回收之王遭遇減速帶：營收利潤雙增背后，門店擴張為何突然失速？

在循環經濟從規模競賽轉向效率比拼的關鍵節點，愛回收一邊享受盈利紅利，一邊不得不為激進擴張踩下急剎車。其戰略轉向背后，是整個二手行業發展模式的深層拷問。

2026年3月11日，萬物新生集團發布2025財年四季度及全年業績，全年營收突破210億元、首次實現GAAP全面盈利，多項利潤指標創下歷史新高。

但亮眼財報之下，線下擴張大幅失速、門店目標完成不足半數、四季度新增門店歸零，疊加服務投訴高企、收入結構單一等問題，讓這家二手回收龍頭的增長邏輯面臨嚴峻考驗。

目標腰斬

2024年財報發布時，萬物新生曾高調宣布2025年新增800家門店，三年沖刺5000家門店規模，同步擴招上門服務人員，以重資產線下網絡筑牢行業壁壘。彼時行業處于國補帶動的上行周期，企業對線下履約網絡建設信心十足，將門店視為流量入口、交付場景與品牌陣地的多重載體。

現實數據卻給出冰冷答案。截至2024年末，萬物新生線下門店總數1861家；2025年末門店數量定格在2195家，全年凈增僅334家，目標完成率僅41%，不足計劃半數。分季度看，擴張節奏呈現斷崖式回落：一季度新增25家、二季度沖高至206家、三季度回落至103家，四季度門店數量與三季度完全一致，單季新增歸零，擴張勢頭近乎停滯。

從高速擴張到驟然剎車，愛回收的線下戰略出現明顯轉向。企業回應稱，門店數量需與線上流量協同發展，中長期5000家目標不變，但將根據業務節奏靈活調整開店速度。2026年戰略重心轉向高線城市提質量、低線城市拓加盟，以輕資產模式推進下沉，同時聚焦單店利潤貢獻，不再盲目追求開店數量。

擴張失速并非偶然。二手回收行業已從規模競爭進入效率競爭階段，手機換機周期拉長、消費趨于理性，線下單店盈利承壓，重資產擴張不再具備規模紅利。盲目鋪店導致管理半徑擴大、運營成本高企，與其持續投入低效門店，不如收縮戰線提升運營質量，這是企業從資本驅動轉向經營驅動的必然選擇。

隱憂難消

財務層面，萬物新生2025年交出了上市以來最佳成績單。全年總營收210.5億元，同比增長28.9%；non-GAAP經營利潤5.6億元，同比增長35.5%；首次實現GAAP準則下全面盈利，年度經營利潤4.6億元、凈利潤3.4億元。四季度表現尤為突出，營收62.5億元同比增29%，non-GAAP凈利潤1.4億元創歷史新高，利潤端持續改善趨勢明確。

業務規模同步擴張，全年交易商品4170萬臺，同比增長18.1%。多品類回收成為新增長極，四季度影像器材、箱包、腕表、黃金等非3C品類回收GMV同比大增125.7%，B2C零售與寄賣業務高速增長，拍拍寄賣GMV同比增幅達253%，平臺生態活躍度提升。截至年末，集團現金及短期資金儲備達21.9億元，現金流安全墊充足，為業務調整提供支撐。

繁榮表象下，收入結構單一的短板愈發突出。集團業務分為1P自營與3P平臺服務，2025年自營業務收入193.8億元，占比高達92.1%，四個季度均穩定在九成以上；平臺服務收入僅16.7億元，同比增長12.4%，占比不足8%。高度依賴自營回收、翻新、轉售的重資產模式，平臺化轉型進展緩慢，抗風險能力薄弱。

核心品類依賴同樣明顯，3C消費電子占據交易絕對主體，行業換機周期延長直接影響需求彈性。自營模式需要大量資金投入庫存與線下網絡，一旦市場需求波動，庫存周轉與資金壓力將快速顯現。盈利增長依賴規模拉動，而非模式優化與效率提升，這種增長路徑難以持續支撐長期發展。

投訴高企下信任透支

擴張失速的深層原因，是快速鋪店帶來的服務質量崩塌。線下門店作為重資產核心，本應是信任背書與體驗載體，但激進擴張導致人員培訓滯后、管理標準不一，服務亂象頻發，品牌口碑持續透支。

第三方投訴平臺數據顯示，愛回收相關投訴累計接近2.5萬條，核心問題集中在惡意壓價、檢測標準不一、隱私泄露擔憂、違規拆機等方面。用戶普遍反映線上預估價與到店成交價差距懸殊，工作人員利用信息不對稱放大設備瑕疵壓低價格；部分門店存在未經用戶同意私自拆機、數據清除不徹底等問題，引發隱私安全焦慮。

企業方面回應稱，線上價格為預估價，最終定價以實物檢測為準，公司擁有統一檢測標準與反向質檢機制，嚴禁違規壓價。門店會提供二次隱私清除服務，保障用戶數據安全。但高頻投訴與用戶負面體驗，已暴露擴張速度與服務能力的嚴重錯配。

二手回收屬于非標、強流程服務行業，定價透明度、服務標準化是核心競爭力。盲目擴張拉長管理鏈條，導致服務一致性無法保障，投訴率居高不下。用戶信任是行業生命線，持續的服務爭議不僅影響單店營收，更會侵蝕品牌長期價值，這也是企業被迫暫停擴張、轉向運營優化的關鍵誘因。

營收創新高與擴張急剎車并行，盈利改善與服務短板共存，愛回收的2025年財報，是二手循環經濟行業轉型的縮影。

曾經依靠重資產擴張搶占市場的邏輯逐漸失效，行業正式告別規模競賽，進入現金流、運營效率與用戶信任的比拼階段。

愛回收的戰略收縮，是理性回歸也是無奈之舉。5000家門店的長期目標仍在，但如何平衡擴張速度與服務質量、優化自營與平臺的收入結構、破解非標服務的標準化難題，將決定其未來增長空間。

來源：春華財經

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