【安徽民營企業家口述史】⑦盧立新：錨定長期主義，43歲創業再出發

盧立新，安徽共生物流科技有限公司董事長，深耕物流行業三十余年。2015年，43歲的他回到蕪湖創辦共生物流，探索第五方物流平臺與供應鏈數字化服務，為4000多家制造企業和物流企業、接近40萬名車主提供數字物流與物流數字化服務，業務覆蓋全國20個省、50多個城市。

口述地點：安徽共生物流科技有限公司

口述人：盧立新

壹丨職業經理人最難的是“想做的大事做不了”

我在物流這個行業里跑了很久——時間一晃就是三十年。早些年在國企體系里打基礎，后來進入市場化平臺和供應鏈體系做職業經理人，帶團隊、抓體系、跑市場。到2007年前后，我參與并推動安得物流把總部整體搬到蕪湖。

外界看起來，我走得很順：崗位在變、平臺在變、規模在變。但我心里一直有一個結——越往上走，越能感到一種無形的“天花板”。它不是能力的天花板，而是決策空間和考核周期的天花板。

我記得有幾次機會，其實是可以把企業做大的——機會擺在桌面上，方案也不差，人也愿意干。但最后卡住的不是執行，而是“決策半徑”。比如，有一次我希望提前上馬一整套數字化系統，把調度、在途、對賬、風控做成標準化底座，哪怕短期利潤薄一點也值得。但在職業經理人的框架里，這事很容易被問一句：“今年能貢獻多少？季度能看到什么？”當答案不夠“立竿見影”，動作就只能放慢，甚至停下來。

我不是不理解。企業要生存，要現金流，要風險可控，這些都對。但我在一線做久了，更明白行業規律：供應鏈能力不是靠“沖刺”建起來的，是靠“耐心”建起來的。你要么接受長期主義，要么就永遠停留在“把貨從A搬到B”的層面，難以真正提高效率、降低成本、形成平臺生態。

那幾年，我經常在心里問自己：如果我一直待在職業經理人的位置上，是不是最終只能做“別人允許你做的事”？我想做的平臺、想做的生態、想做的“規則”，是不是永遠只能停留在PPT里？

貳丨43歲選擇創業，把節奏握在自己手里

所以后來我萌發了創業的想法，我需要的不只是崗位，是決策權。我得把節奏握在自己手里，才能做長期的事，才能把行業真正“組織起來”。

真正下定決心創業那年，我43歲。

我也找了個“理由”來逼自己：任正非、雷軍都是43歲左右開始創業的。

2015年冬天，因為蕪湖的招才引智政策，我放棄了百萬年薪和舒適的工作環境，從廣州又回到蕪湖。那天我跟朋友半開玩笑地說：“我盧立新，又回來了，這次搞‘第五方物流平臺’”。

創業初期那間辦公室——我們借用的是垃圾場樓上的環衛所廢棄辦公室。沒有空調，時不時窗外的雪花還會飄進來。你很難想象，在那間屋子里辦公的，好幾個人曾經都是率領“千軍萬馬”的企業高管，來到這里以后全部歸零，從頭開始。

這么些年走下來，我們圍繞新經濟、新技術、新模式、新業態持續創新，為4000多家制造企業和物流企業、接近40萬名車主提供數字物流與物流數字化服務，業務覆蓋全國20個省、50多個城市；共生物流獲得國家級專精特新“小巨人”企業、國家中小企業公共服務示范平臺、國家大數據產業發展試點示范、全國供應鏈服務示范企業等一系列榮譽與資質；多個數字化服務產品在全國市場占有率第一。

叁丨面對高估值的誘惑，我選擇遵從產業規律

很多人以為創業最缺的是錢。對我來說，創業后的第一場硬仗，反而是“拒絕拿錢”。

2016年，公司剛起步不久，資本來得很快，至少五六波。有的機構一上來就說估值“10個億”，想投一點。說實話，誰聽了都高興——剛開始搞就給你估值這么高，說明市場認可你的方向、認可你的團隊。

但我當場就把話問清楚：你投進來，附帶條件是什么？你是不是要求我什么時候必須上市、什么時候必須融資、估值必須達到多少？如果這些“必須”寫進協議，那等于又把我從長期主義拉回到短期表現，等于又回到我最不愿意回去的那套邏輯里。

我把態度講得很直接：估值我滿意，但條件我不能接受。我拒絕“用資本節奏替代產業規律”。平臺型企業最怕被“催跑”。你越急，越容易把生態做成流量，把協同做成壓榨，把底座做成包裝。物流不是短期故事，它需要規則、需要耐心、需要長期迭代的組織能力。

資本當然可以加速，但前提是它尊重你的節奏。如果它進來就要你“按它的路線跑”，那你永遠做不了難而正確的事。創業者要清楚：錢不是免費的，錢背后是節奏、是方向、是控制權。

所以那一筆錢我沒要。有人不理解：別人遇到投資“什么條件都答應”，你為什么不答應？我說我跟人家不一樣——我出來創業，核心訴求就是把決策權握在自己手里。如果連這點都守不住，那我出來干什么？

現在回頭看，我慶幸當時的堅持。因為平臺如果早早被資本節奏牽著跑，可能會走偏：要么變成“只追規模、忽視規則”，要么變成“只做撮合、缺乏治理”，最后生態失衡，反噬平臺。真正能穿越周期的平臺，一定是“規則先行、治理先行、底座先行”。

肆丨聯合創始人機制與“共生型組織”

很多企業走不遠，不是產品不行，而是機制不行。尤其平臺型企業，光靠老板一個人拍板，很容易出現兩種極端：要么組織失控、各自為戰；要么決策過度集中、創新被壓住。我創業時最先做的一件事，就是把機制建立起來，讓公司能夠長期穩定地跑。

我們公司有四個聯合創始人。按股權算，我是持股最多的，按道理我說了算；但我們不按這個走。重大決策按“人”來決策：四個人里三個人同意，事情才通過。說白了，這是在制衡老板，—防止我一時興起，也防止一個人的判斷把企業帶偏。

為什么要這樣做？因為平臺早期不確定性太大，必須讓決策保持充分討論、充分碰撞。一個組織最危險的時刻，不是意見多，而是沒有意見，大家都點頭，問題就會在沉默里積累，最后以更大的代價爆發。我不怕爭論，我怕沒有爭論。

管理上，我們強調敏捷：扁平化、少層級，不養“脫產中層”。平臺企業一旦層級多，就會出現“信息上不來、決策下不去、執行被稀釋”。我們要求管理者必須貼近一線，能打仗、能解決問題，而不是只做匯報。

利益分配上，我們堅持“把關鍵人綁在長期價值上”。公司經營與管理骨干里，有三十多位是公司股東。股份不一定多，但他們能享受企業成長的長期增值。這不是簡單的“分錢”，而是把共同目標寫進制度里：你不是為老板打工，你是在參與一項事業。平臺越做越大，組織越要靠制度凝心聚力，不能靠口號。

此外我們還推出“共生型組織”的理念：尊重、欣賞、授權，倡導教練式管理。說得更直白一點：讓更多人敢負責、能負責、愿意負責。平臺企業最終拼的是人才密度，拼的是組織能不能把人的潛力釋放出來，而不是把人變成流程的螺絲釘。

伍丨把平臺做成“規則的桌子”

我做“第五方物流平臺”，常用一個比喻：平臺就像一張桌子。過去貨主、物流企業、車主、服務商各坐各的桌子，各玩各的；平臺要做的，是把大家按同一套規則拉到一張桌子上運行，讓協同變成日常，而不是“臨時湊合”。

我們這些年持續做兩件事：

一是做數字物流，推動運力采購、業務運作、在途可視化、結算對賬、風控與信用管理等環節線上化、標準化；

二是做好物流數字化，把能力模塊化、產品化，讓更多企業用得起、用得會，把“數字化能力”從少數大企業擴散到更廣的產業鏈。

我對創新有點“偏執”，所以我們把創新做成制度，而不是靠靈感。公司有每周的創新亮點點評、月度創新獎，目的不是熱鬧，而是把創新意識融入每個人的肌肉記憶。平臺企業不進則退，你不創新，別人就會用更快的迭代把你替代。

面向“十五五”，我更關注的是“把降本增效做實”。圍繞城市物流資源整合、縣域綜合物流體系、垂直供應鏈平臺、數據要素與智能化應用，我們會持續做深做透，把“降低社會物流成本”做成可復制的能力，而不是一句口號。尤其在新一輪產業升級里，物流不是配角，它是產業體系的支撐件。制造業要強，供應鏈要強；供應鏈要強，物流底座就必須更智慧、更透明、更協同。

回頭看，我從國企職工到民營企業職業經理人，最后自己創業，身份在變，但有一條線始終不變：我相信長期主義，相信體系能力，相信“做難而正確的事”。（安徽經濟報記者卞潘峰張傳兵 竇振鑫 石大龍）