曾鳴教授：戰略的核心本質是取舍與結構化思考，建立穩定的判斷體系丨【億萬筆記】

本篇文章整理自曾鳴教授在經緯億萬創業營的授課。當天，曾鳴教授為創始人同學們分享了戰略思考的基本框架以及AI時代戰略與組織會面對的變革。

我們依據自己的理解，輯錄其中關鍵部分，聚焦在 CEO 的個人戰略思考，從戰略的核心認知、企業發展的戰略階段、戰略思考的核心框架、戰略落地的關鍵選擇四個維度，拆解企業戰略的底層邏輯。

本篇文章約占曾鳴教授全部分享內容的五分之一，更多深刻的探討只能在他的真實課程現場才能還原。希望這篇筆記能在2026的第一季度末尾，給大家梳理和審視自家戰略一定的輔助。以下，Enjoy：

戰略的本質是取舍，而有效的戰略思考，更是CEO 與核心團隊必須具備的核心能力。尤其當企業追求長期可持續發展，從機會導向轉向戰略導向時，清晰的戰略認知、適配的戰略選擇、持續的戰略落地，便成為企業突破增長瓶頸、穿越發展周期的關鍵。

01

戰略的核心認知：

從共識缺失到認知升級，認清戰略的本質價值

談及戰略，多數企業都存在一個普遍的認知偏差：CEO 與核心團隊對戰略的理解截然不同。CEO 常將企業發展難題歸結為人才不足、執行不力，而 VP 等核心管理層卻普遍認為根源是戰略不清晰。這一矛盾的核心，并非 CEO 缺乏戰略思考，而是其未能將戰略思考的過程與結論，與團隊進行充分、透徹的溝通，最終導致戰略在傳遞中模糊、在執行中偏差。

事實上，戰略的價值并非只存在于大企業，而是與企業的發展階段、業務性質深度綁定。企業發展的初期，核心只聚焦“人和事”，找對人、做對事便是核心；當業務從 “一錘子買賣” 轉向穩定持續，企業進入團隊協作階段，高效的組織配合成為關鍵；而當企業追求長期可持續發展時，便迎來從機會導向到戰略導向的關鍵跨越，這一階段，戰略思考與組織意識缺一不可 —— 戰略回答企業長期競爭優勢、護城河、長期目標的問題，組織則是最終拿結果的核心，二者共同構成企業長期發展的基石。

遺憾的是，很多企業即便規模做大，也未完成這一轉型，陷入“獨角獸陷阱”：憑借精準的賽道選擇、強大的執行力，企業能快速沖到 10 億美元估值，但因缺乏系統的戰略思考，后續增長動力枯竭，最終被技術和市場變化淘汰。而如果企業的目標是 100 億美金甚至更高估值，組織與戰略便成為繞不開的兩大核心，這需要以終為始的長期規劃，更需要十年以上的持續深耕。

若將企業的追求分為“優秀” 與 “卓越”，戰略的意義會更加凸顯。優秀是追求比別人做得更好，依靠持續正反饋前行；而卓越是抓住時代大機遇、穿越經濟周期，其過程往往伴隨長期的不被理解與大量負反饋，甚至多數時候，追求卓越所聽到的建議，都是“優秀者” 給出的、并不適配的答案。全球千億美金級的卓越企業寥寥無幾，這類企業的共性，在于擁有超越盈利的使命追求，且使命、戰略、組織、價值觀高度自洽，形成了能自我演化的復雜系統。而驅動企業走向卓越的底層，從來不是單純的戰略能力，而是使命與極致的激情—— 對未來的極大熱情，讓創始人愿意在短期與長期之間做取舍，倒逼戰略意識的形成，進而學習戰略思考的方法。

對創業者而言，先想清楚自己的追求至關重要：若目標只是百億美金左右，抓住時代機會即可，使命的重要性未必凸顯；但如果想打造穿越時代的卓越企業，使命便成為核心驅動力，且這份使命無法作假，其源泉是超越個體、愿意為社會創造更大價值的追求。脫離自身追求去套用戰略框架，最終只會讓戰略成為空中樓閣。

02

企業發展的四大戰略階段：

不同階段，戰略重點與CEO 角色截然不同

很多企業關于“戰略與執行哪個更重要” 的爭論，本質是對自身所處戰略階段的模糊認知。從戰略視角，企業的發展可清晰劃分為四個階段：戰略探索期（0 到 0.1）、戰略成型期（0.1 到 1）、戰略優化期（1 到 10）、高效戰略放大期（10 到 1000），其中前三個階段是戰略打造的核心，最后一個階段的核心則是高效執行，不同階段的戰略重點、組織模式、CEO 角色各有側重，不可一概而論。

• 戰略探索期（0 到 0.1）：以高效試錯找方向，讓愿景落地有抓手

這一階段的核心是“找信號”—— 在技術與信息爆炸的環境中，區分短期雜音與長期信號，找到代表未來的切入點，讓宏大愿景落地為具體的業務抓手。尤其對愿景驅動、做重大創新的企業而言，前兩三年必然處于極度痛苦的試錯中，因為在 10 年尺度下清晰的大方向，縮短到 3 年便充滿不確定性，比如 AI 賽道的創業，曾長期面臨模型能力突增、現有產品被快速淹沒的困境。

這一階段的核心任務，一是相對高效地試錯，不糾結于短期的對錯，而是在試錯中摸清方向；二是讓愿景越來越清晰，找到愿景在當下的投射點。判斷是否摸到0.1 的標準，是跑通業務原型、對業務形態形成基本概念。

戰略探索期必須由CEO 或核心創始人全身心投入，這一階段不必焦慮，因為試錯本就是常態，核心是捕捉那些微弱卻代表未來的信號，抓住才能跟上時代浪潮。

• 戰略成型期（0.1 到 1）：以戰略收斂定路徑，讓團隊成長接棒

當企業跑通業務原型，便進入戰略收斂階段，此時對錯逐漸清晰，正確的路徑越來越明確，產品和業務原型逐步穩定，戰略的核心從“試錯” 轉向 “收斂”，而能否有效收斂，是企業進入這一階段的關鍵標志。

這一階段，團隊的作用開始凸顯，CEO 必須做出關鍵轉變：從事事親力親為，轉向有意識地后退，犧牲部分短期效率，給有潛力的團隊成員成長空間。因為這一階段的核心任務，不僅是夯實業務路徑，更是為后續的規?；瘮U張儲備人才 —— 如果 CEO 始終不放手，團隊便無法真正獨立，等到企業進入放大期，會出現 “什么事都交不出去” 的困境。而人才培養的最高效方式，就是讓核心成員參與核心創新與決策，在實戰中快速成長。

同時，戰略共識成為這一階段的核心，共創會等深度互動形式極具價值。讓團隊深度參與戰略討論，不僅能讓戰略越來越清晰，更能讓團隊理解戰略背后的“為什么”，而非只知道 “做什么”，這樣在后續的獨立決策中，團隊才能與公司的長遠目標保持一致。

• 戰略優化期（1 到 10）：以商業模式提效率，以極致增長筑壁壘

進入戰略優化期，企業的核心任務是在現有戰略框架下，提煉出與戰略匹配的業務模式、運營模式和收入模式，三者結合便是完整的商業模式。當商業模式能被講清、跑通，企業便具備了高速規模化擴張的基礎，而對技術驅動、顛覆性創新的企業而言，這一階段必須實現指數級增長。

判斷商業模式是否清晰的關鍵，是看單位經濟模型是否可算：即便暫時不盈利，也能預判規模化后一定盈利，此時為增長投入才具備價值。反之，商業模式不清楚時，盲目燒錢就是“犯罪”；而當商業模式清晰后，不大膽投入同樣是 “犯罪”—— 此時市場即將爆發，企業若不抓住機會快速增長，積累的勢能會被浪費，甚至外溢到競爭對手手中，最終讓行業陷入多寡頭競爭的格局，后續競爭會更加被動。

這一階段的核心指標，是實現“三倍增長” 的連續突破：兩個三倍疊加便是十倍增長，只有這樣的指數級增長，才能驗證戰略、模式和組織的有效性。同時，企業的融資策略也必須隨之轉變，從 “把事情做明白” 轉向 “整合資源、用好工具”，讓公司進入高速發展的正循環。而這一階段的常見卡點，是團隊的心態無法從 “求生存” 轉向 “求擴張”，錯失增長良機。

• 高效戰略放大期：以高效執行做規?；远翁剿髌破款i

當企業完成戰略優化，便進入高效戰略放大期，這一階段的核心是高效執行，將已有的戰略優勢、商業模式發揮到淋漓盡致，實現規?；儸F。此時企業往往已建立起明顯的競爭優勢，但業務也可能逐步走向成熟甚至衰退，因此，開啟新一輪的戰略探索、尋找第二增長曲線，便成為這一階段的隱藏任務。

企業的成長生命周期，本質就是“戰略探索 — 戰略成型 — 戰略優化 — 規模化變現” 的循環，當現有業務進入階段性瓶頸，唯有重新回到戰略探索期，才能找到新的增長突破點。

對創業者而言，明確企業所處的戰略階段是所有戰略討論的前提，脫離階段談戰略，只會讓討論失去焦點，讓戰略成為無的放矢的空話。

03

戰略的核心本質：

取舍與結構化思考，建立穩定的判斷體系

戰略的本質可以用兩個字概括：取舍，有所不為才能有所為，大舍大得的背后，是基于目標的理性選擇。而之所以需要取舍，核心原因是資源永遠有限—— 人力、能力、時間的稀缺性，決定了企業無法兼顧所有機會，必須在不同方案中做出選擇?！叭∩帷?看似簡單，但其背后的思考框架，包含了戰略最核心的全部內容，而支撐這一框架的，是 CEO 的結構化思考能力。

（一）取舍的前提：建立“Stop List”，堅決砍掉不該做的事

很多時候，企業難以判斷“該做什么”，但相對容易判斷 “不該做什么”。戰略取舍的第一步，先把不該做的事情列出來、堅決砍掉，當所有非核心的選擇被排除，該做的事情自然會逐步清晰。

“Stop List” 的難點不在于判斷，而在于紀律性 —— 明知道某事不該做，能否真正忍住不做。很多創業者都有過這樣的體會：當做一件事時內心有猶豫、并非百分百篤定，事后的結果往往都不盡如人意。因此，對不該做的事，必須將 “Stop List” 當作鐵的紀律，這是戰略落地的基礎。

（二）取舍的核心能力：結構化思考，從“頭腦風暴” 到 “方案辯論”

戰略思考背后的核心能力，是結構化思考能力，而非單純的邏輯能力。結構化思考的核心是建模能力—— 將復雜問題抽象成模型，進行系統分析，最終形成清晰的方案 A、B、C，而非停留在 “我覺得、我看到、我判斷” 的碎片化交流。

很多企業的戰略會最終無法收斂、形成結論，本質是陷入了“頭腦風暴” 的誤區，沒有形成明確的方案選擇與激烈辯論。真正的戰略會，必須有不同方案的碰撞：當一個團隊敢堅定提出做 A，意味著其已在資源、能力、目標的約束下完成了全面分析；而不同立場的激烈辯論，能讓決策者看清事情本質、取舍因素，進而做出更高質量的判斷。

戰略會中，團隊匯報的第一頁就應當亮出核心判斷和立場。這一要求的本質，是倒逼一線團隊主動做出取舍、提出觀點，而非將信息丟給上級，讓上級替自己做選擇。沒有結構化的方案辯論，戰略思考便無法深入，最終也難以形成強有力的戰略共識。

（三）結構化思考的前提：真實體感與獨立判斷，不被信息裹挾

結構化思考并非脫離實際的“紙上談兵”，其前提是對客戶、市場的真實體感，是基于有效數據的感知。無論 CEO 還是核心業務負責人，若對快速變化的環境缺乏體感，后續所有的框架和模型，都只是毫無價值的花架子。

在市場變化極快的行業，很多時候無法得出百分百確定的戰略結論，但思考和討論的過程本身極具價值—— 即便最終求同存異，也比團隊各有想法、卻不知分歧根源要好得多。而面對海量的信息、專家的意見，企業更需要建立獨立的思考框架，否則只會被信息帶著走，越轉越亂。愿景可以被證偽，但有一個愿景作為假設，遠比沒有要好，至少能讓企業在信息洪流中保持方向，不被盲目帶偏。

（四）戰略能力的培養：天分可遇，訓練可達，搭檔互補是關鍵

戰略確實有天分的成分，但本質更是一門“手藝活”，可以通過理論學習、實踐經驗不斷提升。戰略、管理、商業，都是理論、實踐、藝術三者的結合，缺乏戰略思考能力的創業者，往往只能做生意，很難做企業，更難實現大創新，在高速變化的市場中，勝率極低。

而對于那些有極強直覺和洞察力、卻缺乏結構化表達能力的創業者，最關鍵的是找到一個信任的、具備結構化能力的搭檔，將自己的直覺“翻譯” 成團隊能理解、能執行的戰略。有些極有天分的創始人，其直覺判斷幾乎全對，但無法清晰解釋推理過程，此時團隊的核心任務，就是尊重其結論，自己琢磨背后的原因，并將其轉化為可落地的戰略。這類組織中，戰略副總、參謀長等角色至關重要，能讓創始人的天賦真正轉化為企業的競爭力。

04

戰略思考的核心框架與關鍵選擇：

想做、可做、能做的交集，錨定四大核心問題

戰略取舍需要明確的標準，而判斷“該做什么、不該做什么” 的核心框架，歸結為三個維度：想做、可做、能做，三者的交集，就是企業真正該做的事情。這一框架看似簡單，卻能幫企業減少盲點，而框架的價值，取決于是否用其進行深度思考，是否有一線體感、獨立觀點、內部辯論和明確判斷。

（一）戰略取舍的三維框架：在動態張力中找到平衡

1.可做：判斷機會與機會成本，選擇長期有成長性的賽道

“可做” 是對市場機會和機會成本的判斷。創業者往往能看到很多機會，但每個機會都對應著機會成本。戰略的難點，在于事前主觀判斷機會與機會成本，因為它并非能精確計算的財務成本，而是對未來的預判。

現實中，絕大多數機會都是短暫、局部的小機會，只有極少數機會會隨著時代變化越變越大。最幸運的創業者，是切入時只是個小機會，最終卻長成了大趨勢，企業順勢水漲船高。因此，“可做” 的關鍵，是建立機會成本意識，謹慎選擇那些長期、有成長性、當下被低估的機會，而非被短期的利益裹挾。

2.能做：立足資源與能力，靠差異化建立護城河

“能做” 的核心，是企業現有的資源和能力。任何偉大的企業都是從小公司起步，能力都是一步步培養、積累出來的，創業者的勇氣在于敢在資源不足時挑戰目標，但也必須清醒認識到：能力培養需要時間和投入，別人花五年建成的能力，很難在半年內速成。

企業成功的事后歸因往往難以精準，這也導致復制別人的成功極其困難。因此，戰略的關鍵是追求差異化：差異化會倒逼企業走一條不一樣的路，積累別人沒有的能力，而這種內生培養的能力，會成為最堅實的護城河。沒有差異化的戰略，最終只會陷入同質化內卷，領先優勢往往只能維持半年；而戰略越差異化、非共識的時間越長，企業就越有窗口積累能力，讓能力真正轉化為壁壘。

3.想做：明確核心追求與動力，讓選擇源于本心

“想做” 是常被忽略卻極其關鍵的隱性因素，其核心是創業者的核心追求與人生目標：你到底想要什么？你如何定義成功？這個答案會影響企業的所有選擇。比如當企業面臨技術變革，是否開啟新一輪戰略探索，關鍵在于創業者是否愿意再投入七年的心血；而如果創業者的目標是做持續創業者，抓住機會快速變現，而非打造長期存續的企業，那么便不需要太強的戰略和結構化思考能力，更需要敏銳的市場感知和高效執行能力。

靠責任支撐的選擇往往難以持久，人會陷入應付，而不是開放和成長。創業者必須清楚驅動自己的核心動力是什么，這種動力會自然映射到團隊上。創始人的狀態，直接決定了能招到什么樣的人，也決定了企業的能力積累和機會捕捉，本質是雙向篩選，吸引志同道合的伙伴，而這正是“想做” 的核心體現。

三者的關系，并非靜態的交集，而是動態的張力平衡。合理的張力會成為企業的牽引力：看到大機會但能力不夠，會逼著企業招人、成長，能力實現跳躍后，又會看到更大的機會，帶來新一輪張力，讓企業在彈性中螺旋上升。但張力如同橡皮筋，繃得太緊遲早會斷，企業需要在相對自洽的前提下，保持想做、可做、能做的動態平衡。

（二）戰略的四大核心選擇：一張紙講清戰略的關鍵要素

戰略思考的最終目的，是形成清晰、可落地的結論，而一張紙講清戰略，需要抓住四個企業戰略的四大核心選擇問題，回答清楚，戰略的大方向便立住了。

1.方向與目標：直面產業終局，做可證偽的遠景假設

戰略最核心的目標，是實現企業的長期可持續發展，而這一目標的前提，是對長期方向有清晰的判斷，也就是遠景（Vision）。相較于偏主觀希望的 “愿景”，“遠景” 更偏向客觀判斷：在自身認知范圍內，外部世界最可能如何演化，產業的終局最終會變成什么樣。一個好的遠景，必須具體、可證偽，因為它本質是對未來的假設，需要根據現實不斷修正。

在變化快速的當下，企業無法像工業時代那樣做五年規劃按部就班執行，戰略和遠景都需要不斷被挑戰、調整，形成機器學習般的反饋閉環。越是不確定的環境，越需要這套思考未來的流程。遠景雖是可被證偽的假設，但在被推翻之前，會為企業提供重要的方向指導。

戰略的難點在于，必須在事實明朗之前，基于對終局的判斷投入資源，等結果出來時，往往已經沒有轉身的機會。而不選擇本身也是一種選擇—— 企業的資源投向、預算分配、團隊精力，早已在替企業做真實的戰略站隊。優秀的企業，會主動討論、主動選擇，把未來握在自己手里。而卓越的企業，更需要一次 “信念之躍”：大部分人是 “因為看見，所以相信”，而卓越者必須 “因為相信，所以去證明”，很多卓越企業的成功，正是源于這份堅定的信念。

對產業終局的判斷，事前沒有標準答案，最終由市場多方互動呈現，而企業的行動本身也在影響結果。因此，戰略選擇必然帶有“賭” 的成分，但這份賭，是深思熟慮后的理性選擇，而非拍腦袋的盲目決策，且一旦市場信號證明判斷出錯，必須第一時間修正。

2.定位：選準客戶與價值，做好生態位的主動選擇

定位是回答“為誰、提供什么價值” 的問題，這是最關鍵的戰略選擇，尤其在 AI+To B 創業中，選大 B 還是小 B，直接決定了商業模式和成長空間，其本質是主動選擇，而非被動結果。

在生態化發展的當下，生態位選擇成為定位的核心：企業在抖音、小紅書、淘寶等哪個生態里發展，直接決定了自身的邊界與可能性。這正是《智能商業》中“點、線、面、體” 的邏輯：做平臺還是做平臺上的服務商，對戰略的要求完全不同，而在 AI 時代，生態位選擇的重要性會愈發凸顯。

3.路徑：規避九宮格陷阱，以里程碑為核心聚焦資源

路徑選擇回答的是“如何從當下走到未來” 的問題，這是戰略中最難的選擇之一，而企業最容易犯的錯誤，是陷入 “九宮格陷阱”：小有成功后，不懂取舍，客戶從 C 端做到小 B、大 B，產品向上下游無序擴張，最終資源分散，什么都做了卻什么都沒有競爭力，主業被拖累，陷入痛苦的戰略收縮期。

路徑選擇的三大核心原則，一是避免無紀律的多元化，守住戰略邊界，不盲目擴張；二是認清路徑并非直線，而是曲折探索，核心是找到數字化、有戰略牽引力的里程碑，三年內能看清1-2 個關鍵里程碑就足夠，將所有精力聚焦其上，企業便能上大臺階，核心能力也能隨之立??；三是根據企業 DNA 選擇 “北坡” 或 “南坡”，比如通用機器人，要么高舉高打先定通用目標再落地場景，要么從垂直場景切入逐步向通用化突破，兩條路皆可行，但不能來回搖擺，必須一以貫之。

在每個階段找到最核心的瓶頸，把有限資源壓上去，單點擊穿，破一個瓶頸便打開一片新局面，再找下一個瓶頸，一輪一輪實現螺旋上升。而增長與成長的本質區別，也在于里程碑：增長是線性結果，成長是關鍵維度上的質的飛躍，讓企業離未來目標更近一步。

4.節奏：平衡激進與安全，把握沖與守的尺度

發展節奏的選擇更偏藝術和手感，核心是在激進投入與安全底線之間找到動態平衡：All in 是態度，守底線是原則。

對企業而言，現金流是永遠的安全底線，不能為了賭機會把自己燒死。而在保證安全的前提下，把有限資源壓到最關鍵的突破點上，是創業者的核心基本功。而高速擴張后也必須休養生息，讓組織、團隊跟上業務的發展。

融資能力是把握發展節奏的關鍵，其核心是讓企業在現有資源盤之外，提升調度資源的能力，用未來的錢、外部的錢去搏未來，而非拿活命錢去賭。同時，方向確定后，最好能落到具體、量級正確的數字目標，這個目標會決定資源投入、戰略決心、組織節奏，乃至最終戰局的全面差距。

05

好戰略的三大標準：

自洽、適配、持續，讓時間成為企業的朋友

判斷一個戰略是否為好戰略，核心有三大標準，這三大標準既是戰略制定的原則，也是戰略落地的檢驗依據，三者缺一不可。

第一是內部自洽：企業所想、所說、所做，目標、資源和能力必須高度匹配。想得通透、做得明白，戰略的邏輯閉環才能形成，企業拿到預期結果的概率才會大幅提升。內部自洽是好戰略的基礎，能做到這一點，企業就已經超過80% 的競爭對手。

第二是外部適配：內部再自洽的戰略，如果與外部市場環境、行業趨勢越來越不匹配，企業最終依然會被淘汰。做企業的難點，在于既要適應外部的不斷變化，又要讓內部越來越自洽、高效，而高效的系統往往容易自我鎖死，在面對外部變化時變得脆弱，這就需要企業在適應外部與完善內部之間找到平衡。

第三是持續性：戰略可以不夠清晰，但不能頻繁搖擺、來回掉頭。戰略的復利，源于長期的堅持，只有方向穩定、長期堅守，企業才能逐步建立真正的競爭優勢、護城河與壁壘，讓時間成為自己的朋友。真正的戰略挑戰，是長期保持戰略的一致性，若企業經常大幅轉向、反復折騰，便很難實現持續健康的發展。

企業的成長永遠是一個動態的過程，從機會導向到戰略導向，從優秀到卓越，核心是讓戰略成為企業發展的核心牽引。而對CEO 而言，戰略思考的能力，并非天生，而是在長期的實踐、取舍、復盤之中不斷打磨的 “功夫”。最終，能被一張紙講清的戰略，能被團隊共識的戰略，能在實踐中持續落地、動態調整的戰略，才是真正能支撐企業穿越周期、走向長期發展的好戰略。

在這里，總有一個遠見，超越你的未見。

允許，并期待改變發生。