3000門店+國資撐腰：紅旗連鎖如何在消費寒冬里穩賺利潤

2025年是零售行業承壓前行的一年，居民消費意愿與能力雙下滑的背景下，區域零售龍頭紅旗連鎖（002697）完成了融入四川商投集團的首個完整年度。從股權結構的深度調整，到業績的穩中有進，再到數字化與便民服務的持續深耕，紅旗連鎖在國資賦能與市場挑戰的雙重語境下，走出了一條以“提質增效”為核心的發展路徑。2026年作為“十五五”規劃開局之年，這家A股首家便利連鎖超市上市企業，正以供應鏈優化、生態布局為抓手，試圖在行業變革中筑牢區域優勢，探索零售新增長極。

　　股權結構落定，國資賦能奠定發展根基

　　紅旗連鎖的股權結構調整在2026年2月迎來關鍵節點，標志著其國資控股的格局徹底穩固。2月12日，公司公告顯示，創始人曹世如與曹曾俊以5.641元/股的價格，向四川商投投資有限責任公司協議轉讓7044.38萬股股份，占總股本的5.18%，交易總價款達3.97億元。本次轉讓完成后，四川商投持股比例從16.91%升至22.09%，仍為控股股東，實控人四川省國資委的地位進一步夯實；曹世如、曹曾俊合計持股則從20.72%降至15.54%，雖為第一大股東但非實控人，不過二人恢復了剩余股份的表決權，公司治理結構保持穩定。

　　這一股權變動是2024年11月紅旗連鎖控股權變更的延續，彼時公司控股股東正式變更為四川商投，實控人轉為四川省國資委，曹世如繼續擔任總經理。四川商投集團秉持“放權不放責、賦能不干預”的原則，為紅旗連鎖保留了獨立運營的空間，同時依托國資背景為其帶來資源、資金與政策層面的支持。在2026年迎新春活動上，四川商投集團黨委副書記賀德穎直言，2025年紅旗連鎖為集團戰略轉型發展貢獻了重要力量，而國資的賦能，也成為紅旗連鎖在行業寒冬中保持穩健的重要支撐。

　　與之形成對比的是，紅旗連鎖股東永輝超市的持續減持。2025年永輝超市因自身資金需求，年內三度減持紅旗連鎖股份，其中12月22日公告的減持計劃中，擬通過集中競價與大宗交易合計減持不超過3%股份，按當時6.14元/股股價計算，最高套現約2.5億元。截至該公告日，永輝超市持股已降至8.99%，而其背后是連續多年的經營困境——2021-2024年永輝超市累計虧損超95億元，2025年前三季度歸母凈虧損7.1億元，營收同比下滑22.21%，減持優質資產成為其緩解資金壓力的選擇。永輝的離場并未對紅旗連鎖造成實質性沖擊，反而讓公司股權結構更趨清晰，國資主導的格局為長期發展掃清了股權層面的不確定性。

　　業績穩中有韌，提質增效對沖行業壓力

　　在消費市場整體承壓的2025年，紅旗連鎖交出了一份頗具韌性的成績單，展現出區域零售龍頭的抗風險能力。2025年前三季度，公司實現營業收入71.08億元，同比下降8.48%；歸母凈利潤3.83億元，同比微降1.89%，而扣非后凈利潤3.68億元，同比增長3.96%，核心盈利指標逆勢上揚。上半年數據則更為亮眼，公司實現歸母凈利潤2.81億元，同比增長5.33%，扣非歸母凈利潤2.62億元，同比增長8.6%，在營收下滑的背景下實現利潤增長，背后是精細化管理與提質增效的成效。

　　紅旗連鎖的盈利韌性，源于成本控制與運營效率的雙重提升。2025年前三季度，公司綜合毛利率達29.36%，同比略增0.23個百分點，單店銷售穩定向好抵銷了部分門店調整的影響；數字化運營推動組織扁平化發展，期間費用同比減少11.53%。上半年公司三項期間費用同比下降6.5%，通過“費用節約對沖毛利壓力”，成為利潤增長的關鍵。與此同時，公司財務結構保持健康，截至2025年8月，資產負債率43.49%，債務以應付供應商貨款、預收客戶款項等經營性負債為主，經營現金流凈額4.14億元，為持續經營提供了堅實的現金流支撐。

　　作為四川省及成都市“重要生活必需品應急保供重點聯系企業”，紅旗連鎖3000余家門店主要集中于大成都及周邊地市，區域深耕的優勢讓其在消費下行中牢牢把握剛需市場。公司主營業務中，食品、煙酒占比分別達44.38%、35.42%，日用百貨占12.32%，剛需品類的結構布局，使其受消費波動的影響相對較小。同時，公司通過開設鄉村甄選店、設立“川字號”產品專區，強化農產品產銷對接，既響應了鄉村振興戰略，也豐富了商品品類，進一步鞏固了區域市場的用戶粘性。

　　科技與服務雙輪驅動，2026年錨定三大發展方向

　　面對2026年的市場挑戰與發展機遇，紅旗連鎖明確了以“商品、服務、生態”為核心的發展戰略，通過科技賦能與服務升級，試圖在區域零售市場中實現新突破。在曹世如的規劃中，公司將以供應鏈優化為基礎，以便民服務為抓手，以生態合作為延伸，打造“商品+服務+金融”的現代科技連鎖模式升級版。

　　數字化與科技賦能是紅旗連鎖提質增效的核心抓手。公司與微店24的合作成為數字化升級的標桿，自2025年8月合作以來，雙方打造的24小時云值守門店在半年內突破500家，將傳統15小時的營業時間延長至24小時，依托異地多活值守中心與專業客服，實現了“科技賦能+本土滲透”的融合，不僅激活了成都夜間經濟，也打通了便民服務“最后一公里”。2026年，公司計劃將這一合作門店擴展至1500家，實現成都各區縣全覆蓋。此外，公司還在探索AI技術在供應鏈、庫存管理、物流配送等領域的應用，與頭部人形機器人企業合作的無人售貨系統進入測試階段，預計將顯著降低單店人力成本，提升運營效率。

　　供應鏈優化與商品結構升級是公司2026年的重點工作。紅旗連鎖計劃加速“紅旗優選”選品，力爭2026年突破100款，并通過海南引進更多國際品牌，豐富商品矩陣；同時深化與上千家供應商的戰略合作，升華供應鏈協同效應，進一步提升毛利率水平。在社區服務方面，公司將在現有家政服務的基礎上，疊加更多便民增值服務，強化“一刻鐘便民生活圈”的服務能力，從傳統的便利店向社區生活服務中心轉型。

　　生態合作的持續拓展，則為紅旗連鎖打開了新的增長空間。目前公司已與國家電網、中國石油、中石化等大型企業，以及中國銀行、中信銀行等金融機構建立長期戰略合作，2026年將進一步對接更多大型企事業單位，挖掘員工福利、企業食堂、會員互通等合作潛力，打造資源共享、能力互補、價值共創的“紅旗生態圈”。依托國資背景的資源優勢，公司在政企合作、民生服務等領域的優勢將進一步凸顯，成為業績增長的新引擎。

　　行業變局下的挑戰與機遇

　　紅旗連鎖的發展之路，折射出中國區域零售行業在消費變革中的共性挑戰與機遇。當前，便利店行業正處于從“規模擴張”向“質量提升”的轉型階段，居民消費的理性化、線上線下融合的加速，以及社區商業的崛起，都要求企業重新定義自身的核心競爭力。對于紅旗連鎖而言，其核心優勢在于區域深耕的品牌認知、密集的門店網絡與國資賦能的資源支撐，但同時也面臨著跨區域擴張難度大、線上流量競爭加劇、商品同質化等挑戰。

　　從行業趨勢來看，便民服務與數字化融合將成為便利店行業的核心賽道。紅旗連鎖通過24小時云值守門店、無人售貨系統等布局，契合了行業發展方向；而其依托社區網點打造的生活服務體系，也符合“一刻鐘便民生活圈”的國家政策導向，有望獲得更多政策與資源支持。此外，在消費復蘇的預期下，剛需品類的穩定需求疊加便民服務的增量空間，將為公司業績增長提供支撐。

　　對于紅旗連鎖而言，2026年的關鍵在于將戰略規劃落地為實際業績。如何在供應鏈優化中實現成本進一步下降，如何在便民服務中打造差異化優勢，如何在生態合作中挖掘新的盈利點，都是公司需要解決的問題。而國資賦能的優勢，若能與市場化的運營機制有效結合，將成為其突破發展瓶頸的關鍵。

　　作為區域零售龍頭，紅旗連鎖在國資賦能下的轉型探索，為行業提供了一個可參考的樣本。在消費市場從高速增長向高質量發展轉型的背景下，只有堅持以用戶需求為核心，通過科技賦能提質增效，通過服務升級打造差異化，才能在行業變局中站穩腳跟。對于紅旗連鎖而言，2026年既是攻堅突破之年，也是奠定長期發展基礎的關鍵一年，其轉型成效，也將成為中國區域零售行業發展的重要觀察窗口。