在娃哈哈，工作一個月，倒欠公司5959.2元？！

2025年整整一年，娃哈哈都始終盤踞在行業(yè)的話題中心，從創(chuàng)始人遺產(chǎn)爭奪到產(chǎn)權(quán)歸屬糾葛，企業(yè)的每一步動向都被外界密切關(guān)注。

而就在系列風(fēng)波稍顯平息之際，一份刺眼的“工資單”再度將娃哈哈推向輿論漩渦。

1月23日，一份標(biāo)注“26年1月各市場紅沖人員清單”的文件在娃哈哈員工群里炸開。僅貴州、蘇北兩大市場，就有30多名員工被列入這份“欠款名單”，金額從幾十元到幾千元不等，最高者直接欠公司5959.2元。

在這場鬧劇中，我們可以看到一個關(guān)鍵詞——“紅沖”，那什么是紅沖？

在財務(wù)領(lǐng)域，工資紅沖本是糾正賬目錯誤、合理調(diào)整薪資金額的常規(guī)會計手段，其本身具備合規(guī)性與合理性，無可厚非。

但在當(dāng)下的娃哈哈，這一合規(guī)工具的使用早已偏離正軌，淪為變相壓榨員工的手段。

熟悉娃哈哈財務(wù)運作的前員工表示，“其實紅沖本身很正常，但在娃哈哈，它畸形了。公司制定的銷售任務(wù)嚴(yán)重脫離市場實際，例如，在市場容量有限且經(jīng)濟環(huán)境下行的情況下，將任務(wù)指標(biāo)翻倍，導(dǎo)致員工即使實現(xiàn)了業(yè)績增長，也因無法達(dá)成極高的考核比例而面臨扣款。”

如此一來，紅沖就這樣成了扣款的“遮羞布”。

追溯根源，娃哈哈內(nèi)部的“紅沖”機制并非新生事物，而是一種“舊制度”的“新面孔”。

一位在娃哈哈任職數(shù)十年的銷售人員透露，“90年代初，娃哈哈的銷售人員是沒有底薪的，但每月10號公司還是會發(fā)工資到銷售人員的賬戶里，月底算完提成，比自己收到的實際工資超了，下月補發(fā)；提成比實際收到的少，那就下個月再補給公司或者從下月的收入里扣，這樣一來也便有了最開始的紅沖。”

“后來，國家實行了最低工資標(biāo)準(zhǔn)、加之娃哈哈的市場越來越好，這樣的紅沖就逐漸沒了。但宗馥莉上任后，無故給銷售人員降崗（鋪貨員）、取消各類補貼，完不成考核的銷售人員就又有了紅沖……”

這種舊機制的新施行導(dǎo)致的后果就是，員工不僅拿不到錢，還要在2月8日前把“欠款”打回公司賬戶。

在這種機制的“壓榨”下，這位在娃哈哈干了數(shù)十年的銷售人員從去年 6 月到 12 月，已經(jīng)欠了公司一萬多，在多次溝通無果后，如今只能通過勞動仲裁維護(hù)自身權(quán)益。

從宗慶后去世至今，娃哈哈爆出的每一則消息都令人瞠目結(jié)舌，企業(yè)與消費者、與基層員工的距離，在一次次負(fù)面事件中不斷拉遠(yuǎn)。

梳理近年公開信息不難發(fā)現(xiàn)，娃哈哈對員工的態(tài)度轉(zhuǎn)變，并非突如其來，而在于管理層更迭后企業(yè)文化的斷層與治理理念的錯位。

宗慶后時代，娃哈哈奉行“家長制”管理，以“家文化”為核心維系員工忠誠，哪怕是基層銷售，也能通過穩(wěn)定的薪資、福利和情感聯(lián)結(jié)獲得歸屬感。但隨著宗馥莉接手并推進(jìn)“現(xiàn)代化改革”，這一切都迎來了悄然逆轉(zhuǎn)。

2024年，宗馥莉曾高調(diào)現(xiàn)身集團拜年會，現(xiàn)場為一線員工發(fā)薪24億元，伴隨這一舉動隨之而來的是宣稱帶動生產(chǎn)端一線人均工資增長23%。彼時，外界普遍認(rèn)為這是新管理層重視員工權(quán)益、延續(xù)企業(yè)人文關(guān)懷的積極信號。

如今回看，這份“慷慨”更像一場精心包裝的公關(guān)秀——一邊是高層口中的“薪資增長”，一邊是基層員工的“倒貼上班”，巨大反差的背后，是企業(yè)內(nèi)部管理的全面失序與利益分配的嚴(yán)重失衡。

更深層的問題，藏在娃哈哈脫離市場實際的考核機制與扭曲的管理邏輯中。在經(jīng)濟下行、飲料市場進(jìn)入存量競爭的背景下，娃哈哈將營收增長的壓力完全轉(zhuǎn)嫁至基層員工身上。

而當(dāng)員工試圖通過合法途徑維護(hù)自身權(quán)益時，等待他們的卻是層層壁壘。

公開數(shù)據(jù)顯示，目前娃哈哈相關(guān)勞動仲裁案件已超140起，即便員工仲裁勝訴，也因“一裁兩審”的司法流程需排隊近7個月才能獲得結(jié)果；對于異地員工而言，僅為開具一份維權(quán)證明，來回奔波的路費就高達(dá)數(shù)千元，“賺不到錢還白扔錢”成了許多基層銷售的無奈常態(tài)。

從宗慶后時代的“家文化”，到如今的仲裁糾紛大戶，娃哈哈的“人設(shè)塌房”絕非偶然。宗馥莉接手后，一心想要擺脫家族企業(yè)的標(biāo)簽，推行現(xiàn)代化、制度化的管理模式，這本無可厚非。但她卻陷入了“狼性文化”的極端誤區(qū)，將“績效至上”奉為圭臬，以犧牲員工權(quán)益為代價換取短期效益，忽視了企業(yè)發(fā)展的核心邏輯——員工才是品牌最寶貴的資產(chǎn)。

當(dāng)一個企業(yè)將員工視為負(fù)擔(dān)而非伙伴，將“合法”當(dāng)作壓榨的遮羞布，即便短期能緩解業(yè)績壓力，最終也會失去員工的信任、消費者的認(rèn)可。