叮咚買菜：從“幸存者”到歸隊者

生鮮電商這個垂類賽道中，叮咚買菜是鮮有的，從 VC 時代一路打到盈利、獨立長大的創業公司。如同創始人兼 CEO 梁昌霖在內部信中所言："在這個行業里，我們是率先盈利的頭部企業，也曾是唯一盈利的。"

每日優鮮 2014 年成立，作為前置倉模式的開創者，2021 年 6 月赴美上市。然而 2022 年 7 月大廈便轟然倒塌，公司宣布解散，成為行業歷史上最醒目的瘡疤，一時之間備受矚目。

在 2021 到 2022 這個時間段，一批生鮮電商品牌接二連三的倒下，同程生活破產、橙心優選全面下線、十薈團全面關停。其運營模式幾乎走到了蓋棺定論的時刻。

但成立于 2017 年的叮咚買菜，于 2021 年登陸紐交所，經歷過巨額虧損，也承受過市場質疑，卻找到了一些破局思路。2025 年三季度，叮咚買菜實現營收 66.6 億元人民幣，創歷史季度最高；凈利潤 0.8 億元人民幣，連續 7 個季度實現 GAAP 標準下盈利。

上一輪生存之戰，與絕大多數競爭者不同，叮咚買菜在規模優先與效率優先之間選擇了后者。而今它再次做出了一個相對現實的取舍，被巨頭收購，成為“生態體系”的一部分。

生鮮電商的天花板問題

2019年，盒馬在試水前置倉模式（盒馬小站）半年后選擇放棄。彼時的 CEO 侯毅發表了一段后來時常被提及的斷言，即從生意模式本身來講，前置倉是個偽命題，不可能盈利，它的流量是有價值的。未來做前置倉最好的結果，是賣給一些需要本地化流量的公司。

這幾乎成為行業讖語。

過去十數年間，國內互聯網創業的默認成長路線是活下來，做大，上市，成為一個新的平臺型玩家。這套敘事中的“被收購”時常被附上一些失敗色彩，或是模式跑不通，或是資金鏈段利，或者更直接的落后于競爭。“擴張”才是向上的主題詞。

但叮咚買菜在連續盈利后的選擇是并入巨頭，便折射了一個很直觀的現實，生鮮電商作為獨立賽道，天花板可能不足以支撐一家中型平臺長期存在。

作為生鮮電商最主流的模式，前置倉其實一直走在證偽的路上，即便跑出了叮咚買菜和樸樸超市兩個典型樣本。叮咚聚焦華東，樸樸重在閩粵，二者都是較為典型的區域深耕型企業，缺乏全國視圖下的表現，在市場眼里仍舊是“論據”不足的。

在即時零售大體系下運作良好、邏輯自洽的生鮮電商，多為山姆、盒馬這樣的巨頭“出身”，且依賴店倉一體模式。

圖片來源：QuestMoblie

而 2025 年即時零售之爭日趨激烈，又讓前置倉的存在感陡增。

一方面，即時零售被抬到前所未有的戰略地位。隨著本地生活和電商平臺紛紛把外賣體系、閃購業務全面升級為“30 分鐘到家”，生鮮、日百、零食飲料等前置倉的核心品類被視為突破非餐訂單量的關鍵，競爭交集變大，自然會侵蝕“區域龍頭”的生存空間。

像樸樸超市，2024 年才宣布盈利，其超 70% 的收入源自閩粵，是更為極致的區域打法。但巨頭的體系化運作和流量澆灌能迅速對當地深耕多年的創業型企業形成沖擊。小象超市去年底宣布進軍福州，這一樸樸的腹地。我們能看到 QuestMoblie 去年 5 月的數據統計中，樸樸超市的用戶同比增長為 27.8%，小象超市為 59.8%。

與此同時，前置倉成為即時零售下一場熱戰中非常關鍵的服務基建。外賣引流搭建的高頻消費入口成立后，倉網成為平臺穩定用戶心智、降低履約成本、提升復購率的底層能力。前置倉終究還是回到規模經濟的思路中，為參戰平臺拓展即時零售的物理邊界，包括服務半徑、時效上限和品類擴展能力。

侯毅曾經概括過前置倉的三大漏洞：客單價上不去，損耗率下不來，毛利率不保證。時至今日問題依然存在，但決定成敗的已經不是模式本身，而是參與者的體量與資源稟賦。

流量入口足夠大，可以抬高訂單密度和復購率，間接拉升客單價；更強的供應鏈議價能力和直采體系，可以改善毛利結構；成熟的調度系統和騎手網絡，可以把履約成本壓到更低；跨品類經營（生鮮、日百、酒水）可以用更多高毛利商品對沖生鮮的低毛利。問題不一定被徹底解決，但規模效應和系統能力有希望將其“攤薄”。

前置倉也許不是偽命題，但一定是個門檻相當高的巨頭游戲。

《晚點 LatePost》的文章中也提到，叮咚買菜創始人梁昌霖在內部向管理層成員透露，他覺得國內的生鮮前置倉業務已經不再適合創業公司，大公司入場會做得更好，因而考慮出售公司。這其實已經解釋了收購最關鍵的因果邏輯。

叮咚的彈藥庫

如前文所言，叮咚并非以敗退姿態進入這場收購，它能為美團提供的“軍備”是切實可觀的。

2021 年 Q3 是叮咚買菜的“歷史轉折點”，此前企業奉行“規模優先，兼顧效率”，與一眾競爭者走向相同的劇本，快速擴張加劇虧損，始終跑不通盈利模型。直至 2021Q3 叮咚買菜主動調整了戰略重點，使其為“效率第一，適當考慮規模”。

此后叮咚買菜不再迷信擴張，關停低 ROI 城市，在現有經營較好的城市中增加前置倉密度，后續又從多地“撤城”，將經營重心集中在長三角核心城市圈。由此進入區域精耕，并初步實現盈利的階段。

新主張下最關鍵的突破正在于“商品力”。叮咚買菜自 2020 年起開始規模化推出自有品牌，后又著重布局預制菜品類，這顯著增強了它的的用戶粘性。QuestMoblie 數據顯示，23年 2 月叮咚買菜月活躍滲透率達 2.31%，對比同期每日優鮮僅為 0.07%，美團買菜為 0.21%

據 FoodTalks 不完全統計，叮咚買菜現今自有品牌產品數量有近 380+ 個，其中“蔡長青”、“良芯匠人”、“黑鉆世家”等多個品牌已設立為獨立子公司，不僅在叮咚買菜 App 銷售，還面向全渠道進行拓展。

比如“良芯匠人”團隊已在 2024 年接管了電商平臺旗艦店的運營權，“黑鉆世家”選擇在上海試水線下門店。

除了數量眾多，叮咚自有品牌的覆蓋品類也相當豐富且頗具口碑。比如最知名的預制菜與快手菜品類下有“蔡長青”主打高性價比家常菜，“拳擊蝦”專注網紅大單品；烘焙零食有“保蘿工坊”；肉禽蛋與生鮮有“黑鉆世家”和目標明確的“寶媽嚴選”。

而自有品牌是體系能力的綜合展示。

最關鍵的源頭采購能力，你必須足夠接近產地和工廠，擁有議價權，繞過多級經銷體系把成本壓縮到極致。商品開發和運營則是自有品牌最具標識性的一面。要有敏銳的用戶洞察；要能夠主動定義規格、包裝、口味和價格帶；還必須保持快速迭代，爆款迅速跟進擴散，滯銷及時淘汰。

其余如組織協同能力，履約與庫存管理，都屬于做好自有品牌的門檻級配置。

關于這種系統能力，CEO 在內部信中做了一些提綱挈領。85% 以上生鮮源頭直采，12 家自營工廠、2 家自營農場。在過去一年中黑豬肉占豬肉消費的 37% 以上，有機菜、LOWGI 商品、健康零食同比增長都超過 30%，這個冬天火鍋快手菜同比增長 28%。這便是叮咚買菜用 8 年凝練出的品牌資產。

自有品牌的優勢很明顯。其本身本身利潤空間更大，還能帶動客單價的提升。零售商主動設計商品組合，而非單純售賣標準化 SKU，從高頻剛需的基礎款，到高毛利的升級款，再到組合裝、家庭裝、季節限定款，由此延伸出的產品體系是非常誘人的生意。

再者，自有品牌可以提供更高的品牌辨識度，進而轉化為穩定的客群。第三方品牌的用戶忠誠度屬于商品本身，選購渠道可以隨時切換。但某些核心商品變成自有品牌，用戶對商品的偏好會反向綁定到平臺，形成“渠道心智”。

“只有這里能買到”的獨占感落到經營層面，便是更高頻的復購和更低的獲客成本。所以成熟零售體系中，自有品牌往往被視為核心資產，就像山姆和 Costco。

現階段的即時零售競爭恰好最需要品牌辨識度。

降低履約成本、壓縮送達時間、甚至不斷提高補貼力度，都很難再讓消費者區分“除了便宜和快之外還有什么特別”。尤其在經歷去年一年烈度非常的流量入口之爭后，靠補貼爭奪用戶的效果正在遞減，但留下的用戶忠誠度還是一個薛定諤的狀態。

叮咚買菜能提供的基建補充很重要，尤其當下競對紛紛加碼前置倉，長線戰事拼的就是資源厚度。同時，它所帶來的品牌建設增益也很關鍵。

同據 QuestMobile，2025 年 5 月，盒馬與叮咚買菜、山姆會員商店 App 徘徊用戶數較高，且大潤發優鮮、多點、永輝生活等以線下為主的生鮮平臺與盒馬 App 的徘徊用戶比例進一步提升。即時零售的用戶心智仍在流動，平臺歸屬感還沒固化。

前置倉解決效率問題，自有品牌解決粘性問題，這正是即時零售下半場決定戰局的兩種能力。

*題圖及文中配圖來源于網絡。