28小時賣4000件，虎牌、星巴克如何在京東實現“新品首發(fā)即爆”？ | 域見·京東③

文 | Wen

新品孵化的邏輯，真的變了。

過去，一款新品從籌備到上線，6個月是常態(tài)?；⑴七\營總監(jiān)劉經國也坦言，以前對新品周期的預期基本都在半年以上：先做內部數據調研，但品牌自有數據有限，很多時候像“大海撈針”；調研、匯總、反復開會，再進入設計和打樣，僅前期研究就可能耗掉2個月。路徑層層遞進，卻也層層不確定。

但現在，節(jié)奏被重新改寫。

2025年下半年，虎牌與三麗鷗合作，并沒有直接拍板IP，而是通過京東更大盤的數據與前置測試，半天到一天拉出核心信息，一周左右完成驗證，最終鎖定Hello Kitty和帕恰狗，匹配便捷開合的簡約便攜杯型，迅速跑出爆款。

類似案例還有“星巴克派對甜心系列”，通過用戶共創(chuàng)，把新品周期從2個月進一步壓縮到1個月以內，上線28小時賣出4000件。

從“6個月以上”到“1個月不到”，從層層試探到前置驗證，新品不再只是上市后的市場檢驗，而是在上市前就被驗證過一輪。

從左往右：Morketing Group創(chuàng)始人兼CEOIvy、虎牌運營總監(jiān)劉經國、京東零售水具組負責人何炳旭、京東零售水具采銷經理邢有為和京東廣告新品創(chuàng)新專家孟劉青

所謂“一發(fā)即爆”，不再只是運氣，而是方法論進化后的結果。《域見·京東》第三期，Morketing Group創(chuàng)始人兼CEOIvy與虎牌運營總監(jiān)劉經國、京東零售水具采銷經理邢有為、京東零售水具組負責人何炳旭和京東廣告新品創(chuàng)新專家孟劉青，就《為什么越來越多品牌把“新品營銷”放在京東？》這一話題進行了深度探討，詳解新品孵化如何從“經驗驅動”轉向“驗證驅動”，讓品牌在京東做新品營銷實現“首發(fā)即首爆”。

新品營銷要“跳出來”看市場

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：虎牌過去兩年，也做了不少新品嘗試，從場景化產品到IP系列都有布局。在您看來，這兩年新品營銷最難的點是什么？

虎牌運營總監(jiān)劉經國：我們過去兩年確實嘗試過幾類新品，比如場景化的新品，以及一些IP聯名系列。整體來說，有幾個比較明顯的痛點。

第一，對市場需求不好預測。以前我們做新品主要靠自己品牌的數據，也就是老用戶的行為數據。對現有用戶還好，但想觸達更多潛在用戶就挺難的。

第二，同質化競爭太多。現在IP聯名的杯子非常多，做得很成熟。我們剛進這個賽道，如果只是簡單把雙方素材疊加，消費者可能會覺得沒新意，甚至有點視覺疲勞。

第三，冷啟動成本高。新品從上線到真正觸達消費者，需要投入不少資源。如果只靠品牌自身力量，成本就比較高，想要快速爆起來也不容易。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：確實，品牌不能只顧著自嗨，要跳出來看市場。從京東的視角來看，水具品類有哪些新品在前期營銷階段容易被高估？比如討論量高、關注度高，但實際賣起來，轉化率又不太行的那種。

京東零售水具組負責人何炳旭：這種情況挺常見，核心是都沒有站在用戶角度去解決問題。

一是純噱頭類產品。靠炒作拿流量和熱度，但產品本身沒什么特點，也沒真正解決用戶的痛點。表面上熱鬧，實際用戶用的時候就不行。

二是低價吸流量型產品。低價雖然能吸引點擊和關注，但背后可能是低質。到了真正使用環(huán)節(jié)，轉化率低，也很難形成復購。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：觸動用戶的“癢點”跟他們真正的需求沒對上。在京東看來，新品營銷過程中，哪些“看起來很健康的信號”其實最容易誤導判斷？

京東零售水具采銷經理邢有為：去年雙11，我們上線了一套京東專供的“小熊甜品屋”套系。在種草和傳播階段，這條新品熱度很高，討論也很廣，甚至用戶會自發(fā)去分享。但是到了真正上線京東售賣時，爆發(fā)效果卻沒達到預期。表面看起來一切都很健康，但實際上轉化和銷售并沒有跟上。

京東零售水具采銷經理邢有為

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：當新品營銷風險越來越高、傳統經驗越來越不可靠，品牌在新品營銷上有形成那些新的共識？

京東廣告新品創(chuàng)新專家孟劉青：如果從“人、貨、場”的角度來看，新品營銷最核心，還是要圍繞“人”去出發(fā)。剛才虎牌也提到過，原來很多品牌只能看到自己手里的數據，但現在越來越多品牌會去找平臺獲取更多數據，去反哺新品決策。

拿IP舉例，現在選擇IP已經不只是看知名度，而是會去看背后的粉絲是誰，他們在平臺上的活躍度和變現能力怎么樣。這說明了一個趨勢：品牌對平臺數據的需求越來越高，同時也更關注通過數據洞察消費者需求，把這些洞察真正落地到新品決策里。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：這說明首發(fā)平臺的選擇，變成了新品營銷非常重要的前置決策？

京東廣告新品創(chuàng)新專家孟劉青：新品在哪個平臺首發(fā)確實很關鍵。但更重要的是“決策要前置”，也就是在新品立項之前，就要考慮合作渠道。這樣我們可以從渠道用戶的需求、特征出發(fā)，去定義新品。

此時，產品從一開始就能貼近用戶需求，到上市的時候，天然帶有“爆款基因”。這也側面體現品牌和平臺的融合越來越深。

“從生到養(yǎng)”：

品牌新品在京東找到確定性打法

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：無論是新品的難點、痛點，還有一些容易出現的誤判。說到底，大家都在找一個東西「銷量的確定性」?；仡櫥⑴坪虷ello Kitty這個項目，在一開始有沒有哪一個關鍵判斷，是你們當時其實挺猶豫、甚至不太確定的，但最后證明是做對了的？

虎牌運營總監(jiān)劉經國：一開始確實挺猶豫。

第一，品牌認知的問題?；⑴圃谙M者心里，更多還是偏商務、偏功能型的形象。我們第一次去做這么年輕化的Hello Kitty產品。而且當時我們也沒有太多類似經驗或數據可以參考。

第二，成本和庫存的壓力。我們對品質要求一直比較高，本身成本控制就比較嚴格，再加上IP合作費用，整體投入肯定會上升。但年輕用戶在消費時會更看性價比，也更在意外觀和價格，這中間怎么平衡。

虎牌運營總監(jiān)劉經國

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：我也是虎牌用戶，當年還專門去日本背過好幾只虎牌杯子回來，算是老粉了。所以當你們有這些猶豫和不確定的時候，京東在這個節(jié)點上具體幫虎牌降低了哪些風險？

虎牌運營總監(jiān)劉經國：京東有比較完整的用戶數據庫，幫我們做了人群畫像分析。比如虎牌用戶和Hello Kitty用戶的重疊人群在哪里，比例是多少，他們的消費偏好是什么。包括產品設計層面，顏色、杯型、功能偏好，這些數據都會給到我們參考。

這讓我們在研發(fā)階段就很明確：產品要往什么方向走，什么顏色更受歡迎，什么功能是核心，而不是憑感覺做。

而在庫存和成本壓力層面。因為我們確實缺少這類項目的經驗，風險評估會偏保守。京東這次用包銷的形式來合作，相當于幫我們托底，讓我們能更專注在研發(fā)和品控上，不用過多擔心后期庫存和資金壓力。這是我們最后下定決心的重要原因。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：我也想剖析一下星巴克的案例，星巴克在杯子這件事上，其實已經很有經驗了，尤其是聯名，做得也挺成功的。那為什么“派對甜心”系列還會選擇放在京東首發(fā)？

京東零售水具采銷經理邢有為：最核心的還是“確定性”。

任何資源投入都是有試錯成本的。品牌預算是有限的，怎么在有限資源下，把效果做到最大化，這是品牌最在意的。

京東自營模式是我們一個比較獨特的能力。我們會和品牌做營銷費用的共建，同時整合平臺資源，幫品牌去搭建一整套新品能力。在這種模式下，品牌押新品的敏感度會更高，也更有決心去承擔風險。簡單說，就是大家一起共擔、共建，讓新品這件事變成 1+1＞2。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：京東具體給星巴克解決了哪些問題？

京東零售水具采銷經理邢有為：

一，用戶調研能力。很多品牌其實很難承擔大規(guī)模用戶調研的成本。但京東有新品運營團隊，可以在上線前做大量真實電商用戶的測試。

我們會把新品設計稿做成不同版本，讓用戶在A、B、C選項中直接選擇。通過大量樣本測試，把最有可能被認可的那一款篩出來。本質上就是用平臺真實用戶做前置驗證，用規(guī)?；囧e去提高成功率。

第二，是縮短新品開品周期。

像星巴克這樣的品牌，一款新品從籌備到上線，通?？赡芤?個月以上。但通過我們前置測試和資源協同，這次把周期壓縮到了2個月。

周期縮短，意味著品牌更快驗證市場，更快回收投入，也能更高頻地推新品。所以對品牌來說，是在更短時間內拿到更優(yōu)結果。這套能力我們已經比較成熟，也愿意復制給更多品牌。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：您這么一說，我自己也在做品牌，感覺會很心動。從6個月壓縮到2個月，這對品牌來說幾乎是顛覆式的變化?；⑴埔郧皩σ粋€新品周期的預期是多久？

Morketing Group創(chuàng)始人兼CEOIvy

虎牌運營總監(jiān)劉經國：以前我們對新品周期的預期，基本都在6個月以上。路徑也很傳統：先做內部數據調研，但品牌自身數據有限，很多時候像“大海撈針”。調研、匯總、開會討論，再進入設計和打樣，一層層往下走。光前期調研就可能耗掉2個月。

現在節(jié)奏完全不一樣。京東的數據覆蓋更廣、準確度更高，很多核心信息半天到一天就能拉出來。再結合AI分析和平臺用戶測試，一周左右就能完成前置驗證。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：這個時代真的變了。

京東零售水具采銷經理邢有為：尤其IP聯名的新品流程更復雜，不僅要過總部審核，還要過IP方審核。

過去往返打樣至少三輪，甚至以上，現在通過大量用戶測試提前迭代，送審時成功率更高，一到兩輪即可定稿。

像星巴克這種高頻上新的品牌，上市周期從6個月縮到2個月，原本一年發(fā)10套，現在可達15-20套。周期縮短不僅降低試錯成本，也放大了品牌優(yōu)勢，效果立竿見影。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：現在品牌把新品放在京東，好像已經不只是做推廣、做曝光，而是接入了一整套能力系統。我想問一下，京東怎么定義這套綜合營銷體系？

京東廣告新品創(chuàng)新專家孟劉青：這是一個新品“從生到養(yǎng)”的系統化方法。它覆蓋新品從孵化、上市爆發(fā)，到后期優(yōu)化的全鏈路。

核心在于三方面：數據能力，不僅提供數據，更將其前置到新品決策階段；團隊能力，采銷團隊對品類趨勢和用戶行為的長期理解，是經驗沉淀的關鍵；工具化，將能力做成數字化產品，開放給品牌使用。目前家電等其他品類的重量級新品研發(fā)也在應用這套智能工具參與產品定義。同時，即便非包銷定制，品牌也能通過新品創(chuàng)新中心實現全程打通。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：聽起來就像一起養(yǎng)一個孩子。全程陪伴，而且風險共擔、數據打通的那種深度融合。

京東零售水具組負責人何炳旭：如果說以前，我們更像是一個“幼兒園”或者“學?！保浩放瓢旬a品送過來，我們提供流量和銷售渠道。

那現在，更像是深度共建。

我們會把平臺各部門的能力整合在一起：流量資源、用戶運營、采銷策略、供應鏈協同，以及全鏈路的數據反饋機制。不是簡單引流，而是一起定義新品、一起優(yōu)化節(jié)奏、一起放大爆發(fā)。

所以最大的差別是，我們不再只是一個售賣渠道，而是新品的全鏈路孵化平臺。品牌從我們這里拿到的，也不只是流量，而是趨勢洞察、用戶畫像、更長的產品生命周期、更高的效率和利潤空間。

“共創(chuàng)型新品營銷”的核心是“提前驗證”

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：這種像“養(yǎng)孩子”這樣的共創(chuàng)型新品營銷模式，反而更容易成功？為什么“提前驗證”在今天變得這么關鍵？

京東廣告新品創(chuàng)新專家孟劉青：因為現在產品同質化嚴重，供給不是問題，競爭才是。這種情況下，你怎么勝出？

核心在于：新品的成功率要更高。要成功，就得打動消費者、形成差異性。差異性用戶說了算。所以提前做用戶驗證就至關重要。拿保溫杯舉例，大家一想到它，可能是不同場景、不同規(guī)格。冬天出門要不要帶？放包里方不方便。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：我就很喜歡虎牌的，有一款特別迷你，揣到兜里都可以。像這種讓消費者提前參與新品營銷驗證，虎牌這個案例當時大概有多少消費者參與？

京東廣告新品創(chuàng)新專家孟劉青：我們的驗證不是一次完成，而是分很多輪進行。因為人數本身不是一個絕對值，不是說越多越好。關鍵在于我們怎么定義TA人群。

比如說，如果我們定義的是“外出背跨肩小包、偏好200毫升小容量”的這類人群，那我們至少會有1000個左右的種子用戶參與驗證。同時每一輪的人群定義不同。從IP篩選、圖案篩選，到杯型和最終設計，都和對應人群溝通：問喜歡、不喜歡、使用場景。

也就是說，每一階段都匹配最相關的人群驗證，而不是一批人從頭跟到尾。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：用戶真的愿意參與這種共創(chuàng)嗎？

京東廣告新品創(chuàng)新專家孟劉青：非常愿意。線上測試和社群訪談參與率都很高，有人甚至主動問有沒有共創(chuàng)活動。入戶訪談時，有用戶說：“如果不是京東，我不會同意參與?！彼€反問：“這不是品牌該做的事嗎？京東為什么來做？”這背后是信任，用戶不僅信任我們買東西，也愿意在“造東西”的過程中表達意見。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：相比你們以往做 IP 聯名，虎牌這次新品營銷的節(jié)奏、跟消費者溝通的方式，還有整個驗證路徑上，您自己有沒有明顯感覺到不一樣的地方？

虎牌運營總監(jiān)劉經國：我們之前基本是“上市即推廣”，偏單向的種草。這次和京東共創(chuàng)之后，我們把節(jié)奏拆成了三個階段：預熱、冷啟動、爆發(fā)。

預熱階段，我們會做小范圍種草；冷啟動階段，我們開啟預售，讓一部分消費者提前鎖定新品、參與進來；到爆發(fā)階段，再結合京東的超級品類日、品牌日，做全量釋放。

節(jié)奏上是分層的，而不是一次性打完。另外在溝通方式上。以前更多是品牌單向輸出，這一次變成了三方共創(chuàng)。一是京東的數據和資源整合；二是消費者。我們不只是投廣告，還會做試用，把試用品提前給真實用戶，讓他們先用，再反饋。如果有不滿意的地方，我們就針對性優(yōu)化。而且這些真實用戶的反饋，會形成更真實的口碑，對消費者來說可信度更高。

我們后續(xù)可能會繼續(xù)沿用這套邏輯。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：除了虎牌外，我們看到星巴克派對甜心系列28小時賣出了4000多件，同時上市周期從2個月壓縮到1個月。數據很漂亮。如果從新品營銷的角度去拆解，甜心系列成功背后最關鍵的三件事情是什么？

京東零售水具采銷經理邢有為：第一，信任加持。其實這并不是星巴克第一次與京東新品創(chuàng)意中心合作。去年12月我們一起推出過“莓好時光”套系，當時也是比較快上線，首發(fā)228小時突破2000只，建立了雙方信任。今年派對甜心套系上線28小時就突破4000只，品牌內部反響非常好。

其實是種草方式升級。雖然還是結合生活場景，但這次我們基于圣誕送禮節(jié)點將產品打造成禮盒，用“送給喜歡的人”場景找情侶博主種草。同時，二次元博主的二創(chuàng)內容意外拓寬了新圈層，給品牌帶來了明顯的種草增量。

最后是資源和投放策略的拆解。圍繞產品設計和故事，拆分不同人群的運營方式和廣告計劃，僅京東平臺廣告就超過百條，配合品牌精細化運營，實現品效最大化。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：把廣告和采銷真正打通，能看到一個更立體的、完整的大營銷邏輯。不管是虎牌和Hello Kitty這種0到1的反向定制，還是星巴克甜心系列這種成熟路徑的二次復刻，你們認為它們底層真正做對的、共通的邏輯是什么？

京東水具采銷負責人何炳旭：核心是必須真的去懂消費者的真實需求。先洞察細分需求，再匹配供應鏈、營銷和運營，實現精準落地。比如Hello Kitty套系，五種杯型覆蓋不同場景，有數據支撐后再開發(fā)和運營，成功率更高。

同時，品牌優(yōu)勢和平臺優(yōu)勢要疊加，星巴克或虎牌的品牌心智，加上京東“又好又便宜”的平臺心智，新品成功率自然會更高。以及共建與互信，品牌與平臺像一個團隊協作，才能把產品打磨到最佳狀態(tài)。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：這給我的感覺是，新品營銷已經不是一次性發(fā)布、一次性爆發(fā)的概念了。而是先做消費者調研、反復測試反饋，再逐步放量，是一個系統性的路徑。這是不是意味著新品營銷其實已經被重新定義了？

京東廣告新品創(chuàng)新專家孟劉青：不一定說是“重新定義”，但至少方法更科學、更精細。消費者也更理性，但理性和感性共存。

比如星巴克的兩個系列，一個用草莓元素，一個用動物元素，這是情緒共鳴；同時，消費者也在看質價比，這是理性判斷。只有同時滿足理性和感性，新品成功率才會更高。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：現在用戶也越來越挑剔，而且時間也很珍貴。他既然來了，就是希望盡快找到自己要的東西，然后成交。在這樣一個本身就是沖著“成交”來的平臺上，怎么讓用戶一眼就覺得“對，這個就是我要的”。所以從采銷的視角來看，一個新品來到京東合作，從營銷到銷售，通常會經歷哪些關鍵階段？

京東水具采銷負責人何炳旭：大概會經歷五個階段。

第一個階段是冷啟階段。新品剛孵化出來，要上市、宣發(fā)，完成啟動，先建立基礎銷量。

第二個階段是增長爬坡階段。新品上線之后，需要積累銷售數據、用戶反饋和運營數據，慢慢往上走。

第三個階段“增長爆發(fā)階段”。當數據積累到一定程度，它開始往“爆品”的方向走，趨勢會非常明顯。

第四個階段“穩(wěn)定運營階段”，當它沖到一個相對高位，比如在類目里進入Top排名，或者日銷、出庫都達到一個穩(wěn)定規(guī)模。這一階段我們主要做精細化運營，穩(wěn)定日銷，幫助品牌持續(xù)拿增量。

第五個階段“產品生命周期管理”。到了后期，我們會評估新品是自然衰退、被市場替代，還是具備迭代升級的潛力。

京東零售水具組負責人何炳旭

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：在采銷判斷一個新品的時候，您們會基于哪些信號，去判斷它可能只是階段性的熱賣，還是具備長期成長性，是一個高潛產品？

京東水具采銷負責人何炳旭：我們從理性和感性兩個層面看新品。

理性上，看銷售趨勢、點擊轉化率、復購率、滲透率，以及用戶評價的數量和質量，這些判斷產品是否有持續(xù)生命力。感性上，依靠采銷經驗和市場敏感度：產品有沒有明確核心賣點，是否率先滿足未被滿足的需求。

理性提供確定性，感性指引方向。

結語

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：對于虎牌而言，如果把新品營銷放在京東，對品牌來說意味著什么？

虎牌運營總監(jiān)劉經國：把不確定變成確定。以前做新品，更像是探索。現在是在數據和共創(chuàng)的基礎上做決策，用更低成本地驗證想法，更高效地把一個商品推向爆發(fā)。同時京東給了我們信心。讓我們敢去做更年輕化、更有表達的產品。

Morketing Group創(chuàng)始人&CEO Ivy：接地氣一點講，就是能干成。而且能干漂亮。從京東視角來看，品牌為什么要選擇京東？

京東零售水具采銷經理邢有為：還是確定性。比如，星巴克本身是高頻上新、供應鏈周期長的品牌。每一次上新，其實都是一次品牌表達。京東能做的，是幫它把這次表達更有效地傳遞給目標用戶。所以我們不只是銷售渠道，更是一個幫助品牌傳遞價值觀的合作伙伴。

京東水具采銷負責人何炳旭：京東不僅是電商平臺，更是營銷平臺。特別是新品營銷方面，從孵化、驗證、上新、爆發(fā)到長期運營，京東可以為品牌提供全鏈路解決方案。

京東廣告新品創(chuàng)新專家孟劉青：品牌之所以愿意把關鍵新品交給京東，是因為我們提供全鏈路數據與策略支持。確定性，不是一句話，而是一整套方法論。

jin