7.17億美元吞下叮咚買菜，美團迎來了“大一統”時代

八年磨一劍的叮咚買菜，最終被納入了美團的零售版圖。

2026年2月5日，叮咚買菜創始人梁昌霖發表了一封致全體員工信，宣告企業將被美團全資收購。

“這是兩條強勁河流的匯合，必將奔向更加壯闊的海洋。” 梁昌霖如此形容。

同日，美團發布公告，以7.17億美元的初始對價收購了叮咚買菜中國業務100%股權。

這是2026年中國上市企業的第一大并購案，也為持續數年的“生鮮電商混戰”按下了加速鍵。

通過此次收購，美團將一舉獲得叮咚買菜在全國的1000多個前置倉及其成熟的生鮮供應鏈體系。

在美團2025年第三季度本地商業經營虧損高達141億元的背景下，美團為何還要拿出那么多錢來收購叮咚買菜？

掰開收購案的細節，無相君發現了美團的商業野心。

01 收購，攻守兼備

在雙方的公告中，無相君注意到一個細節：叮咚買菜的海外業務不在收購范圍內，并將在交割前完成剝離。

這細節看似無關緊要，但卻能看出美團收購叮咚買菜的真實目的：

專注國內市場，目標是盒馬、山姆，獲取即時零售的最大生態位。

2025年，阿里在即時零售行業投入重注，其中生鮮品類作為即時零售中高頻、剛需且利潤率相對較高的核心戰場，成為平臺獲取和留存用戶的關鍵。

然而，生鮮的供應鏈管理復雜，對倉儲、配送、品控要求極高，而叮咚買菜正是這個領域的頭部玩家。

對于美團來說，“叮咚買菜”這個招牌并不值錢，重要的是他們在國內業務量：

截至2025年9月，叮咚買菜在國內運營超過1000個前置倉，月購買用戶超過700萬，這和美團旗下的小象超市幾乎是一樣的規模。

盡管美團自身擁有強大的配送網絡和流量入口，但在生鮮品類的供應鏈深度和商品力上，與專業的“叮咚買菜”相比仍有差距。

而通過收購叮咚買菜，美團在自營前置倉就達到了2000個，不僅吃下了叮咚買菜的供應鏈，同時一舉超越山姆會員店，成為行業第一。

而這一規模又遠超盒馬（不足200個前置倉）等競爭對手，形成了壓倒性優勢。

所以說，美團收購叮咚買菜既是一次防御，也是一次進攻。

防御在于，美團需要加固生鮮品類的“城墻”，防止競爭對手從這一高頻入口切入，動搖其本地生活的根基。

面對阿里“淘寶閃購”的兇猛攻勢和京東的側翼騷擾，補強自身最核心的戰場刻不容緩。

至少，去年“淘寶閃購”的奇襲，已經讓美團的外賣業務吃了大癟。

進攻在于，此次收購會讓美團能夠為用戶提供更豐富、品質更穩定的生鮮商品，提升客單價和用戶粘性，將即時零售的蛋糕做得更大，不少客戶逛了美團的小象之后，生出這樣的感慨：

“嗯，是比盒馬多，還便宜。”

此外，叮咚買菜在華東市場份額超過30%，尤其是在上海市場擁有較強影響力。而華東市場恰恰是美團相對較弱的區域，對美團而言，直接收購現有網絡要比自己一家家去開店更為高效。

存量競爭下，企業更應該多折騰。

2017年4月，華興資本CEO的包凡，和王興、張一鳴進行了一場閉門對談。

包凡問王興能“從BAT的重圍里面沖出來”，王興引用美國麥克·阿瑟將軍的一句名言：“只有死去的人才能看到戰爭的終結。”

王興說：“戰斗是永遠的，只是從一個戰場變成另一個戰場，從一個困難變成另一個困難，當然也從一個機會變成另一個機會。”

“最好的防御就是進攻，要敢于打破自己的優勢形成新的優勢” 。

02 叮咚不得不賣

盡管梁昌霖在信中認為，愿意被美團收購，是因為價值觀趨同，有一樣的目標。

但不得不說，如果不被收購，叮咚很有可能會成為拒絕被可口可樂收購的“匯源果汁”。

創立于2017年的叮咚買菜，曾是中國生鮮電商市場的明星企業。其主打 “最快29分鐘送達” 的前置倉模式，精準切中了一二線城市消費者對便捷、新鮮生鮮產品的需求。

2021年，叮咚買菜成功登陸紐交所，成為前置倉模式生鮮電商的代表性上市企業。

盡管叮咚買菜在2025年第三季度實現營收66.6億元人民幣，創歷史季度最高，并連續7個季度實現GAAP標準下盈利，但盈利的背后，是梁昌霖巨大的壓力。

一方面，生鮮配送是一門苦生意，其凈利率僅1.2%-1.5%，在行業內屬于非常低的水平。

另一方面，面對小象超市、盒馬等巨頭的激烈競爭，其擴張的邊際成本持續上升，增長壓力巨大。

在內部信中，梁昌霖隱晦地說了這一點，選擇叮咚買菜是因為美團的三大核心競爭力——極致的商品力、超預期的服務力和通過供應鏈系統打造的極致效率，能在更大的平臺上發揮更大的價值。

把這句話的反面拿出來解讀，就是叮咚出賣的真正原因：

價格戰打不過，配送網沒人家多，即便實現盈利，未來也難以抗衡巨頭生態競爭的壓力。

03 從“諸侯割據”到“美團主導”

從全球并購市場的發展階段來看，當一個行業從“群雄割據”走向“成熟整合”時，并購浪潮便會興起。

比如在科技領域，微軟就曾以687億美元收購動視暴雪，獲得了《使命召喚》等頂級游戲IP，為其云游戲布局打下了基礎。

更早之前，Facebook（現Meta）收購Instagram和WhatsApp的案例也是堪稱經典，這些并購不僅消除了潛在競爭對手，更讓Facebook成功占據了圖片社交和即時通訊的賽道。

在制藥行業，并購更是常見。例如，輝瑞曾以約430億美元的價格收購癌癥制藥商Seagen，為的就是其在抗體偶聯藥物（ADC）領域的領先地位。直接收購成熟的技術和產品，遠比從零開始自主研發更高效、更可控。

在技術迭代飛快的今天，市場窗口轉瞬即逝。對于大企業而言，花費數年時間去研發技術，攻克市場，可能錯過最佳市場機遇。其次，并購也是提升競爭壁壘的必然選擇。

2025年，全球并購市場強勢回歸，交易額創下歷史第二高。

如果我們將美團收購叮咚買菜置于全球視野下，也就能更清楚的看到美團的野心：

收購叮咚買菜后，即時零售的絕對老大也就出現了，過去“諸侯割據”的格局，也開始進入了“大一統”時代。

對阿里巴巴而言，其本地生活板塊正處于從送外賣向送萬物轉型的關鍵期。美團收購叮咚買菜后，就等于在華東地區建立了一道生鮮壁壘，而這正是阿里深耕的區域。

京東受到的沖擊更為直接。2025年，京東通過整合達達和七鮮不斷加碼即時零售，但叮咚買菜此前一直是京東潛在的收購目標或盟友。

隨著叮咚買菜歸入美團麾下，京東在前置倉的選擇上將變得極為有限。

所以說，并購這一舉措是美團變被動為主動的一次戰略轉型：

2025年，即時零售領域曾爆發慘烈的消耗戰，三大平臺在2025年第三季度的銷售和市場費用一共多花了614億元，主要用于外賣業務補貼。

激烈的競爭導致美團盈利水平下降。2025年第三季度，美團經調整凈虧損達160億元，而去年同期凈利潤為128.3億元。

面對這一慘況，我想美團也意識到，打補貼戰是沒有好果子的，相反，打供應鏈戰也許會是美團的機會。

互聯網零售的下半場已經不再關乎流量，而是關乎誰能更深、更準地控制一顆生菜的去向。

而隨著監管環境的變革，中國企業也將和歐美企業一樣，更加熟練地運用并購這一工具，在全球范圍內尋找優質資產，完成自身的轉型升級。

美團收購叮咚買菜，或許只是一個更宏大趨勢的開端。