簡直沒天理，錯殺的太可怕了，堪稱永續性增長之王的龍頭，竟然創歷史新低！

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“這是價值事務所的第2066篇原創文章”

此前所長帶大家再次復習了一下愛爾眼科和華韓股份這兩個消費醫療企業，今天我們也來看看嚴肅醫療的代表性醫院——海吉亞。建議大家最好都把所長的文章、視頻連著看，一方面這些都是連貫的，可以融會貫通，如果你真的把愛爾、華韓看懂了，那么海吉亞是不是好公司、能成長到哪一步，可能都不用所長講，你自然就清楚了。學完愛爾華韓再來看海吉亞，也有一種讀書的時候上完課做練習題的感覺，很多時候學了不練，過了就忘了，但學了再來類似的，類似的看了再來類似的，慢慢你就真的可以掌握。

這也是《價值事務所》的一大特色，授漁而不是魚，所以面對想喂飯的要求，所長的態度基本都是明確拒絕。

文章每天晚上9點發，視頻每天早上7-9點之間發，記得準時來看，連貫、重復、不斷的強化，才能掌握。

所長的知識是所長的，告訴你之后你不能消化吸收，那也只是所長的，所以，同一個標的，為什么所長能賺錢你卻會虧錢，該反思的是你而不是所長。

好了，我們現在來講海吉亞。

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價值事務所

并購是醫院第一大能力

海吉亞是做腫瘤醫院的，其實他做是哪個專科不重要，因為甭管做哪個專科，背后所需要的核心能力幾乎是一樣的，這也是為什么所長在愛爾、華韓的文章中都講到，待他們將主業做到一定程度，幾乎一定會橫向往其他科室乃至全科醫院發展。

所以，醫院同醫院間的比拼，也不能僅限于專科同行，不然后續會死得很慘。商業世界但凡看得多一些，就會看到一大堆這樣的案例，其他行業跨界過來的龍頭才是最強大的對手。

海吉亞之所以能走到今天，核心就源于并購吸收能力較強，也可以理解為管理能力較強。

雖然海吉亞旗下也有不少自建的醫院，但并購其實更關鍵。而且能支撐海吉亞未來更上幾個臺階的核心也在于并購而非自建，自建是錦上添花，并購才是立足之本。

為什么這么講？

因為醫院不是一朝一夕就能建成的，醫院的口碑更不是一朝一夕能建立的。

為什么老百姓都更喜歡公立醫院，就是出于對公家的信任，在醫院這個領域，民營本就輸在起跑線。

通策醫療為什么成功？因為有杭口、寧口這兩個公立改制的醫院，直到現在很多人都以為杭口、寧口是大公立，而后通策再利用杭口、寧口的名氣在省內建分院。

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為什么通策省外的醫院一直沒啥動靜？就是因為省外毫無基礎，得一點點贏得民眾的信任。

為什么華韓股份一直2021年才開始擴建？因為江蘇省外的醫院一直都在培育期，一直到疫情前的2019年，華韓旗下的醫院才首次實現全部盈利，可想而知一家受民眾信任的醫院需要花費多么長時間以及多少心血。

所以，相比自建、自己培育，尤其是在品牌效應比較薄弱甚至毫無群眾基礎的地區，并購一個當地成立已久、有一定患者口碑的醫院再充分賦能是更快捷的方式。

這也是愛爾眼科想要創立并購基金的核心原因。

這也是為什么一直以來都只搞自建的通策醫療這兩年忽然想通了，跑去收購了湖南省婁底口腔醫院。

所以懂了么？想做成一個優秀的民營醫院，并購是不可或缺的能力，甚至可以說是最核心的能力，沒有之一。畢竟并購做得好就說明已經具備很多能力了，比如管理能力、資金實力……

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價值事務所

海吉亞的并購

可以說海吉亞一路成長都靠并購，甚至踏入醫院這個領域也是靠并購。

2011年海吉亞收購邯鄲仁和醫院開啟民營醫院托管業務，同時涉足醫院運營管理領域。

截至2025H1，海吉亞體內一共有16家醫院，包括4家三級醫院，其中兩家都是并購來的，一個是2021年并購的賀州廣濟醫院，一個是2023年并購的長安醫院。

另外兩家自建的三級醫院是重慶海吉亞和德州海吉亞，分別在2023年、2024年才通過三級醫院驗收。公司的第一家三級（賀州廣濟）是并購來的，目前最大、最有影響力的三級醫院，也是目前唯一一家三甲（長安），也是并購來的。

下面這張圖說明了一切，所長講過很多次，公司的財報是最值得看的，因為公司會把自己認為最重要的東西全部羅列出來。從公司羅列的醫院以及重點專科情況不難看出，公司自認為最厲害的醫院依次排序為長安、重慶海吉亞、賀州廣濟，這里面兩家都是收來的。

另外，并購來的醫院能發展得這么好，其實也很能說明問題。公司在此前的投資者交流中講到，“長安醫院和宜興海吉亞醫院的學科快速發展，患者滿意度不斷提升”，這個宜興也是是公司2023年并購的醫院。

公司也很滿意自己的并購整合能力，在投資者交流中表示，“我們有高效的、可復制的并購整合能力和新醫院的建設運營能力，并購醫院在短時間內能夠取得顯著的改善。同時集團幫助被并購醫院進行長期品牌建設，幫助醫院實現長期穩定增長。并且我們的運營效率處于行業領先。”

除了前文提到的，公司的整體經營情況也可以看出其并購吸納能力如何。近五年來，海吉亞的整體業績增速是非常迅猛的，哪怕是2020-2022疫情期間，哪怕愛爾、華韓、通策等業績一個比一個拉垮的期間，海吉亞的業績，不論從營收、利潤還是經營性現金流哪個指標看，增速得都是非常厲害的。

2025H1的營收破天荒下滑了，也僅僅是因為DRG/DIP 醫保支付改革的階段性影響。其就診人次約220萬人，同比持平，患者數量沒變，變的是客單價。

但是 DRG/DIP 醫保支付改革也僅僅只是階段性影響，正如藥企的集采一樣，只要企業適應了，很快就能重回增長，畢竟醫保再怎么改革，需求一直都是在的，醫保的整體大盤子、患者自費的大盤子、商保的盤子以及所有支付方加起來的大盤子，都是在增加的。

只要大盤在增長，就必然有人能從中賺到錢。考慮到海吉亞整體的效率經營比同行要優秀許多，只要等公司將政策逐步消化，同時不斷持續優化業務結構，收入端應該很快就會有所修復。不出意外的話，可能2026H2業績反轉就會比較明顯了。

截至2025H1，海吉亞擁有 16 家在營醫院，除了前文提到的四家三級醫院，另外有 2 家三級規模醫院在建，全部投用后床位規模將突破 16000 張。而2022年的時候，海吉亞的床位規模才6200張。

所以，懂了么，為什么說并購能力可以說是民營醫院最重要的能力，沒有之一。如果并購能力不強，海吉亞想發展這么快，想都不要想 ；如果并購能力不強，愛爾眼科想走到現在這一步，想都不要想；如果并購能力不行，通策醫療想出省，恐怕還要個10年8載的，而那時市場恐怕早就被當地的地頭蛇搶了；如果并購能力不強，錦欣生殖恐怕永遠不要想上市；如果并購能力不強，固生堂也永遠不會引起資本市場的注意。

甚至哪怕跳過醫院看看其他行業，邁瑞醫療、美的集團、豪威集團、藥明康德……那些真正優秀的靠自己一步一步走到今天的企業，基本都是并購整合小能手，為什么會這樣呢？

在此前的文章中我們有講過，一家企業最關鍵的能力就是鏈接，只要它能足夠開放并包容，可以一直不停地同產業鏈其他企業、其他人進行鏈接，鏈接得越多、越深，它在產業鏈里就越重要，護城河就越寬闊。

并購整合歸根結底也是鏈接的一環，只有足夠開放包容的企業，才能夠并購吸納不同的企業。

那些不擅長并購的、不擅長對外合作、只知道閉門造車或者搞個人英雄主義的，或早或晚，遲早被淘汰。

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