叮咚改道，美團“補倉”

一個轉折和一場序幕

作者 | 黎曉

一場京東將收購叮咚買菜的傳聞，終以美團買下叮咚收尾。

2月5日，港股收盤約1小時候后，美團發布公告稱，將以約7.17億美元的初始對價，完成對叮咚買菜中國業務100%股權的收購。

根據公告，收購完成后，叮咚買菜將成為美團的間接全資附屬公司，但叮咚買菜海外業務不在本次交易范圍內，將在交割前完成剝離。交易過渡期內，叮咚買菜將按照交易前的模式繼續經營。

傳聞中的買家從京東變成了美團，但交易的本質沒有變。

在巨頭們的鏖戰中，“小而美”的獨立生鮮電商平臺退場，以換取更穩妥的未來。而加固城池、補充彈藥的美團，則準備迎接一場持久戰。

持續盈利，但日子并不寬裕

叮咚買菜并非前置倉模式的首創者，但卻是第一個真正意義上跑通了這一模式的。

2015年夏天，每日優鮮在北京望京建立了第一個前置倉，開創了“分選中心+社區微倉”的模式，推出“最快30分鐘達”服務，此后一直備受資本青睞。

資本的偏愛是一把雙刃劍，既給了每日優鮮源源不絕的彈藥，滿足了前置倉模式下，倉庫租金、冷鏈設施、配送、用戶補貼拉新等各方面的高資金消耗，卻也讓其在不計成本、大手筆燒錢的路上越走越遠。前置倉數量雖多，但訂單密度不足，履約成本居高不下，每日優鮮持續失血。

2021年，每日優鮮在納斯達克上市，成為“生鮮電商第一股”，這也成為它最后的高光時刻，次年7月，每日優鮮關閉幾乎全部前置倉，黯淡離場。

晚每日優鮮兩年成立的叮咚買菜，同樣經歷了數輪融資、快速擴張的過程，并于2021年6月在美上市。2022年每日優鮮倒閉時，深陷虧損的叮咚買菜同樣命懸一線。

好在叮咚買菜先一步意識到了問題所在，上市后不久，叮咚買菜創始人梁昌霖就提出“效率優先，兼顧規模”， 此后，叮咚買菜大量關閉低效站點，陸續退出成都、重慶、廣州等城市，運營重心聚焦于江浙滬、廣深、北京等核心區域，虧損大幅收窄。

截至2025年第三季度，叮咚買菜已實現連續12個季度在Non-GAAP口徑下的盈利，打破了盒馬創始人侯毅做出的“前置倉是個to VC的偽命題，不可能盈利”的論斷，被業界視為真正跑通了前置倉模式。

回頭來看，區域聚焦使得源頭采購、城市分選中心到前置倉的鏈路更短；訂單密度提升，攤薄了履約成本，高密度網絡又進一步提高了履約效率，優化了用戶體驗。

除此之外，叮咚買菜通過全鏈路數字化進行精細化運營，大幅降低生鮮損耗率，叮咚買菜CTO蔣旭在2025年中接受采訪時曾表示，叮咚買菜的整體損耗率在1.5%，遠低于行業平均水平。

叮咚買菜還通過深耕供應鏈，在自有品牌建設上加大力度，打造了諸如“叮咚大滿貫”“拳擊蝦”等自有品牌，毛利率顯著高于普通生鮮。

一系列組合拳下來，叮咚買菜在高成本、低毛利的生鮮賽道，硬生生趟出了一條盈利的路，毛利率接近30%。

不過，叮咚買菜的日子過得并不寬裕。

從財報來看，2024年，叮咚買菜的持續經營利潤為3.04億元人民幣，2025年前三季度凈利潤之和1.98億。2月5日盤前，叮咚買菜市值為6.94億美元。

沒有流量靠山，也沒有金主后臺，叮咚買菜雖然靠著精耕細作實現盈利，但辛苦積攢的家底一旦遭遇神仙打架，便結局難料。

2025年底，京東收購叮咚買菜的傳聞不絕于耳，不久后京東辟謠，但結局既定，收購方是京東還是美團，對叮咚買菜而言，并不改變交易的實質。

持久戰的彈藥補給

美團的生鮮生意最早可以追溯到2017年，最初上線“掌魚生鮮”，后升級為小象生鮮，對標盒馬鮮生。

小象生鮮采用店倉一體模式，最多時在北京、無錫、常州等地開出了7家門店，但因租金成本高，加之美團并沒有線下零售基因，2019年開始陸續關店。

與此同時，美團買菜上線。汲取前車之鑒，美團買菜采用純前置倉模式，不做線下門店。2022年推出象大廚、象優選、象劃算等自有品牌，覆蓋烘焙熟食到零食百貨。

2023年12月，美團買菜正式更名為小象超市。當時的官方解釋是：近5年來，美團買菜早就不止于“買菜”，其商品已擴充至1萬多種。除生鮮外，還包括休閑零食、日用清潔、個護美妝、酒水飲料等多個品類。

但更名背后其實是美團的戰略轉向——從垂直生鮮平臺升級為綜合超市，小象超市成為嵌入美團大零售生態的一塊拼圖。

2025年，美團對零售業務進行了戰略收縮，關停了美團優選、團好貨等非核心業務，將資源集中于小象超市，重啟線下門店，并計劃在全國開設86家大型門店。

此時，小象超市的線上業務已趨于成熟，2025年農產品銷售額超200億元。從“線上前置倉”向“全渠道零售”升級，不僅能提升消費體驗感和用戶信任度，也是美團應對即時零售競爭，鞏固市場地位的手段。

2025年春節后，京東高調入局外賣，一場始料未及的戰火，一路蔓延到即時零售。糧草充足的巨頭們在美團腹地展開殊死搏斗，半年時間內燒掉了1000多億，被迫應戰的美團艱難守城，Q3財報顯示，其核心本地商業經營利潤從上一年同期的盈利152億元轉為虧損141億元，創2018年上市以來最大單季虧損。

此后炮聲漸弱，補貼退潮，但火力轉入更深層次的即時零售“供給戰”。

這也是一場持久戰。美團于去年年底發布閃電倉“繁星計劃”，要將閃電倉網絡從2025年的超過5000個擴展至2027年的超過10萬個，并實現相關市場規模達2000億元；淘寶閃購宣布投入20億元打造品質倉店，推“淘寶便利店”模式；京東則利用供應鏈優勢，押注“七鮮超市+京東秒送”。

相比阿里、字節、京東，美團的糧草稱不上豐厚，盡可能收縮戰線，守住陣地才是最佳策略。而相比外賣業務和京東、淘寶的競爭，到店業務和抖音的較量，生鮮賽道和叮咚的局部比拼是最容易被解決的那一個。

更何況，叮咚買菜的供應鏈和前置倉本就可以作為供給補充到美團的即時零售業務中，這對美團來說，比少一個生鮮賽道的競爭對手更為重要。

叮咚買菜的并入，不僅可以提升美團高品質生鮮的供應鏈深度，700萬活躍用戶、1000個前置倉及本地化運營團隊，還能幫美團縮短市場培育周期，立竿見影地提升商品力和履約效率。此外，這些用戶還可以擴大美團外賣、閃購、到店等業務的獲客。

與美團的交易落地后，梁昌霖發出致叮咚買菜全體同事的一封信，解釋為什么選擇美團，表示要“放下相向的較量，轉為并肩的同航”，這句話對美團同樣適用。

小而美，消失了嗎？

在美團收購叮咚買菜之前，按照履約模式劃分，生鮮電商賽道的玩家大致可以分為三類：

第一類是采用前置倉模式的小象超市、叮咚買菜、樸樸超市；第二類是店倉一體的盒馬鮮生、京東七鮮、永輝超市等；第三類是以多多買菜為代表的社區團購玩家。此外，平臺也會聚合本地商超、便利店、菜市場等第三方供給，撮合交易并調度騎手履約。

但在買菜這個高頻剛需的日常小事上，消費者的選擇還有很多。早市的熱鬧，小區菜市場的寒暄，助農直播間里的特色農產品……多元場景對應著不同地域、年齡、圈層、消費偏好的人群，滿足著或大眾或長尾的多樣化需求。

每一種生意都有其人群基礎、生長模式和適配空間。

梁昌霖在致員工的信中提及，叮咚買菜轉向“效率優先，兼顧規模”后，“這個決定讓我們失去了快速擴張的機會，但保住了公司的命。”

實際上，當每日生鮮已然用實踐證偽了大火猛攻這一傳統互聯網的擴張思路后，叮咚買菜只能謹慎地劃定業務邊界，在這個邊界內，憑借區域深耕+自有品牌+高效履約，艱難跑通自己的盈利模型。

同樣通過區域深耕策略取得成功的還有樸樸超市，通過聚焦福州、廈門、深圳等9個重點城市，2024年，樸樸超市首次實現了年度盈利。

但在這一策略下，叮咚買菜、樸樸超市都有難解的困境。

首先是缺乏自有流量池，在流量獲取上天然遜色于平臺型玩家。其次，若偏安一隅，就會缺乏空間和想象力，難以被資本青睞，叮咚買菜如今的市值僅約剛上市時的13%；若積極擴張，又受資金、流量等條件約束。比如，若大舉進軍下沉市場，在租金、水電、分揀配送等剛性成本高企的前置倉模式下，成敗難料。

競爭的壓力也在逼近。小象超市加速擴張，京東七鮮持續加碼，盒馬NB折扣店快速鋪開，都擠壓著叮咚買菜的生存空間。

而融入美團“即時零售+本地生活”閉環生態后，叮咚買菜能獲得巨大的流量注入和更高效的運力支持，不必獨自應對市場競爭。美團也可以直接“摘桃子”，在最短時間內建立在華東地區的競爭壁壘和防御工事。

也因此，梁昌霖將此次交易形容為“兩條強勁河流的匯合”，將“奔向更加壯闊的海洋”。

但自此之后，叮咚買菜也失去了自己的河道。前置倉模式下，堅持獨立運營、“小而美”的生鮮電商選手只剩下樸樸超市一家。樸樸超市的核心市場集中在華南，近年來一直將華東市場作為擴張重點，但在美團收購叮咚買菜后，華東市場的競爭格局勢必將被改寫。

對即時零售競爭的下半場來說，這筆交易是一個序幕，但對獨立生鮮電商而言，或許是一個時代的轉折。

封面來源：《王牌特工》劇照