從5000萬到1.5億，一瓶新品類醬酒的崛起之路｜林楓談基頂實踐①

• 酒企需要學習讓頂層信用在基層組織持續(xù)供養(yǎng)下，持續(xù)放大，同時定期反哺基層組織，二者形成良性互動。

• 讓頂層品牌價值體系全面賦能一線組織，一線組織持續(xù)提供回款和價值變現。這種基于供需一體化的基頂實踐，正是酒業(yè)的未來方向。

文｜林楓

云酒·中國酒業(yè)品牌研究院高級研究員

北京君度咨詢董事長、北京鏈一鏈智能CEO

編者按：在人工智能用戶平權環(huán)境下，構建基層“業(yè)務員、終端店、消費用戶”的“一線三角”組織關系：深化基層終端的強大動員能力，并在頂層品牌信用上構建“技術品牌一體化”能力，重塑敘事化品牌價值體系。

頂層發(fā)育起來的品牌價值體系，為基層組織持續(xù)注入信用，激活、強化、升維一線組織，同時又反過來讓一線組織源源不斷提供持續(xù)回款和價值變現的能力。

君度咨詢認為，這種基于供需一體化的基頂實踐，正是酒業(yè)的未來方向。最近系列文章旨在挖掘中國酒業(yè)在此方面已經找到富有成效實踐的企業(yè)案例，為酒業(yè)提供學習和借鑒的樣板。

本期拆解今自在案例，解讀其如何通過基層解決業(yè)務、終端、用戶的系統(tǒng)動員，頂層做敘事化品牌的信用設計，實現二者深度BC一體化共創(chuàng)，從而讓品牌信用深扎于用戶土壤之中。

2024年年底，今自在團隊為2025年制定了1.5億元銷售目標，作為一個千元醬酒的新創(chuàng)品牌，在醬酒低迷的2023年春于長沙上市，以直控終端的短鏈模式實施用戶教育和C化戰(zhàn)略，當年銷售超5000萬元，2024年業(yè)績破億，成為行業(yè)黑馬。

但2025年的現狀并不樂觀，行業(yè)信心指數持續(xù)下行、飛天茅臺價格持續(xù)下跌、“禁酒令”出臺后，連續(xù)三個月銷量幾乎為零，這對于沒有品牌根基的今自在而言，幾乎面臨滅頂之災。但深扎用戶土壤的今自在卻頂住壓力，三個月后快速反彈，在終端成交價、噸酒價位基本不變的前提下，2025年今自在實現逆勢增長。

一家永續(xù)經營的酒廠需要解決三個問題：第一是用品牌向用戶兌現信用，用產品向用戶兌現價值；第二是用營銷與用戶建立關系；第三是用銷售與用戶建立交易關系，讓酒廠有可持續(xù)的收入，用戶的痛點通過產品得以解決。

而今自在“基層解決業(yè)務、終端、用戶三角組合、系統(tǒng)動員等問題，頂層做價值設計、持續(xù)輸出品牌信用”的實踐，無疑深刻回應了上述關鍵問題。

打造可感知的產品價值體系

及敘事化品牌的信用體系

今自在作為一家“無品牌、無獲獎、無歷史”的“三無企業(yè)”，如果不能確立面向用戶的產品價值邏輯和品牌價值邏輯，徹底解決“用戶為什么要買今自在”的合理性與“用戶憑什么要買今自在”的合法性，后面所有的交易和市場運營都將是海市蜃樓不可持續(xù)。

從產品到品牌是信用構建的頂層表達，但信用只有通過用戶體驗、消費和最終的交易，方可呈現出來，今自在如何做的呢？

• 價值合理性：以用戶利益定產品價值

“用戶才是真正的大師”，這是今自在的價值觀。因此，今自在不講“茅系血統(tǒng)”，只做“用戶可感價值”。其將90%酒體成本投向品質本體：以“一低（低雜醇油）一平（酸酯平衡）一長”（老酒年份長），實現“干凈、柔和、協調，體感極致輕松，有辨識度”的酒體特點；將90%營銷費用花在用戶感知端：用于盲品驗證、老酒儲藏擴容、用戶大會運營等“離嘴最近”的環(huán)節(jié)。

在2.7萬用戶參與的非公開盲品中，今自在勝率81.67%；經公證處全程監(jiān)督的“敢比著喝”項目，今自在綜合盲品勝率79.02%。由此可見，價值由用戶舌尖投票確認。

• 價值合法性：輕松醬酒升級真實年份認證

對于一家沒有酒廠歷史的品牌，消費者首先質疑的是產品品質。今自在為了確保產品品質，采用“1（自釀）+N（精選茅臺鎮(zhèn)優(yōu)質基酒）”的方式來打造體感輕松的醬酒。畢竟，好酒源于基酒的多樣性和調味酒的多樣性，“1+N”的基酒模式是今自在品質的底層邏輯。

不僅如此，其基酒的年份還通過中國食品發(fā)酵工業(yè)研究院進行真實年份的檢測認證，這就是其價值的合法性。

總而言之，今自在摒棄品牌故事，轉向可公示、可檢測、可追溯的硬核數據公開：公開理化數據墻、2.7萬人酒體評價數據庫、核心產區(qū)老酒儲藏動態(tài)；發(fā)布行業(yè)首個《輕松型大曲醬香酒企業(yè)標準》，將“輕松暢飲”等主觀體驗，轉化為可測、可比、可復現的技術參數；基酒年份經過國家權威機構認證，今自在用數據透明+公證背書+物理可見，重立品質合法性，獲得用戶的信任契約。

• 品牌打造：從傳播口號到口碑敘事

不喊“對標茅臺”，卻以茅臺級品質標準、飛天級感官驗證、習酒級組織耐心，專注一件事：讓用戶親自驗證“值不值”。讓產品成為口口傳頌的“身體可體驗、心里認為值”的口碑。

從具體做法看，今自在通過創(chuàng)始人浦文立的視頻號——老浦說品質、老浦有約，以及核心合伙人、品質大使、煙酒店老板的視頻號構成口碑敘事的矩陣，多次舉辦短視頻大賽，一起傳播“輕松型醬酒”的各類品飲故事、品質故事和品牌精神與品牌故事。期間誕生了眾多口碑金句，如“用戶才是真正的大師”“酒輕松，人自在，自己人就喝今自在”“喝今自在，體感輕松，打圈不累”。

通過這一系列的傳播，讓今自在的品牌印象深入人心。

今自在如何與用戶建立深度關系？

李亞鵬線上直播賣貨茶葉、芝麻丸、白酒等，近五年時間不溫不火，但嫣然基金房租事件后突然爆火，隨后帶貨進入開掛階段，這是因為他找到了通過“人設”為用戶提供溫度的方式。

今自在與用戶建立關系的底層邏輯不是“溫度”，而是產品價值和品牌價值。用產品的品質價值（一低一平一長）解決“為何要買今自在”的合理性，用品牌的精神價值（自由自在，與自己人喝“好一點的輕松型醬酒”）解決“憑什么要買今自在”的合法性。

在解決產品價值的合理性和品牌價值的合法性后，今自在擁有了信用紅寶書。信用是交易之母，今自在的信用紅寶書是今自在后續(xù)市場可持續(xù)可交易、健康成長的基石。很多白酒品牌在此方面乏善可陳，導致后續(xù)市場建設疲軟乏力。

但一紙價值紅寶書是換不來現金白銀的，唯有通過規(guī)模化整合廣泛存在于市場的渠道信用，讓一家家具有人脈信用的煙酒店“敢賣、愿賣、會賣”，今自在這個“虛構”的品牌方可活起來，成為市場硬通貨。

今自在通過嚴格的選店、優(yōu)店和扶店的流程，將煙酒店、一線業(yè)務、消費用戶立體化互動組織起來，讓今自在構建的價值信用體系通過一線“店、客、業(yè)務”三角組織得以落地變現。一線三角組織也因為今自在頂層的品牌信用得以賦能，從而將自身資源和運營能力轉化為今自在的品牌價值，使頂層信用和基層組織形成良性互動和雙贏結局。

那么，終端、用戶、基層業(yè)務“三角組合、三位一體”的系統(tǒng)動員和產業(yè)分工如何落地？

• 店——煙酒店

終端煙酒店選擇標準：首先是老板對“品質、模式、價值觀”的認可：認可品質，通過用戶“三喝”（帶著喝，比著喝、說著喝），老板發(fā)自內心認可今自在過硬的品質；認可商業(yè)模式，對今自在的“廠商一體、共同投入、給用戶創(chuàng)造價值、共同分享”商業(yè)模式的認可；認可價值觀，對“真誠、熱愛、利他、去改變”的價值觀認可。

其次，是煙酒店用戶營銷能力是否匹配：主要指煙酒店老板對目標用戶的營銷能力（鏈接、信任、影響的行動力）的匹配，不是資金實力或分銷能力，而是煙酒店對終端用戶的影響力以及經營用戶的能力。

煙酒店布局與匹配標準：“三無”合作原則是無任務（不壓貨，不設硬性銷售指標）、無庫存（貨權歸公司，店鋪僅作為展示與體驗場）、無干擾（在中秋國慶等旺銷季節(jié)的進貨時節(jié)，進行合作，無壓貨政策干擾）。

特定區(qū)域開店法則（最小存活單元）：核心邏輯是不追求單點爆發(fā)，追求區(qū)域密度。密度模型為一個縣城需布局10-15家核心店，地級市區(qū)需80家左右，全省控制在500-600家。目的就是在一片區(qū)域中形成“小區(qū)域高占有”的態(tài)勢，讓產品在區(qū)域內有聲量、有認知，避免孤島效應。

煙酒店的合作程序與退出機制：終端店面地識別首先看是否有鐵桿客戶，篩選有核心圈層（10%鐵桿客戶）的店主，而非單純看店面大小；其次初次接觸，不談賣酒，先“三喝”（帶著喝、比著喝、說著喝）；最后深度溝通，傳遞“輕松醬酒”理念——合作輕松、飲用輕松、錢包輕松。

合作政策秉承“真誠平等，不畫大餅”的原則。需要繳納保證金（確保市場管理），合作結束即可退還；貨品由公司管控，店主零庫存；包合理利潤、包價格穩(wěn)定、包區(qū)域權益。

退出機制為銷量考核次之，主要是三個月過程指標考核。簽約后，是否積極配合公司的品鑒會、用戶關系經營等市場動作，是否符合公司價值觀，以及老板的客戶關系經營能力。若3個月內動銷不理想，真誠友好結束合作，一并退還保證金和貨物，絕不拖泥帶水。

• 客——消費用戶

消費用戶的初步關系建立。用戶是品牌營銷和產品研發(fā)的起點。不同于傳統(tǒng)酒企，今自在從產品研發(fā)到口感測試確認，從品質擂臺賽到茅臺鎮(zhèn)基酒溯源之旅，全程邀請用戶一起參與。可以說，今自在每一款輕松型醬酒都是與核心用戶一起共創(chuàng)出來的。

這不得不說，大規(guī)模的用戶動員和用戶參與共創(chuàng)，是今自在的品牌營銷“核武器”。那么這些用戶來源從哪里來？70%為店主指定型（買名酒的用戶），20%為可推薦型，10%為核心鐵粉（店主兄弟/死黨）。

消費用戶深度關系的強化。用戶“三喝”：其一帶著喝，通過熟人帶熟人的方式，依托社交關系鏈觸達潛在用戶，降低用戶對新品牌的信任門檻；其二比著喝，采用現場盲品對比的形式，將今自在產品與其他同價位或更高價位產品放在一起進行盲評，用品質體驗說服用戶；其三說著喝，在品鑒過程中分享產品背后的品質故事、研發(fā)理念和品牌價值觀，完成用戶對產品價值和品牌價值的認知，解決購買的合理性與合法性問題。

第一次品鑒會（簽約前）是店主請客，公司買單。主要請店主身邊那10%的核心朋友來喝酒，只有他們認可了，店老板才敢簽，生意才能“放心”。

品鑒會“八個一”即：標準化流程，確保每一次品鑒都有儀式感，且完整傳遞品質（見下圖）。從活動組織到活動執(zhí)行，今自在均有細化的執(zhí)行指標，可以確保活動的一致性與儀式感，被口口傳頌的品質故事和品牌故事的生動性。

創(chuàng)造新鏈接場景（“518”禁酒令后的實踐）：“老浦有約”用核心商+老浦座談的方式，解決用戶信心問題。通過自在酒館，一是讓店主關店做體驗，社區(qū)門口支灶臺、搞燒烤、親子露營，把店變成“有溫度的社交場”；二是通過煙酒店老板將品鑒酒送給用戶，讓其在家品鑒，加深對產品的了解。

• 業(yè)務——店、用戶與傳播一體化

終端市場管理方面，進行終端分級分類：自在薈（異業(yè)聯盟）針對高端商務、大V大C，雖受環(huán)境影響較大，但仍是高端圈層入口；傳奇社（專業(yè)煙酒店）是核心基本盤。店主年輕化（酒二代/三代），懂經營、懂私域，依托社區(qū)做服務。

進行市場隊伍與終端匹配：推進一崗多能，銷售人員不僅賣貨，更承擔培訓、策劃職能。進行外包檢核，價格維護不靠自建隊伍，依靠外包的“神秘用戶”，低成本高效率。

用戶經營與價值傳遞方面。推進用戶分類與觸達，年輕用戶（95后/00后）不喝“大路貨”（茅五劍等），追求個性與圈子認可。觸達方式是視頻號矩陣、直播，交互邏輯是好玩、有趣、不商務。傳統(tǒng)用戶追求價值與體面。觸達方式是深度私宴、一對一品鑒。精神價值輸出核心理念為：“和自己人，輕松自在，就喝今自在”。

品牌價值傳遞方面，時刻傳遞“用戶才是真大師”“最用戶主義的輕松型醬酒”等品牌理念，去除送禮屬性，回歸悅己屬性（喝好一點的、喝輕松型的）。傳遞一種“不討好、不內卷、追求生活愉悅”的生活方式。

BC一體化傳播方面。打通店主與用戶，因為店主拍視頻給用戶看，但是用戶看熟人推薦才信。所以在視頻號矩陣上，開辦今自在視頻創(chuàng)業(yè)營，培訓店主拍視頻、做直播。在內容策略上，教店主拍口播、Vlog、過年拜年場景（可替換產品露出）。這套打法背后的邏輯是公司不投廣告，依靠1500名品質大使（核心用戶）+數百家店主的私域流量裂變。

今自在如何構建極簡交易模式？

今自在的交易模式核心在于“去中間化”與“數字化賦能”，將復雜的白酒交易變得極度簡單化，其擁有一下幾個特點。

• 短鏈交易模式——F2B2C

該模式最核心的就是廠家直達核心終端、直達用戶，在路徑上有4個表現：一是極簡鏈路，廠家（F）——核心煙酒店（B）——用戶(C)；二是砍掉環(huán)節(jié)，砍掉傳統(tǒng)層層分銷的代理商，只面向核心煙酒店；三是適量交易點，一個省保留400多家活躍終端，即可支撐起不錯的銷量，每一個核心終端都是活水，可以攪動市場；四是數字化交易。

• 數字化工具賦能

庫存管理上，貨在店，權在廠，系統(tǒng)實時監(jiān)控動銷，無需人工盤庫，自動補貨；價格維護上，利用數字化工具和“神秘用戶”替代龐大的線下稽查團隊；視頻工具上，提供腳本、培訓、直播入口，降低店主做私域的門檻。

• 終端數量的動態(tài)控制

動態(tài)平衡上，不追求絕對數量，追求“存活率”與“活躍度”；控制手段上，嚴格執(zhí)行“3個月淘汰制”。只有不斷淘汰僵尸店，留下的才是高凈值的“會做用戶關系溫度”終端。

今自在是否代表酒業(yè)的明天？

白酒價值鏈中最關鍵的要素是品牌，品牌的關鍵是價值共識，價值共識的邏輯是通過中心化媒介傳播的勢能和區(qū)域市場推廣的動能共振，再通過精心設計的交易網絡形成競爭壁壘。但當下這個邏輯賴以成立的土壤在變化，通過中心化傳播花錢形成勢能，再被媒介碎片化消解；區(qū)域市場層面的品牌推廣活動，再被渠道交易鏈微利甚至虧損而反噬。

今自在找到了在新土壤環(huán)境下成長的有效模式，因為它致力于解決了三個問題。

首先是價值構建，打造敘事化品牌，今自在的高勢能品牌紅寶書讓市場推廣小場景有了“靈魂”；其次是價值傳遞，品牌價值進行口碑化表達，通過口口傳頌、人傳人的傳播矩陣，將交易渠道變成推廣渠道，實現品銷合一；最后是價值變現，利用F2B2C短鏈模式，通過數字化賦能，改變了傳統(tǒng)價值鏈條中信息流、物流和現金流模式，讓靠近用戶的終端店主價值得以彰顯，同時對產品價格和市場秩序穩(wěn)定可控。

如果以韓毓海教授寫的《五百年來誰著史》中所揭露的中國社會演變規(guī)律，頂層貨幣信用動蕩和基層社會組織失控，是歷史上不少積貧積弱階段的根源。在周期下行、業(yè)態(tài)更迭的環(huán)境下，部分酒企在品牌信用上喪失了穩(wěn)定構建的能力和在基層終端組織動員的能力。

因此，酒企需要學習讓頂層信用在基層組織持續(xù)供養(yǎng)下，持續(xù)放大，同時定期反哺基層組織，二者形成良性互動。

今自在的實踐，讓人驚喜地看到，在酒業(yè)中，這種“基頂一體化實踐”正在生機勃勃地上演，它為進入低谷期的酒業(yè)提供了鮮活的樣本，是酒業(yè)走向未來的希望。今自在代表了酒業(yè)“后禁酒令時代”和“高庫存周期”下，一種極具生命力的“幸存者”與“進化者”模式。

云酒頭條《爭鳴》欄目，旨在營造百家爭鳴之氛圍，呈現酒業(yè)研究者關于品牌、營銷、市場、文化等方面的深刻思考，長期歡迎各方來稿。