拆解智駕團隊，All in機器人！理想這次真的「梭哈」了

李想發力了？全新一代理想L9（參數丨圖片）終于在2月6日正式官宣，定位具身智能旗艦SUV。

理想在微博發文表示：四年前，初代L9讓大家記住了“冰箱彩電大沙發”和“500萬內最好的SUV”。四年間，理想汽車想明白一件事：全新一代理想L9的進化不是去卷參數升級，而是創造體驗代差，是打造一輛真正懂你的、有生命力的車。

在此基礎上，理想汽車準備了一個售價55.98萬元的終極版本：理想L9 Livis。

但電車通認為理想L9 Livis，或者說智能汽車，并不是理想應對業績下滑的最終手段，因此，本篇文章并不是想解讀理想L9 Livis，而是借此聊聊理想的另一條主線：具身智能。

2025年第三季度，理想汽車營收同比下滑36.2%，凈虧損6.25億元，結束了連續11個季度的盈利紀錄。這個曾經靠“奶爸車”在新能源市場殺出一條血路的新勢力，正站在轉型的十字路口。

如何轉向？CEO李想在1月26日那場持續近兩小時的線上全員會上，宣布了一輪堪稱傷筋動骨的研發體系大重組——新設人形機器人團隊、軟件本體團隊、基座模型團隊，將原自動駕駛部門拆解后重新分配。

“2026年是AI頭部公司上車的最后一年”；

“最晚2028年L4一定能落地”；

“全球能同時布局基座模型、芯片、操作系統和具身智能的公司不會超過3家”。

這些時間表，配上“汽車之外，一定會做人形機器人”的明確表態，構成了理想未來十年的戰略方向。

但問題是：主業承壓、對手環伺，理想此時“梭哈”人形機器人，真能完成自救嗎？

調整組織架構，向AI公司轉型

此次組織架構調整的核心，是將原有的體系徹底打散，按照AI公司的邏輯重新組合。

首先，基座模型團隊由詹錕負責，承接了原自動駕駛部門的大部分員工，聚焦VLA與自研芯片的協同開發，向CTO謝炎匯報。這個團隊的定位是做理想的“大腦”，為汽車和機器人提供統一的AI底層能力。

軟件本體團隊由智能空間副總裁勾曉菲掌舵，統籌智能座艙與智能駕駛的研發，向總裁馬東輝匯報。值得注意的是，勾曉菲是理想早期核心成員，深度參與了理想ONE和L系列的平臺架構設計，其技術背景更偏向整車電子電氣架構而非純AI算法。這暗示著理想并未放棄“車”這個基本盤，而是試圖讓軟件能力在車和機器人之間復用。

人形機器人團隊由自動駕駛研發高級副總裁郎咸朋直接負責，同樣向馬東輝匯報。郎咸朋是理想智能駕駛的靈魂人物，曾提出“不可能用華為的方式打敗華為”的著名論斷，主張提前研發下一代技術。讓他從自動駕駛“轉崗”機器人，等于宣告理想將自動駕駛積累的核心能力，如感知、決策、規劃等全面遷移至具身智能領域。

此外，原自動駕駛部門的AI評測負責人湛逸飛、數據標注負責人凌琳也整體轉入機器人團隊。這意味著理想并非從零開始搭建機器人團隊，而是將智駕部門的核心班底“成建制”遷移。

李想此次調整的邏輯是：將汽車重新定義為“具身智能”的一種形態，而非相反。

理想的焦慮在于，電動車的參數競爭已陷入內卷死胡同，難以形成差異化優勢，目前增程技術被問界、零跑等品牌迅速跟進，“冰箱彩電大沙發”成為行業標配，理想的產品差異化正在迅速稀釋。

選擇“具身智能”作為新的品牌戰略，是想跳出汽車行業的同質化競爭，在更高維度的AI賽道上重新定義自己。按照李想的判斷，未來能同時掌握基座模型、芯片、OS、具身智能的公司全球不超過3家，而理想要擠進這個“三人俱樂部”。

這種“升維競爭”的思路，與特斯拉的FSD+Optimus戰略如出一轍。但問題在于，特斯拉有Model 3/Y的全球規模化銷量作為現金流支撐，而理想目前的主業正面臨承壓。

2025年理想剛經歷了成立以來最嚴重的單季度虧損，此時同時開辟基座模型、芯片、OS、人形機器人四條戰線，對現金流管理是極大考驗。李想雖然強調“2026年是最后窗口期”，但“梭哈”式投入是否會導致主業失血，仍是未知數。

人形機器人——理想的“第二增長曲線”

事實上，理想在機器人領域的布局早有伏筆。

2024年1月，擁有約10年機器人研發經驗的廖平平加入理想，帶隊研發面向工廠場景的輪式雙臂機器人，主要用于“螺釘擰緊”等工業環節。這步棋在當時看來像是制造業自動化的常規操作，但事后看，這是理想在機器人領域的首次“試水”。

2025年6月，理想內部成立了“空間機器人”和“穿戴機器人”兩個二級部門，由高級副總裁范皓宇統籌，分別由帥一帆和張文博負責。同期推出的LIVIS智能眼鏡，可以視為理想在“泛機器人”生態的首款消費級產品。

理想押注人形機器人的底氣，很大程度上來自于技術復用性的樂觀估計。

從技術棧看，自動駕駛與人形機器人確實存在大量重疊：視覺感知、SLAM定位、路徑規劃、決策算法等能力可以復用；激光雷達、攝像頭、電機、電池等硬件供應鏈重合度超過50%；甚至在數據層面，理想智駕團隊積累的海量道路場景數據，理論上可以遷移至機器人的環境理解模型。

更關鍵的是，理想正在自研的M100芯片，未來可能成為汽車與機器人的通用計算平臺。這種“一芯多用”的策略，如果能跑通，將大幅降低邊際成本。

但技術復用的故事，聽起來美好，做起來艱難。

汽車與機器人在技術精度、安全性要求、交互復雜度上的差距，遠比想象中大。汽車可以在結構化道路上循規蹈矩，而人形機器人面對的是完全非結構化的家庭或工業環境，需要處理開門、擰瓶蓋等高柔性操作——這對靈巧手、力控模組、全身協調控制的要求，遠超汽車底盤控制的復雜度。

當前人形機器人賽道已進入“百機大戰”階段。特斯拉Optimus、波士頓動力Atlas等海外玩家早已起跑，國內也有智元、宇樹等產品落地。

李想強調“盡快落地亮相”，說明理想也意識到時間緊迫。但相比特斯拉從2015年就開始布局，理想直到2026年才正式組建人形機器人團隊，已落后至少5年。

更嚴峻的是，目前全球尚無一款人形機器人實現大規模量產和盈利，多數產品仍處于實驗室或B端試點階段。理想此時入局，面臨的是一個高投入、長周期、高不確定性的賽道。

李想此前在2024年底曾以“時機未到”為由暫停過人形機器人自研項目，如今突然加速，與其說是技術成熟度到了，不如說是主業增長壓力下必須講的新故事。

“方向正確”不等于“時機正確”

2025年的理想，正經歷成立以來最艱難的時刻。

除Q3的虧損外，理想面臨的競爭格局也在惡化。問界M7/M9憑借華為智駕賦能，正在蠶食理想的核心市場；小鵬、蔚來在智能駕駛上的技術迭代速度加快；零跑、深藍等品牌在20萬以下市場的性價比攻勢兇猛。

李想在全員會上判斷“電動車參數競爭陷入內卷死胡同”，某種程度上是對現實困境的承認。當產品同質化不可避免，理想必須找到新的差異化支撐點。

回到文章開頭的問題：理想“梭哈”人形機器人，能救得了自己嗎？

短期而言，這次戰略轉型確實為理想提供了新的敘事空間和估值邏輯。在資本市場對新能源車日趨謹慎的當下，“具身智能”概念能吸引AI賽道的投資者關注，緩解融資壓力。同時，組織架構調整釋放出“變革求新”的信號，有助于提振內部士氣，對沖業績下滑的負面影響。

但從長期看，這是一場風險極高的“跨界遠征”。理想正在同時面臨三條戰線的挑戰：汽車主業需要守住市場份額并恢復盈利，智駕技術需要追趕特斯拉、華為的進度，人形機器人需要從0到1建立競爭力。任何一條戰線失利，都可能導致資源枯竭、戰略潰敗。

李想所說的“全球不超過3家”的預言，或許終將應驗，但問題在于，理想是否能成為其中之一，還是成為被淘汰的大多數？

歷史經驗表明，成功的跨界轉型往往需要“主業造血+新業燒錢”的健康循環。特斯拉能在Optimus上持續投入，是因為汽車全球銷量提供了源源不斷的現金流；蘋果能自研M系列芯片，是因為iPhone的利潤足夠豐厚。理想目前的困境在于，主業本身處于承壓狀態，此時開辟新戰線，更像是一場“背水一戰”。

人形機器人是未來的確定性方向，但“方向正確”不等于“時機正確”。

理想此次“梭哈”，與其說是基于技術成熟度的理性判斷，不如說是增長焦慮下的“不得已”突圍。在AI這個贏家通吃的領域，要么成為頭部，要么淪為陪跑——沒有中間狀態。

對于理想汽車，2026年將是一個關鍵的觀察窗口：如果汽車業務能恢復增長，為AI戰略提供彈藥，則“兩條腿走路”的戰略可能跑通；如果汽車繼續失血，而機器人業務遲遲無法商業化，理想的現金流將面臨嚴峻考驗。

但理想的這次轉型，無論成敗，都將成為觀察中國車企如何跨越“中等規模陷阱”的經典案例。在這個時代，不轉型是等死，亂轉型是找死——而理想，選擇了最難的那條路：押上全部籌碼，賭一個未來。