山姆狂奔背后：2025破1400億，給零售業的10個增長啟示

極致零售研究院（SRI）分享：
在行業普遍喊冷的2025年，山姆中國卻跑出了同比增長40%、銷售額破1400億的驚人業績。這背后，究竟藏著怎樣的增長密碼？

作者 |沐辰

極致零售研究院（SRI）資深研究員

進入2025年以來，“內卷”、“價格戰”、“同質化”、“增長難”成為各行各業口中的高頻詞。中國零售業同樣面臨挑戰：傳統商超閉店調整，新興業態競爭加劇，消費者更加理性和挑剔。

在這一背景下，沃爾瑪旗下的山姆會員店卻交出了一份亮眼的成績單：2025年銷售額突破1400億元，同比增長約40%。與此同時，沃爾瑪中國定下2026年整體銷售破2000億的目標，這一數字將是國內零售行業第二名的近三倍。

高增長的四大支柱

山姆中國的高增長并非偶然，而是建立在堅實的業務基礎之上。同店雙位數增長是第一個關鍵支柱。

在2024年銷售額已達1005億元的高基數上，山姆中國2025年依然實現了同店雙位數增長。這一成績背后，是山姆成功抓住了中國消費市場結構性變化的機遇。

“消費降級”讓中產家庭更加青睞性價比高的商品，而“品質升級”則讓他們對商品品質有更高要求。山姆的自有品牌商品體系恰好滿足了這一看似矛盾的需求。

通過全球供應鏈能力和強大的品控體系，山姆能夠提供“去品牌溢價”但品質不降級的商品，這一獨特定位使其避開了與傳統超市的紅海競爭。

在中國市場，山姆真正的同類競爭者僅有開市客（Costco）一家。而開市客在本地化“落地”過程中遇到的種種挑戰，如物業選址限制、部分強勢商品難以進入中國市場等，客觀上為山姆留出了更大的發展空間。

創紀錄的外延擴張

高增長的第二個支柱是創紀錄的新店擴張。2025年，山姆中國新開門店達10家，創下歷史新高，使總店數達到63家。

值得注意的是，這一擴張并非盲目。同店雙位數增長為外延擴張提供了堅實基礎。只有當現有門店模型被驗證成功且仍有市場空間時，外延擴張才是可持續的

2025年，山姆中國的開店節奏明顯加快。以往五年（2020-2024年），山姆年均新開店數量在5-6家，而2025年則達到了10家，且其中7家集中在下半年開業。

從區域分布來看，山姆中國的擴張策略也在調整。2025年，江蘇區（含合肥）成為拓店主力，開出了3家新店。而根據沃爾瑪官方招聘信息，2026年山姆的開店重心將向華北市場傾斜。

更值得關注的是，山姆2025年的新店中有3家可被視為下沉市場門店。這表明山姆的供應鏈能力已經能夠覆蓋更廣闊的區域市場，為其未來增長打開了新的空間。

線上業務的制勝邏輯

山姆高增長的第三大支柱是線上業務的強勢表現。2025年，山姆中國的線上銷售占比達到50%左右，約700億元，成為前置倉行業銷售規模第一。

在傳統商超紛紛收縮線上業務時，山姆的線上業務為何能夠逆勢增長？

低流量成本是關鍵。山姆的線上顧客主要來自其付費會員體系，這意味著它不需要像純線上平臺那樣投入大量資金進行拉新和推廣。基于現有會員數據的精準營銷，進一步降低了其獲客成本。

高客單價是另一大優勢。山姆的大包裝、精選SKU模式使其線上客單價超過200元，遠高于一般生鮮電商。高客單價意味著更高的毛利額和更低的盈利門檻，使其前置倉業務能夠在相對較低的單量下實現盈利。

差異化的商品體系則構成了山姆線上業務的護城河。山姆70%左右的商品銷售來自自有品牌和定制產品，這些商品在其他渠道無法買到，形成了獨特的消費吸引力。

細節制勝的差異化策略

在商品同質化嚴重的零售行業，山姆通過細節打造差異化，這是其高增長的第四大支柱。

山姆中國商品成功的邏輯可以總結為五點：痛點精準鎖定、細節差異化、外觀精致化、包裝賦能和細節不斷迭代。

以山姆自有品牌Member's Mark的食品為例，通過對鈉含量進行檢測并優化，并明確標注在包裝上，精準抓住了當下消費者對健康飲食的關注。這一細節處理使其與同類產品形成了差異化，避免了直接的價格競爭。

倉儲會員店服務的是相對高端的消費群體，這一群體對細節更為挑剔。而正是這種挑剔，倒逼山姆不斷優化產品和服務細節，形成了細節服務能力的正向循環

山姆案例的十大增長啟示

從山姆中國的高增長案例中，我們可以提煉出十個對零售業乃至更廣泛行業具有啟示意義的關鍵詞。

戰略上移：山姆的成功首先源于其清晰的戰略定位——服務中國的中產家庭。這一戰略定位不僅明確了目標客群，也決定了山姆在商品選擇、服務標準和運營模式上的高標準。在普遍追求性價比的市場中，山姆通過戰略上移，實現了差異化競爭。

價值創新：山姆的商品體系中，70%為自有品牌和定制產品，這本身就是一種價值創新。通過提供在其他渠道無法買到的獨特商品，山姆創造了獨特的顧客價值，避免了同質化競爭。

產品聚焦：山姆采取精選SKU策略，門店商品數量僅約4000種，遠低于傳統超市的數萬種。這種聚焦策略使其能夠集中資源打造爆品，提升單品銷售規模，從而獲得更強的供應鏈議價能力。

新大客戶戰略：山姆的付費會員制本質上是篩選和鎖定高價值客戶。截至2025年，山姆在中國的付費會員數已超過1070萬，這些會員的年消費額遠高于普通零售顧客，構成了山姆增長的堅實基礎。

強研發，大營銷：山姆在商品開發上投入巨大，每個自有品牌產品都經過嚴格篩選和測試。同時，通過社交媒體、KOL合作等多種方式進行品牌營銷，形成了強大的品牌影響力。

培養經營者思維：山姆中國的管理層普遍具有經營者思維，不僅關注銷售額增長，更關注會員續卡率、客單價、毛利率等關鍵經營指標，這種思維使其能夠在復雜市場環境中做出正確決策。

戰略執行一致性：從商品開發到門店運營，從線上業務到會員服務，山姆中國的各個業務環節都圍繞“服務中產家庭”這一核心戰略展開，形成了強大的戰略協同效應。

經營系統化：山姆中國的成功不是單一優勢的結果，而是商品、供應鏈、運營、會員體系、數字化等多個環節構成的系統化能力的體現。這種系統化能力使其能夠持續迭代優化，保持競爭優勢。

組織體系化：山姆中國建立了一套完整的組織運營體系，包括人才培養、績效考核、流程標準等，這套體系能夠支撐其快速擴張而不失品質。

學習型組織：面對中國市場的快速變化，山姆中國展現出強大的學習能力。無論是線上業務的探索，還是本地化商品的開發，都體現了其快速學習和適應的能力。

不確定環境中的增長確定性

2025年的商業環境充滿不確定性，但山姆中國的案例表明，增長依然有跡可循。其成功的關鍵在于對消費者需求的深刻理解，對核心戰略的堅定執行，以及對運營細節的不斷優化。

山姆的增長故事對零售行業的啟示是多方面的。在消費分級的市場環境下，專注于特定客群、提供差異化價值，可能比試圖滿足所有客群更為有效。在線上線下融合的大趨勢下，基于實體門店發展線上業務，可能比純線上模式更具成本優勢。

對更廣泛的行業而言，山姆案例的價值在于提醒我們：在不確定的環境中，增長依然可能，但路徑已經改變。從追求規模擴張轉向價值創造，從同質化競爭轉向差異化發展，從資源驅動轉向能力驅動，這些轉變正在成為新時代企業增長的關鍵。

2026年，山姆中國計劃實現可比店銷售同比15%增長，加上新店貢獻，帶動沃爾瑪中國整體銷售達到2000億元。無論這一目標能否實現，山姆已經證明，在看似飽和的市場中，通過精準定位和持續創新，依然可以找到增長的新空間。

在這個普遍談論寒冬的年份，山姆的增長故事如同一股暖流，提醒我們：增長從未消失，只是換了模樣。對那些能夠洞察變化、適應變化、引領變化的企業來說，春天或許就在下一個轉角。

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