一個(gè)更尖銳的問題：一家靠賣電腦起家的傳統(tǒng)硬件公司，憑什么能打贏這場AI轉(zhuǎn)型戰(zhàn)？

混合式AI：不是妥協(xié)，是精準(zhǔn)卡位

聯(lián)想沒走英偉達(dá)的純算力路線，也沒學(xué)蘋果死守端側(cè)生態(tài)，而是打出“個(gè)人智能+企業(yè)智能+公共智能”三層架構(gòu)。這看似折中，實(shí)則是基于現(xiàn)實(shí)約束的高明選擇。它手握年出貨數(shù)億臺(tái)設(shè)備的硬件入口，又有覆蓋180國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，天然適合做“連接者”而非“顛覆者”。比如其個(gè)人智能體Qira，并非炫技式AI，而是嵌入AI PC，通過訂閱服務(wù)持續(xù)變現(xiàn)；在企業(yè)端，AI工作站直擊制造業(yè)痛點(diǎn)；甚至拿下FIFA世界杯技術(shù)合作，把AI推入公共場景。這種“軟硬服一體”的打法，讓技術(shù)落地不再懸浮——畢竟，AI再聰明，也得有人用、有場景跑。

但別以為這只是產(chǎn)品堆砌。真正的護(hù)城河，在于端到端技術(shù)棧的控制力。從芯片適配、液冷服務(wù)器，到智能體管理平臺(tái)，聯(lián)想試圖掌控全鏈條。這在AI初期混亂期尤為關(guān)鍵：當(dāng)別人還在為兼容性頭疼，它已能打包交付“開箱即用”的解決方案。可問題是，全棧能力真能換來全場景勝利嗎？

組織再造：不是換部門，是換基因

答案取決于組織能否跟上野心。2025年，聯(lián)想將AI業(yè)務(wù)獨(dú)立成軍，整合PC、手機(jī)、服務(wù)器團(tuán)隊(duì)，成立全新業(yè)務(wù)集團(tuán)。更關(guān)鍵的是，它推行“鐵三角”機(jī)制——產(chǎn)品研發(fā)、解決方案、交付服務(wù)從項(xiàng)目第一天就綁在一起。這意味著，工程師不能再閉門造車，銷售也不能只盯著簽單，所有人必須對(duì)客戶價(jià)值負(fù)責(zé)。同時(shí)，小團(tuán)隊(duì)敏捷作戰(zhàn)，部分項(xiàng)目3個(gè)月上線，徹底告別硬件時(shí)代的慢節(jié)奏。

人才結(jié)構(gòu)也在劇變：研發(fā)占比升至27.8%，算法科學(xué)家與行業(yè)專家雙軌并行，傳統(tǒng)硬件工程師被鼓勵(lì)轉(zhuǎn)崗AI應(yīng)用。這不只是招新人，更是重塑舊人——因?yàn)檗D(zhuǎn)型不是多幾個(gè)AI功能，而是整個(gè)價(jià)值邏輯的翻轉(zhuǎn)。對(duì)此，數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實(shí)踐專家駱仁童博士認(rèn)為，組織變革不是換衣服，而是重塑基因。建議聯(lián)想?yún)⒖?變形金剛"模式——保持核心模塊可拆裝，既能快速組合應(yīng)戰(zhàn)，又能隨時(shí)解體重組。

從賣設(shè)備到賣服務(wù)：收入模式的生死躍遷

最根本的轉(zhuǎn)變，在錢怎么賺。2025/26財(cái)年Q2，AI業(yè)務(wù)占營收30%，其中服務(wù)化收入（訂閱、運(yùn)維、解決方案）顯著提升。一臺(tái)AI PC不再是一次性交易，而是通過AI助手、安全服務(wù)等訂閱，持續(xù)產(chǎn)生現(xiàn)金流；面向制造、體育等行業(yè)，提供“硬件+軟件+運(yùn)維”年度套餐，單客戶年費(fèi)可達(dá)百萬級(jí)；甚至開放自建算力中心，向中小企業(yè)出租GPU——這哪是賣電腦？分明是在搭建AI時(shí)代的“水電煤”基礎(chǔ)設(shè)施。

傳統(tǒng)硬件銷售是“一錘子買賣”，而AI服務(wù)化實(shí)現(xiàn)了三重躍遷：從產(chǎn)品交易轉(zhuǎn)向價(jià)值共創(chuàng)，從單次收入轉(zhuǎn)向持續(xù)現(xiàn)金流，從被動(dòng)響應(yīng)轉(zhuǎn)向主動(dòng)運(yùn)營。客戶用得越久，數(shù)據(jù)越多，服務(wù)越準(zhǔn)，黏性越強(qiáng)。但這種模式也帶來新挑戰(zhàn)：服務(wù)毛利低、交付復(fù)雜、客戶教育成本高，傳統(tǒng)銷售團(tuán)隊(duì)真愿意放棄高提成的硬件訂單，去啃這塊硬骨頭嗎？

風(fēng)險(xiǎn)未除：生態(tài)、兼容與文化慣性

即便戰(zhàn)略清晰，前路仍布滿荊棘。混合架構(gòu)雖優(yōu)，但端邊云協(xié)同的技術(shù)復(fù)雜度極高——Qira在展臺(tái)上流暢如絲，實(shí)際部署卻可能遭遇設(shè)備碎片化、網(wǎng)絡(luò)延遲、數(shù)據(jù)割裂。更嚴(yán)峻的是生態(tài)短板：聯(lián)想AI應(yīng)用商店無論數(shù)量還是質(zhì)量，遠(yuǎn)遜于蘋果或谷歌。沒有開發(fā)者共建，再好的平臺(tái)也只是孤島。

而最大的阻力，或許來自內(nèi)部。從“賣盒子”到“賣服務(wù)”，考核、薪酬、流程全要重構(gòu)。老銷售嫌服務(wù)毛利低，老工程師嫌迭代太快——組織慣性，往往比技術(shù)難題更難破。

啟示：轉(zhuǎn)型不是豪賭，而是精準(zhǔn)杠桿

聯(lián)想的案例給所有傳統(tǒng)企業(yè)提了個(gè)醒：AI轉(zhuǎn)型不必大而全，關(guān)鍵在于“有所為有所不為”——基于自身優(yōu)勢卡位，避開與純軟件或純云廠商的正面戰(zhàn)場。同時(shí)，組織變革需“硬核推進(jìn)+軟性引導(dǎo)”，既有架構(gòu)調(diào)整，也有文化賦能。最后，商業(yè)模式創(chuàng)新要“小步快跑”，先用FIFA這樣的標(biāo)桿項(xiàng)目驗(yàn)證價(jià)值，再逐步推廣。

那么問題來了：當(dāng)你的公司手握千萬級(jí)用戶或龐大渠道，你是選擇All in云端，還是像聯(lián)想一樣，在混合地帶尋找自己的“變形”空間？

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