CASEKOO葉可及：跨境數碼品牌沒有完美解法，只有“不可能三角”的取舍 | Morketing靈眸大賞2025

12月3日-4日，第十屆靈眸大賞Morketing Summit·智啟，于中國上海舉辦。在次日，第十屆靈眸大賞“智啟·成熟市場”論壇上，徠芬科技國際總經理羅明波圍繞《從“中國制造”到“全球品牌”--高速吹風，吹動全球市場》這一主題進行了分享。

整理｜Wen

在跨境數碼配件這個高度競爭的紅海市場，每個品牌都得面對一個現實：高毛利率、高專業度、高覆蓋率，這三樣幾乎不可能同時拿下。

CASEKOO創始人葉可及，把這稱作創業和品牌運營里的“不可能三角”。他認為，能不能理解這三者的取舍，決定了你能走多遠。

拿手機殼這個看起來很大眾的品類來說，CASEKOO并沒有選擇鋪開全品類，而是聚焦在高毛利率和高專業度。他們在一條產品線上深耕，精細到機型、顏色，甚至用戶什么時候買，這些心理細節都被拿來做決策參考。正是這種對用戶行為和心理的精準把握，讓品牌在擁擠的紅海市場里找到自己的藍海機會。

“創業不只是做業務，更是一場跟自己、跟團隊的和解”，葉可及說。選了高毛利、高專業度的路，你必須承擔每個決定帶來的風險，還得讓團隊跟上節奏，把戰略真正落地。畢竟用戶不會天生忠于你，品牌能不能活下去，靠的永遠是你能否理解、滿足核心用戶的真實需求。

以下為演講實錄，Morketing編輯整理：

我這次分享的主題是：《跨境數碼品牌的“不可能三角”》。之所以選擇這個話題，是我在長期運營產品和品牌過程中形成的一些真實感悟。提到不可能三角，大家可能在網上見過類似的例子，比如財富、零食、身材是否可以同時兼具，這件事未必絕對不可能。

沒有完美品牌：

每個品牌都有自己的生存邏輯

從我運營一個相對客單價較高的手機殼品牌的經驗來看，我對“不可能三角”的理解是這樣的。

以登山、露營等戶外品類為例，這是近年來消費者關注度較高的領域。在這個領域中，高毛利率與高專業度往往難以同時成立。

以迪卡儂為例，它在專業度和品類覆蓋上具備一定基礎，但價格體系偏低，因此很難被定義為高毛利品牌。不同消費者選擇這些品牌的原因也并不相同。

迪卡儂更多承擔的是“入門型”角色，消費者以性價比為主要考量：先嘗試一項運動，如果不喜歡，放棄的成本較低；如果持續投入，也可以轉向更專業或更高價位的品牌。在一些戶外細分圈層中，也存在更垂直的小眾品牌。

如果僅強調高毛利，在戶外領域中，MONCLER高端品牌價格較高，但專業屬性相對有限，實際戶外使用場景中出現頻率并不高。安踏的特點在于品類覆蓋廣，從羽毛球、籃球、足球到戶外均有布局，并引入了如國際Tex面料等技術能力。Camel的定位相對更大眾化和親民，使用人群廣泛，日常可見度較高。

而不同消費者選擇這些品牌的理由并不相同。從創業者視角和消費者視角來看，耐克的特點在于可靠性，不一定強調極致專業，但基本不會出錯。

迪卡儂對應的是“入門型消費心理”，以性價比為核心：先嘗試一項運動，如果不適合，放棄成本較低；如果持續投入，也可以轉向更專業的品牌，轉賣損失也相對可控。在部分戶外細分圈層中，還存在更垂直的小眾品牌。

如果僅從高毛利角度看戶外市場，MONCLER的價格體系較高，但其專業屬性相對有限，至少在實際登山場景中的使用并不常見；安踏的優勢在于品類覆蓋廣，從羽毛球、籃球、足球到戶外均有布局，并引入了如國際Tex面料等技術能力；Camel的定位更偏大眾化和親民，使用人群廣泛，日常可見度較高。

這些品牌之外，市場中也不斷有新品牌出現。切換到品牌視角來看，如果我是始祖鳥，會將右側的一些品牌視為“外行者”。雖然其存在如ACG等子品牌，但整體仍更強調“大品牌的可靠性”，核心表達是“選擇我不容易出錯”。迪卡儂的品牌表達則更直接，強調前者的高溢價并非必要。其他品牌同樣存在各自的“內心獨白”：有的強調非登山場景的高頻穿著價值；有的強調國家隊背書與專業形象；有的強調服務于高頻、剛需人群，例如騎手等使用場景。

結論是，沒有任何品牌是完美的，每個品牌都有各自的定位邏輯與生存方式。

在品牌運作過程中，關鍵并不在于哪一條路徑絕對正確，而在于所選擇的路徑是否能夠長期堅持，是否能夠做到上下認知一致，并在時間維度上持續、連貫地推進。

基于此，我想分享自己對“不可能三角”的一些相對抽象的理解。我所理解的高毛利率，并不等同于以次充好。比如成本10元的產品，你賣1000元，這并不叫高毛利率。

高毛利率的本質在于不可替代性，它可以是專利、設計師資源，或對關鍵資源的壟斷。

以泡泡瑪特為例，產品具備相對較高的毛利率，它壟斷的資源就是設計師。前期簽約費用屬于一次性投入，隨著產品規模化生產被不斷攤薄；如果它銷量不足，生產出來盲盒不夠多，簽約成本占比實際較高。

從當前表現來看，Labubu這個IP肯定是盈利的。所以，如果要實現高毛利率，必須有強大的“專利、人才、速度”等壁壘。而且你要學會和時間賽跑。

至于對高專業度品牌來說，更重要的不是技能的拼湊和堆疊，而是長期扎根某一領域。專業能力需要在持續投入中沉淀。以無人機賽道為例，高專業度并不是你技術鉆研得有多深，是你從頭到尾是否一直在鉆研一項技術。只要持續做同一件事，技術能力永遠會不斷地迭代。此外，還要和細節死磕。這個過程中，如果公司沒死，就會做成一個很專業的公司。

最后是性價比，高覆蓋率這件事情不是淺嘗輒止，而是要用好規模效應。

亞馬遜有一種生意模式，市面上什么熱賣，我就去賣。我認為高覆蓋率并不是像這樣的淺嘗輒止，以及“什么賽道都做”。而是像綜合型體育品牌那樣，核心能力覆蓋多個運動場景，部分單品可以適配多種運動需求。真正的高覆蓋率需要解決的，是本地化適配問題以及供應鏈能力的支撐。

換言之，高覆蓋率的本質是規模效應，而不是單純的反應速度或泛化能力。“什么都能做、什么都做得不錯”本身并不是能力，而是結果。

品牌選定經營路徑后，

很難在某個點上靈活游走

以上這些較為抽象的概念，是為了引出接下來對我們具體實踐路徑的討論。

我本人在職場工作了十幾年，之后才選擇創業。我最早的工作經歷是在eBay，做過品類負責人。再加上我個人是一個比較忠實的蘋果用戶，所以可以先從蘋果聊起。

在我看來，蘋果是一個同時覆蓋高毛利率和高專業度的品牌，但它主動放棄了高覆蓋率。舉個例子，大家有沒有買過Vision Pro這個產品？

我是第一批下單的“韭菜”。從結果來看，Vision Pro的問題并不是技術不夠專業，而是它輸給了硬件成本，也可以說是輸給了用戶心智。這個產品的硬件成本非常高，為了維持整個生態，還需要疊加一定的毛利率，最終導致基礎售價在2.4萬左右。在國內，第一批到手基本都要加價，實際價格可能在3萬以上。

如果蘋果用成本價來賣Vision Pro，會怎么樣？這是很多國內硬件廠商常見的邏輯：先把硬件鋪出去，靠后續的軟件、應用和生態來賺錢。

那蘋果為什么不這么做？它能不能這么做？其實是能的，但它沒有。原因并不在于Vision Pro本身，而在于蘋果整體的品牌和商業模式不允許它為某一個單品破例。如果蘋果為了Vision Pro選擇成本價賣硬件，那它的其他硬件產品就再也賣不貴了。

很多人可能不知道，蘋果的耳機業務體量有多大。如果把蘋果現在的幾條耳機產品線單獨拎出來，成立一家叫Apple Sounds的公司，它的市值會比索尼還高。所以哪怕Vision Pro最終賣得并不好，蘋果依然選擇堅持高定價、高毛利的模式。因為一旦在某一個單品上改了邏輯，整個體系都會被牽連。

我想說的并不是Vision Pro成不成功，而是：品牌一旦選擇了一條經營路徑，就很難只在某個點上“靈活”。

除了蘋果，我更想講的是eBay，它本質上是一個電商平臺，也是后來很多平臺，包括淘寶早期的重要參考對象。那eBay當年有哪些事情是做對的？

在我看來，eBay的選擇非常清晰：它同時要了高毛利率和高覆蓋率。eBay的商業模式是收交易服務費，抽成比例很高；同時，它幾乎什么品類都做、什么國家都做，覆蓋面極廣。但eBay放棄的，是專業度。

這里說的專業度，不只是前端體驗，而是電商中非常關鍵的底層能力，比如倉儲、供應鏈和物流體系。在同一時期，作為全球最大的兩家電商公司，eBay和亞馬遜走了完全不同的路。

亞馬遜選擇把毛利持續投入到物流體系和自建倉儲中。這件事情的前提是，貝索斯長期掌控公司決策權。在2021年-2022年之前，他是少數能夠長期對抗華爾街短期回報壓力的創始人之一。所以，亞馬遜才能把利潤用來搭建長期壁壘，最終做到在維持商業規模的同時，逐步形成高專業度，并反過來支撐更高的毛利結構。

從結果來看，亞馬遜最終在實物電商領域擠走了eBay。今天的eBay更多只剩下交易屬性，平臺上大量是虛擬商品或非標準化交易。

如果當年eBay把利潤更多投入到倉儲和物流，而不是用于給華爾街的股東分紅，會不會是另一種結局？我們無法確定。但可以確認的是，在我還在eBay工作時，我曾經提過類似的方向，公司內部也嘗試過一些探索，只是最終沒有堅持下來。因此，每個公司有自己的選擇，每個公司也會為自己的選擇去收獲長期價值或者去買單。

打一平方米的洞，向下深挖一公里

而我們自己的品牌CASEKOO，選擇的路線，整體上更接近蘋果一點。

我們選擇高毛利率，但不是為了賺所謂的“黑心錢”。CASEKOO的高毛利，更多體現在創新本身：比如專利、設計、人才帶來的壁壘，甚至未來會延展到IP上。同時，CASEKOO也會堅持高專業度。這個專業度不只體現在產品上，也體現在所有運營細節上比如圖片質量、呈現方式、整體運營水準上。

我們內部有一句話，叫“打一平方米的洞，向下深挖一公里”。

那為什么CASEKOO不去做高覆蓋率？大家可以想象一下，如果你在網上買一個不便宜的手機殼，很自然會希望在同一家店，把鋼化膜、鏡頭膜、掛繩，甚至耳機殼一并買齊。現在很多同類品牌，其實也都在這么做。

但我們沒有。

第一，我們的規模還不夠大；第二，在“深挖產品”和“深挖用戶需求”這件事面前，我們選擇先放下讓現有用戶買“全家桶”的沖動。

因為我們發現，在覆蓋率這件事上，我們很難去搶剛剛冒頭那批消費者的心智。消費者對我們的認知，更偏向于：你是一個很專業的手機殼品牌，甚至是一個非常專注做蘋果手機殼的品牌。

而我們的細分程度，其實比蘋果還要再往下走一級。CASEKOO基本只做Pro系列的手機殼。因為蘋果用戶本身就不是一個人群：用Pro和用數字版的不是一群人；每年換Pro和隔兩年換一代的用戶，也不是一群人；買黑白Pro的和買主推色Pro的，又不是一群人。

所以CASEKOO服務的用戶非常窄。但正是這種“窄”，反而會讓用戶在消費心智上，對品牌產生更清晰的認同和理解。

可以做一個假設：如果lululemon去做籃球裝備，會發生什么？他們在股東電話會議里提到，男裝業務在過去三到五年確實帶來了很大的增長。但同時，這也被認為是導致品牌口碑持續下滑的一個重要決策。這個問題本身沒有標準答案，仁者見仁，智者見智。所以無論是哪一種角色，如果要把事情做成，都必須找到一條屬于自己的出路。

選擇本身沒有對錯，真正重要的是兩件事：一是創始人的堅持，二是對用戶需求的尊重，這兩件事缺一不可。對于小企業來說，創始人的角色尤其重要。很多時候，一些看起來不劃算、甚至需要“打碎了牙往肚子里咽”的決定，只有創始人自己愿意為此買單，這件事才能繼續往前走。

因此，CASEKOO在用戶洞察上的投入很大。比如，什么樣的用戶會選擇透明殼？你會發現，這類用戶一方面非常在意手機的保護性；但在“被保護”的同時，他們同樣在意手機本身被展示出來。

那么，什么樣的人會想展示自己的手機？

第一個因素是機型，第二個因素是時間段。iPhone在2025年9月12日發布，我敢說在11月1日之前，透明殼還是有很大的剛需。但11月1日之后，如果再買新手機，展示手機本身的情緒價值就下降了。同樣地，對于買了白色手機的人，透明殼展現白色手機也沒有太多情緒價值。2025年新出的顏色叫星宇橙，買橙色的人對透明殼的需求很大，但你又不能讓其他顏色的用戶感到被排斥或不被尊重。

所以在設計上，你不能只是“戳到一個用戶”，而是要同時展示其他顏色，讓用戶產生一種想展示但又偷偷觀察別人展示的心理。這就是我們研究用戶心態的一種方式。

如果你真的想在電商平臺上讓品牌轉化率產生差異，對用戶洞察必須精細到“分毫”。因為轉化率的微小差異可以帶來很大的效果。

舉例來說：如果別人轉化率是10%，你是11%，搜索結果排名就會比別人高很多。這里關鍵不是你贏得了大多數沒買的人，而是你在剩下的90%中，多說服了一個人。每100個用戶里，別人10個買，你11個買，轉化率就是多了1個點，但這個小變化在整體效果里意義很大。

這也是我們為什么會強調專注和深度，為什么要做得非常細致？因為每一小步的心思，都可能打中用戶，推動轉化。

我覺得這對于我們未來做品牌項目，也可以作為一個深挖的參考。我理解的高覆蓋率，它要求的核心是：聚焦產品研發和品牌營銷，深耕核心市場。

要做到高覆蓋率，就必須放下高專業度。你不可能在每一件事上，都投入像原賽道王者一樣多的時間去顛覆它。高覆蓋率需要關注的是品類覆蓋、價格覆蓋，以及通過效率帶來的毛利。瑞幸就是一個典型案例。它通過效率解決毛利率的問題：

• 根據忙時閑時，后臺可以隨時調配咖啡師，從就近的三五家店之間進行人員調配；

• 辦公樓底下的瑞幸，非工作時間可能只需要一個人做咖啡；

• 上下班高峰期，比如午后或者早餐時間，可能同時有3-4個咖啡師。

這種模式靠效率提升毛利，但代價就是必須放下高專業度。沒人說瑞幸的咖啡在口感上無可挑剔，當然如果不考慮價格，這話說得過去。但在它的價位段里，品質其實還是不錯的。

而對于初創企業或者個人創業者來說，如果追求快速成長，更關鍵的是放下高毛利率的問題。你必須堅信一件事：如果你找到的賽道天然高毛利，要么這個賽道里有巨大的機會，要么有巨大的坑。你也不知道，高毛利率可能不會長期持續。

對于初創企業來說，更重要的不是去追求高毛利率，而是快速尋找藍海市場中的毛利差機會。換句話說，你要考慮能不能比別人賣得便宜一點，而不是比別人貴。當然，這只是我個人的看法。

創業是與自己和解的過程

在我看來，創業其實是一個與自己和解的過程。我認識很多職場人，他們會和我聊創業的想法，但很多人沒邁出那一步。其中有很多放不下的東西：年齡、家庭、經濟負擔……更重要的是，在職場里，你很少需要和自己和解；但創業不同。

創業時，你不僅要和自己和解，還要教團隊和他們自己和解，同時團隊也要理解你的決策。這種和解過程沒有緩沖。我們經歷過品牌的重大危機、銷售危機、人員危機，危機發生的那一瞬間，你就得立刻想下一步怎么辦，而以后再哭也無濟于事。

對于創始人或者品牌負責人來說，有一件事尤其重要：責權利的統一。你是否能讓公司堅持你的道路？你是否能為這條路上可能出現的失敗買單？

如果不能自己買單，你是否有能力吸引資本替你買單？如果兩者都不行，那就不要太任性。隨著創業時間和深度的增加，你會逐漸把所有這些權責、選擇、決策的顆粒度定義得越來越細。這是創業本身，也是做品牌的成長過程。

其實，跨境數碼配件類品牌，既是一個緊箍咒，也是一個一線生機的機會。

因為這是非常典型的紅海市場，中國作為全球工廠，數碼配件是出口最多的一類商品之一。服飾也類似，這些成熟賽道已經有固定的經營模式和創業模式。但如果你能從里面找到不同的機會，它其實就是一線生機。

以下這張圖，是香港一個筒子樓，從上面看，只是一條線。但創始人需要看到的是，天地開闊又光明。比如我們剛剛說的無人機賽道，雖然市場上70%的份額已經有人占了，但你仍然能從拍照、旅拍、女生傻瓜式跟拍等小賽道找到機會。隨著未來工作時間變短、休閑時間增多，人們記錄生活的需求只會越來越高，這條賽道只會越來越光明。

因此我想強調：品牌建設不是關于你想要什么，而是關于你愿意放棄什么。無論選擇哪條路，都要做好心理準備：用戶不會忠于你的品牌。舉例回到戶外賽道：耐克能收獲穩定的有錢懶人；Patagonia 收獲口碑和頂尖愛好者的支持；優衣庫收獲最多的實用主義用戶和群眾基礎。

但他們也都必須接受代價：耐克會失去部分有進階專業需求的用戶；CASEKOO也得接受，用戶覺得我們專業，但生活中方方面面沒有全覆蓋，他們會去買其他品牌；中低端品牌也是一樣，一旦用戶升級需求出現，他們就會轉投其他品牌。

對外如此，對內也一樣。如果你選擇高毛利率、高覆蓋率，放下高專業度，你能獲得最大的經濟效益。如果你選擇專業度，你收獲的是一個“未來發電”的團隊，愿意為熱愛投入、為品牌付出的團隊。比如大疆的團隊，或者做游戲的團隊，他們是為愛發錢的，不是說不要錢，但即便沒有錢，他們也愿意干。而做高性價比、專業度高、覆蓋率低、毛利率低的業務，可以獲得非常大的規模。但你也必須接受代價：不斷應對成本和資本市場的沖擊。

高毛利率、高覆蓋率的賽道，只要有人投入比你多一倍的錢，你的市場可能就被吃掉。而高專業度的賽道，如果選擇不好，增長也可能受限。低毛利率業務，你得接受：團隊和你自己，即便有錢，也未必會用自家產品，這可能是小事；更重要的是，你強調的文化價值，在團隊內部要做到言行一致，是非常難的。

最后，我想留下兩個問題給大家思考：你是選擇利潤還是江山？你是追求深度還是廣度？

每個人的答案不同，我也會做出自己的選擇。一旦做出，就要義無反顧地往前走。