硬折扣：奧樂齊（ALDI）給中國零售上的殘酷一課？

極致零售研究院（SRI）分享：

上海街頭，一家500平米的奧樂齊店里，四五名員工正高效地補貨、收銀、清潔。不到2000種商品整齊陳列，90%是自有品牌，價格比傳統超市低30%-50%。這樣的場景在全球1.3萬家奧樂齊門店每日上演，卻成為中國零售業難以企及的高效典范。

作者 | 王曉鋒

極致零售研究院（SRI）首席研究員

當追逐風口的企業在潮水中掙扎，一家來自德國的“慢公司”正悄然布局。奧樂齊（ALDI），這個在上海已開出70余家門店的硬折扣巨頭，沒有轟轟烈烈的燒錢大戰，沒有眼花繚亂的營銷噱頭，卻保持著每年穩健的新店節奏。

愿意用“笨功夫”去打造自己

“系統效率”的企業

才最有可能穿越周期

它的中國區CEO曾說，僅上海一城，未來就可能開出三位數的門店。與此同時，其全球體系正計劃投資超90億美元在美國進行大規模擴張。

一邊是本土明星企業的踉蹌轉型，一邊是國際巨頭的逆勢而上。這截然相反的景象，揭示了一個核心命題：奧樂齊，正在給渴望“折扣”解藥的中國零售業，上一堂名為“長期主義與系統效率”的殘酷實踐課。

01

奧樂齊的“靜默進擊”與盒馬的“悲壯轉身”

2024年，盒馬的消息不絕于耳：品質下滑、配送超時、會員制被砍、創始人退休……這一切都指向其戰略根基的動搖——放棄“會員制”，轉向“折扣化”。這場轉型被外界普遍解讀為一場生死時速的自救。

然而，被視為轉型范本的“折扣”之路，走起來卻異常艱難。價格戰侵蝕利潤，供應鏈重構挑戰巨大，消費者對“真折扣”還是“假降價”充滿疑慮。盒馬的掙扎，是中國零售業在流量紅利見頂后，集體焦慮與迷茫的一個縮影。

形成鮮明對比的是，奧樂齊在中國，尤其是在競爭激烈的上海，顯得格外“安靜”且“從容”。它沒有急于全國化，而是深耕單一城市；它不像一個闖入者那樣顛覆什么，而是像一位耐心的工匠，一磚一瓦地搭建其商業堡壘。

這種反差引出了一個關鍵問題：我們是否真正理解了什么是“硬折扣”？它絕非簡單的“降價促銷”，而是一套環環相扣、建立在極致效率之上的完整商業哲學。

02

硬折扣的本質：

不是“更便宜”，而是“效率革命”

奧樂齊的商業模式，建立在三個看似樸素卻堅如磐石的核心價值觀上：一致性、簡單化和責任感。這三大價值觀，最終都服務于一個目標：將省下來的每一分錢，都回饋給商品價格。

1. 極致的“簡單化”：拒絕復雜性，只做必需品

與傳統超市動輒上萬個SKU不同，奧樂齊的店內只有約1500-2000個SKU，且90%是自有品牌。這背后是深刻的戰略取舍：

• 不做選擇的選擇：每一個品類，奧樂齊的采購團隊都只提供1-2種最優選擇，通常是銷量最大或性價比最高的單品。這消除了消費者的選擇困難，也極大地降低了采購、庫存管理和物流的復雜度。
• 自有品牌的霸權：90%的自有品牌占比，意味著奧樂齊徹底擺脫了對知名品牌的依賴。它無需支付昂貴的“品牌溢價”和“渠道上架費”，實現了從工廠到貨架的直連，掌握了定價的絕對主動權。

2. 極致的“運營效率”：把省錢做到基因里

奧樂齊的門店，是一個高度標準化和效率化的“零售機器”：

• 精益化用工：一家500-1000平米的奧樂齊門店，在任何時段通常只有3-4名員工。他們身兼數職，理貨、收銀、清潔樣樣精通。據報告，其人力成本僅占銷售額的約4%，遠低于行業10%-16%的水平。
• “原始”陳列：商品直接以原包裝箱在貨架上切開銷售，省去了繁瑣的上架整理時間，也降低了包裝成本。
• “心機”細節：購物車需投幣使用、鼓勵自帶購物袋、門店裝修簡約實用……這些細節共同構成了其低運營成本的基石。

3.極致的“供應鏈”：看不見的護城河

這是奧樂齊模式最核心、最難以復制的部分。它的供應鏈強大到足以重新定義“價廉物美”。

• 密集采購與長期合作：奧樂齊采用“密集采購”策略，對選定的單品進行大規模采購，從而獲得極強的議價能力。它與供應商不是博弈關系，而是深度綁定的伙伴關系。它尊重供應商利益、付款及時、信任交付，反過來換取供應商的全力支持，甚至獨家定制。
• 動態與敏捷：奧樂齊每周會引入數十種新品或季節性商品，進行市場測試。這種“快閃式”上新，既保持了顧客的新鮮感，又能通過小批量試銷快速淘汰滯銷品，極大降低了庫存風險和浪費。
• 技術賦能：奧樂齊利用像Celonis這樣的過程挖掘工具，分析數十億筆交易數據，優化從訂貨量到配送路線的每一個環節，實現實時決策，將供應鏈損耗降至最低。

03

奧樂齊的中國本土化：

一場“精英式”的接地氣

奧樂齊進入中國的策略，堪稱跨國企業本土化的范本。它沒有照搬德國模式，而是進行了一場“精英式”的接地氣。

• 前期偵察：在正式落地前，奧樂齊花了三年時間調研了中國40多個城市，走訪了數千家零售店。它先通過天貓旗艦店試水，用數據洞察中國消費者的偏好，再開設線下店。
• 精準定位“社區店”：與山姆、Costco的“遠距離、周末式、倉儲式”消費不同，奧樂齊明確自身是“近場消費”的社區折扣店。它服務的是“下樓就能買”的日常需求，是家庭的“平價菜場”。
• 產品本土化創新：它深刻理解中國家庭的小型化趨勢。例如，基于上海戶均2.3人的數據，它將鮮牛奶包裝從1.5L調整到950ml，避免浪費。它推出的“芝麻&蔥香麻薯糕點雙拼”，巧妙結合了網紅元素和地方口味，展示了其精準的產品定義能力。
• 供應鏈本土化：奧樂齊在中國持續優化本土供應鏈，目前超過80%的供應商是本地合作伙伴。這既保證了生鮮產品的新鮮度，也進一步降低了成本。

04

殘酷一課：

中國零售缺失的“基本功”與“長期主義”

奧樂齊模式，映照出中國零售業在狂熱追逐風口后，所暴露出的某些先天不足。

第一課：模式可以模仿，系統無法復制。
中國零售企業善于學習“形”：盒馬學了海鮮堂食，眾多品牌學了會員制，現在大家又開始學“折扣”。但我們常常忽略了支撐這些模式的“魂”——那一整套經過數十年打磨、高度協同、追求極致效率的運營系統。奧樂齊的供應鏈管理、成本控制、員工效率，是一個有機整體，難以割裂，更難以在資本的催熟下快速建成。

第二課：折扣是一種能力，而非一種手段。
對于許多中國企業，“折扣”是清理庫存的營銷手段，或是搶占市場的競爭武器，本質是流量思維。而對于奧樂齊，“折扣”是其整個商業模式運轉后呈現的最終結果，是效率思維。前者是“賠本賺吆喝”，不可持續；后者是“在賺錢的同時還能提供最低價”，是堅固的商業模式。

第三課：零售的本質從未改變：好品質，低價格。
在經歷了O2O、新零售、社區團購、會員制等一系列概念洗禮后，中國零售業似乎忘記了最樸素的真理。奧樂齊用超過100年的歷史證明，無論商業世界如何喧囂，最終贏得消費者的，永遠是更高的性價比和更好的購物體驗。所有的技術創新、模式創新，都應服務于這個本質，而不是偏離它。

05

硬折扣是中國零售的必然歸宿嗎？

這堂“殘酷一課”的最終指向，并非唱衰中國零售，而是揭示一條可能的出路。

在消費者趨于理性、經濟增長放緩的大背景下，“性價比”將成為長期的主旋律。硬折扣所代表的極致效率和高價值自有品牌，無疑是未來零售競爭的重要維度。

然而，簡單照搬奧樂齊模式是行不通的。中國市場的復雜性、數字化程度以及消費者習慣，都決定了本土企業必須走出自己的路。但阿爾迪和奧樂齊所提供的，是一種范式和一種精神

• 范式是：回歸零售本質，構建一個以商品力和運營效率為核心的、能夠自我造血的良性循環系統。
• 精神是：堅持長期主義，有足夠的耐心去打磨每一個運營細節，構建深厚的供應鏈壁壘，而不是追求短期規模的速成。

中國零售業的下一站，或許不是誕生一個中國的“奧樂齊”，而是在學習了這堂“殘酷一課”后，結合本土優勢，孕育出真正兼具效率、品質與溫度的新零售物種。

這場關于效率的終極較量，才剛剛開始。而那些能夠沉下心來，愿意用“笨功夫”去打造自己“系統效率”的企業，才最有可能穿越周期，贏得未來。

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