恒天然CEO突然辭職！高層大換血后是否有權力真空，安佳如何收拾中國殘局？

本文為食品內參原創

作者丨佑木編審丨橘子

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今天，在全球乳業合作社恒天然供職25年、掌舵8年的首席執行官邁爾斯·赫里爾（Miles Hurrell）正式宣布辭職。

他的任期始于一場危機，終結于一場高達約181.5億元人民幣（42.2億紐元）的拋售。隨著恒天然將其全球消費品業務，包括安佳（Anchor）、Mainland和Kapiti等標志性品牌悉數轉讓給法國乳業公司拉克塔利斯（Lactalis），赫里爾已經為奶農股東們“變現”了最后一絲品牌溢價。

對大中華區這一貢獻了恒天然近三分之一收入的“現金奶牛”而言，赫里爾的離場更像是一個時代的落幕。

救火隊長

2018年，赫里爾上任之初，恒天然正處于建社以來的至暗時刻。因在中國投資貝因美失敗，恒天然被迫計提了約18.9億元人民幣（4.39億紐元）的巨額減值，加上向達能支付的約10億元人民幣（2.32億紐元）賠償款，導致當年錄得約8.4億元人民幣（1.96億紐元）的史上首次虧損。

當時的赫里爾以“代理CEO”身份上臺，他的使命被外界定義為“止損”。此后數年，他展現了近乎殘酷的務實。他主導了恒天然中國牧場資產的清空，賣掉了巴西合資公司的股份，并最終在2025年決定整體剝離全球消費品業務。

到2025財年，恒天然交出了一份漂亮的財務報表：集團收入達到約1118億元人民幣（260億紐元），正常化稅后利潤實現雙位數增長。從資本市場的角度看，赫里爾在離任時將公司帶到了更強勁的位置。然而，這種“強勁”是以犧牲品牌控制權為代價的。

新西蘭政壇大佬溫斯頓·彼得斯（Winston Peters）認為，其將一家“民族冠軍企業”變成了一家“廉價全球主義公司”。彼得斯認為，赫里爾通過賣掉安佳等品牌，讓恒天然從一個能夠定義市場規則的“創造者”，退化成了一個看全球貿易臉色、隨波逐流的“大宗商品價格接受者”。

在赫里爾全球撤資戰略的版圖中，大中華區是個微妙的“特例”。

2025年8月，當恒天然宣布將安佳品牌轉手給拉克塔利斯時，唯獨在大中華區保留了品牌的名義所有權。這種安排被解釋為：大中華區市場太重要了，為了避免給客戶和消費者帶來混淆，決定采取“排除法”。

事實上，在組織架構的深處，恒天然中國正在進行一場傷筋動骨的“縫合”。

內參君此前報道過，恒天然大中華區已決定將消費品牌團隊與餐飲服務團隊進行正式合并。這一舉動標志著，在中國市場，安佳牛奶、安佳奶粉等零售產品的獨立品牌地位已被削弱，它們正被納入服務于餐飲企業（如面包房、奶茶店）的龐大B2B體系中。

此外，過去兩年間，恒天然大中華區的高管層也經歷了一場“權力重組”。

2025年3月，大中華區首席執行官周德漢被任命為恒天然全球餐飲服務總裁。他不僅要繼續掌管中國市場，還要負責東南亞、中東非等全球范圍內的餐飲服務業務。實質上是恒天然試圖將中國在烘焙、茶飲渠道消化乳脂的成功經驗復制出去，但這也不可避免地稀釋了他在中國本土應對品牌競爭的精力。

同期，理查德·艾倫升任全球原料總裁，其職權范圍擴大至包括大中華區的原料業務。這意味著，恒天然中國最核心的“大包粉”貿易業務，其決策權正進一步向全球總部回歸，中國區的自主權正在被壓縮。

2024年8月，安德魯·默里（Andrew Murray）出任集團首席財務官，全面接管戰略、數字化和采購。這種強勢的財務導向，直接導致了恒天然中國在2025財年因ERP系統升級和數字化轉型分攤了高昂的成本，導致該財年大中華區營業利潤錄得約3.9億元人民幣（9100萬紐元）的同比下滑。

從上述一系列變動不難看出，大中華區，早已不是一個獨立的“品牌陣地”。

去武裝化

赫里爾在辭職前最引以為傲的政績，是計劃向股東返還約137.6億元人民幣（32億紐元）的資本分紅。平均每戶奶農將獲得約150萬元人民幣的“意外財富”。

但這種分紅更像是一次“散伙費”。在財經評論員看來，恒天然正在進行一種“輕資產化”的冒險，即退守至利潤率更高、投入更少的原料端（B2B），而放棄高投入、慢回報的消費端（B2C）。

在中國市場，這種退守高度危險。恒天然在財報中樂觀地預測，雖然奶粉需求放緩，但中國對芝士和黃油的強勁需求可以抵消這一損失。然而，事實并非如此簡單。

一方面，本土乳業公司伊利、蒙牛正“乘虛而入”。在恒天然減少品牌投入、縮減零售陣地時，伊利、蒙牛正在乳蛋白過濾技術上投入巨資。2025年，中國本土公司在這一領域的升級投入高達82億元人民幣，旨在打破對進口乳蛋白濃縮物的依賴，從而直接挑戰恒天然在B2B市場的護城河。當本土企業能以更低的成本提供同等品質的濃縮乳蛋白，恒天然“原料商”的身份也未必能保住。

另一方面，拉克塔利斯作為安佳品牌的新主，雖然與恒天然簽有為期10年的供奶協議，但這更像是一份“隨時可能被終止的婚約”。協議規定，拉克塔利斯有權在提前36個月通知的情況下終止合同。如果這家法國公司決定在未來幾年尋找更低價的奶源（如東歐或北美），恒天然將面臨毀滅性的產能過剩。

值得注意的是，赫里爾留下的不僅是一個盈利的財報。

恒天然董事會主席彼得·麥克布萊德（Peter McBride）明確表示，繼任者將負責實施戰略的“下一階段”。分析師杰里米·薩利文（Jeremy Sullivan）指出，市場現在擔心的是“繼任者的質量”，而非戰略本身。

未來的恒天然CEO需要面對的是一個被削弱的整體：沒有了安佳品牌的終端觸角，恒天然將失去直接從中國消費者手中獲取數據的機會。在食品工業高度數字化的今天，失去B2C數據意味著恒天然在原料研發上的嗅覺將變得遲鈍。

此外，由于恒天然大中華區正在實施“氧氣”（Oxygen）項目——通過產地切換和本土化代工來維持供應——這種“非新西蘭奶源”的安佳產品是否會稀釋新西蘭草飼乳品的“純凈光環”，仍是一個巨大的問號。

長期以來，恒天然在中國依靠兩大法寶。一是安佳品牌的C端影響力帶來的品牌溢價；二是安佳原料在B端市場的絕對壟斷。如今，赫里爾砍掉了第一大法寶，并讓第二大法寶暴露在本土公司和拉克塔利斯的雙重夾擊之下。

在中國市場，恒天然試圖通過武漢應用中心等機構加強本土創新，但在面對中國茶飲、烘焙市場更快的更迭速度時，一個日益官僚化、決策權向奧克蘭集中的全球化原料廠，是否能跟上中國專業餐飲行業發展的節奏？

2025財年，恒天然中國區的銷量增長主要依賴于淡奶油和莫扎里拉芝士，但這已經屬于“紅海競爭”。隨著中國對嬰配粉新國標的實施以及乳鐵蛋白等高價值原料競爭的白熱化，恒天然如果只甘心做一個“基礎原料搬運工”，那么它在中國市場的利潤天花板已經不遠了。