吳泳銘重注ATH，“悟空”能否接住阿里下一個十年

“一鍵養(yǎng)蝦”的智能體熱潮，在這個春天掩蓋了互聯(lián)網(wǎng)巨頭們太多的焦慮。但在阿里，吳泳銘沒有選擇繼續(xù)觀望，他直接將手術(shù)刀切向了內(nèi)部最錯綜復(fù)雜的AI大本營。

2026年初，MiniMax、月之暗面、智譜等創(chuàng)業(yè)公司，借助OpenClaw引爆的全球Token需求風口，在海外大規(guī)模銷售API和Token，快速搶占市場份額，極大拉升了公司價值。

而阿里同樣是這一波Token紅利的受益人，Coding Plan以從未預(yù)期的速度突破阿里云的銷售紀錄，這讓吳泳銘看清楚一件事：這場AI戰(zhàn)爭的勝負手，是誰能把Token從生產(chǎn)力變成可持續(xù)商業(yè)閉環(huán)的系統(tǒng)工程之爭。

問題是，阿里當時的組織架構(gòu)，還沒準備好打贏這場仗。

林俊旸的離職，是這個結(jié)構(gòu)性矛盾在2026年初最具戲劇性的一次曝光。這位曾被視為阿里最年輕P10的Qwen技術(shù)團隊負責人，在外界尚在爭論Qwen3.5與GPT-5.2孰優(yōu)孰劣之時，悄然出走。消息傳出，我們最關(guān)心的不是人事恩怨，而是重新審視一個更根本的問題：阿里的AI，到底有沒有真正形成合力？

據(jù)虎嗅報道，林俊旸對集團層面推動Qwen與各業(yè)務(wù)部門協(xié)同的戰(zhàn)略路線，持有明確保留意見，他傾向于讓Qwen獨立運轉(zhuǎn)，做一支可以自主決策的精銳部隊，而高層的方向恰恰相反：讓這支隊伍并入更大的集團軍序列，服從統(tǒng)一調(diào)度。

這種認知上的分歧表面上是路線之爭，內(nèi)里是一個長期懸而未決的結(jié)構(gòu)性難題：過去兩年，阿里的AI業(yè)務(wù)始終以阿里云為軸心運轉(zhuǎn)，但模型團隊與云業(yè)務(wù)之間的目標函數(shù)天然存在張力：前者需要算力向研發(fā)集中，后者需要算力轉(zhuǎn)化為客戶賬單。

林俊旸在內(nèi)部會議上反映的算力分配摩擦，無關(guān)管理失職，而是這套組織結(jié)構(gòu)在AI時代幾乎必然制造的系統(tǒng)性矛盾。他看到了這道裂縫，卻選擇了與高層方向相反的出路。

林俊旸離開阿里的第十二天，吳泳銘給出了自己的答案——成立Alibaba Token Hub（ATH）事業(yè)群，吳泳銘親自掛帥，統(tǒng)領(lǐng)通義實驗室、MaaS業(yè)務(wù)線、千問事業(yè)部、悟空事業(yè)部及AI創(chuàng)新事業(yè)部。這是吳泳銘上任后，力度最強的一次戰(zhàn)略集權(quán)，ATH 一口氣將從模型研發(fā)、平臺服務(wù)到消費端與企業(yè)端應(yīng)用的完整鏈路收攏至同一屋檐之下。

而這個答案，同時解決了兩件事。

阿里正式從“云+AI”的雙引擎敘事，徹底轉(zhuǎn)向“AI即一切”的單軌邏輯。這個架構(gòu)重組的內(nèi)在邏輯是一次清晰的職能切割：ATH接管從模型到應(yīng)用的完整業(yè)務(wù)鏈，負責定義需求、主導(dǎo)Token定價；阿里云則從此卸下AI業(yè)務(wù)的敘事包袱，回歸它最核心的腹地——專注算力、存儲與云基建。兩者不再是包含關(guān)系，而是分工明確的協(xié)作關(guān)系。

而ATH旗下真正承擔商業(yè)落地重任的，是悟空事業(yè)部：把釘釘積累多年、滲透百萬企業(yè)的協(xié)同能力，從“給人用的圖形界面”重寫為“給AI Agent用的執(zhí)行接口”，讓阿里云的算力底座，通過悟空這個中間層，真正抵達企業(yè)客戶愿意付費的工作場景。

讓云回歸云，讓AI團結(jié)AI

管理學家威廉·戴明曾提出“94/6法則”：一個組織中，94%的問題根源在于系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)，真正該歸咎于個人的，不過6%。林俊旸的離職，正是這個法則最新的一次注腳——他的出走不是故事的起點，而是一個早已存在的結(jié)構(gòu)性問題，終于在人事層面找到了出口。

過去兩年，阿里云在每一份季報里都沒有吝嗇對AI故事的著墨，在AI相關(guān)產(chǎn)品收入連續(xù)九個季度實現(xiàn)三位數(shù)增長的背后，阿里云以其基建能力穩(wěn)穩(wěn)接住了大模型爆發(fā)初期的算力洪峰。只是隨著戰(zhàn)局深化，阿里AI復(fù)綜錯雜的結(jié)構(gòu)問題開始顯現(xiàn)。

阿里的模型研發(fā)歸通義實驗室，有自己的技術(shù)路線圖與人才體系；模型服務(wù)平臺百煉MaaS，有自己的商業(yè)化目標與客戶隊伍；C端應(yīng)用千問，頂著DAU與留存壓力獨立運營；B端的釘釘，更是長期游離在AI敘事的邊緣地帶。

這些部門雖在組織架構(gòu)圖上平行，卻在KPI體系里各自為戰(zhàn)，算力資源的分配博弈便成了必然。林俊旸離職前通義內(nèi)部在會議上反映的算力資源問題，正是這種分散治理結(jié)構(gòu)下幾乎注定會出現(xiàn)的摩擦。

這個組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計邏輯，源于移動互聯(lián)網(wǎng)時代常見的“賽馬機制”：多個團隊并行探索，誰跑出來就押注誰。這套邏輯在流量時代行之有效，因為流量的邊際成本接近于零，多點開花不會帶來太大的損耗。但在AI時代，這套邏輯的代價是算力資源的碎片化分配，以及研發(fā)與應(yīng)用之間的協(xié)同斷層，而這兩項，恰恰是在大模型競賽中決定勝負的關(guān)鍵變量。

真正讓集團高層產(chǎn)生緊迫感的，是2026年春節(jié)前后始料未及的消費熱潮。

馬年春節(jié)期間，阿里云Coding Plan的Token訂閱在上線不到兩周內(nèi)爆單，首購優(yōu)惠被迫叫停。這本身或許只是一個令人愉快的銷售意外，但當吳泳銘把這個現(xiàn)象放入更宏觀的視野審視，一個結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變的信號映入眼前：AI的需求重心，正在從“消遣式體驗”向“生產(chǎn)力基礎(chǔ)設(shè)施”高速遷移。

弗若斯特沙利文2月發(fā)布報告顯示，2025年下半年中國企業(yè)級大模型日均調(diào)用量達到37萬億Token，較上半年的10.2萬億增長了263%。Qwen在這個市場的占比，從17.7%躍升至32.1%，幾乎翻倍。與此同時，OpenClaw在全球范圍內(nèi)引爆了對AI Agent能力的需求，2026年2月，OpenRouter平臺上中國模型的Token使用量首次超越美國模型，以Token計算的全球AI算力消耗格局，正在發(fā)生重新排列。

在這個背景下，吳泳銘在一場內(nèi)部活動上的判斷變得清晰：AI Coding能力已經(jīng)跨越臨界點，云計算平臺的用戶，將從人類工程師逐漸過渡為AI Agent本身。未來的云，不只是“人用的云”，更是“AI用的云”，而AI Agent不眠不休地運行，將帶動Token需求以指數(shù)級速度膨脹。

這個判斷，直接催生了ATH的成立。據(jù)雷峰網(wǎng)報道，Token Hub的構(gòu)想早在2025年底便已在內(nèi)部醞釀，春節(jié)龍蝦Token熱的爆發(fā)，只是加速了它正式落地的進程。

《新立場》認為，ATH的成立，對阿里云意味著一次明確的身份重定義。過去兩年，阿里的AI商業(yè)敘事以云為核心：我提供通義千問模型與GPU算力，企業(yè)和開發(fā)者來調(diào)用，阿里賺算力消耗的差價。在這套邏輯里，阿里云是主角，AI是阿里云的增值服務(wù)，用來提升機架利用率、拉動云收入增長。AI的價值，需要通過拉動云消費來間接體現(xiàn)，無法獨立被計量與定價。

如今，通義實驗室與MaaS被劃入ATH。在外界看來似乎是阿里云業(yè)務(wù)邊界的“收縮”，但從產(chǎn)業(yè)邏輯角度出發(fā)，這其實更像是一次卸下包袱后的“重新聚焦”。在新的分工架構(gòu)下，ATH負責定義需求：決定模型如何迭代、Token如何定價；而阿里云則得以回歸其最核心的腹地：專注提供算力、存儲與云基建支撐。

需要指出的是，吳泳銘目前同時兼任阿里云董事長兼CEO，這意味著兩個實體目前仍處于同一決策者的管轄之下，現(xiàn)階段的邊界變化更多是職能重組，而非利益格局的對立重劃。但方向已然確立：阿里云在集團AI版圖中的功能定位，將日趨工具化。

《新立場》認為，這個調(diào)整蘊含一個重要的商業(yè)模式判斷：算力與Token雖同屬AI時代的基礎(chǔ)資源，但商業(yè)模式截然不同。算力更像傳統(tǒng)電力，本質(zhì)上是傳統(tǒng)云服務(wù)的延續(xù)，只不過最稀缺的資源從CPU換成了GPU，它的客戶結(jié)構(gòu)、定價方式、競爭邏輯，仍沿襲舊的IaaS框架。

Token則更具金融資產(chǎn)的特征：高度標準化、可分拆計價、既能規(guī)模化服務(wù)企業(yè)客戶，也能嵌入消費端產(chǎn)品，商業(yè)模式的延展性遠高于算力本身。 將Token業(yè)務(wù)從算力體系中獨立出來，不僅是為了讓ATH獲得全新的估值邏輯再定義，同樣也是為了讓阿里云不再被模糊的AI前線戰(zhàn)火所拖累，能夠以最清晰的IaaS商業(yè)模式，從容應(yīng)對下半場的硬核科技戰(zhàn)。

ATH對資本市場最深遠的意義，則在于它第一次賦予了阿里AI業(yè)務(wù)獨立被定價的可能性。此前，華爾街和港股的分析師在為阿里的AI業(yè)務(wù)建模時，面臨的核心困難是缺乏獨立的追蹤維度。AI收入被折疊在云業(yè)務(wù)報告中，其成本結(jié)構(gòu)、盈利能力與增長路徑，無法與傳統(tǒng)云基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)清晰區(qū)分。這意味著AI業(yè)務(wù)的價值，只能以“阿里云增長的邊際貢獻”被間接估算，而無法獲得獨立的成長曲線與估值乘數(shù)。

ATH的成立，改變了這個格局。當從通義實驗室到MaaS再到千問、釘釘?shù)耐暾鸄I資產(chǎn)鏈，被裝入一個由CEO直管的獨立事業(yè)群，分析師第一次有了追蹤阿里AI業(yè)務(wù)收入、Token消耗增速與盈利能力的清晰界面。阿里的估值敘事，由此具備了從“電商GMV×貨幣化率”的舊框架，向“Token消耗量×單位價值”新框架切換的基礎(chǔ)條件。

截至2026年3月，阿里股價較2020年歷史高點仍有顯著差距。ATH名字里暗藏的那個雙關(guān)——“All Time High”，是一個宣言，也是一個壓力。吳泳銘比任何人都清楚，這次收權(quán)，不只是管理效率的優(yōu)化，更是他在任期內(nèi)為集團交出的戰(zhàn)略賭注。

悟空接棒，釘釘成為先鋒

在2026年的GTC發(fā)布會上，黃仁勛在臺上反復(fù)強調(diào)：AI的決勝點，已經(jīng)變成了每一次“思考”的成本能不能持續(xù)下降。隨著新一代Vera Rubin架構(gòu)的亮相，英偉達已經(jīng)在將推理成本逼入一個長期的下行通道。換句話說，黃仁勛真正想做的事，是憑借算力效率的代際躍升，把全行業(yè)的Token價格徹底打下來。

AI正在從“被動響應(yīng)（Passive Response）”，走向“持續(xù)執(zhí)行任務(wù)（Continuous Execution）”。 順應(yīng)這一趨勢，英偉達的自我定位也隨之發(fā)生位移，它正試圖擺脫單純的GPU硬件供應(yīng)商標簽，向一個為AI運行提供底層算力系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施的平臺型公司演進。

硅谷上游傳導(dǎo)而來的寒氣與共識，與國內(nèi)模型廠商在2026年遭遇的瓶頸嚴絲合縫地撞在了一起。在這個十字路口，吳泳銘主導(dǎo)ATH事業(yè)群傾斜B端，也就成了一場別無選擇的順勢而為。

眼下，云廠商的算力生意，正在經(jīng)歷一場無法回避的價格宿命。GPU實例的報價歷經(jīng)數(shù)輪腰斬，單純提供算力的門檻正變得空前之高。在這場競爭中，沒有任何一家單純的算力供應(yīng)商能夠維持護城河——因為GPU本身并不創(chuàng)造競爭壁壘，壁壘來自于誰掌握了用戶使用GPU的入口與場景。

豆包是這個邏輯的最好注腳，阿里與字節(jié)在算力積累上不分勝負，但憑借極度本土化的產(chǎn)品體驗和抖音生態(tài)的流量優(yōu)勢， 豆包積累了最龐大的C端AI用戶基礎(chǔ)。字節(jié)也由此成為這個生態(tài)中最大的Token需求方，也是最有定價話語權(quán)的玩家。

然而，C端的超級App路徑，在2025年整年遭遇了另一重更根本的挑戰(zhàn)：用戶不愿意為“閑聊”買單。

各家AI應(yīng)用的DAU數(shù)字固然壯觀，但付費轉(zhuǎn)化率持續(xù)慘淡。高昂的推理成本疊加稀薄的C端付費意愿，讓大模型應(yīng)用成為整個行業(yè)最昂貴的用戶引流機器。除了編程輔助、創(chuàng)意生成等少數(shù)高頻剛需場景，AI聊天產(chǎn)品的商業(yè)化，始終沒有找到可持續(xù)的變現(xiàn)路徑。

與此同時，C端入口的競爭格局已經(jīng)高度固化。AI原生App的戰(zhàn)爭，本就是針對人心智的爭奪，從零開始建立用戶認知和使用習慣需要數(shù)年時間與海量的市場投入。對于存量的工具產(chǎn)品而言，底層架構(gòu)的歷史包袱、既有用戶體驗的兼容承諾、內(nèi)部團隊的路徑依賴，會把每一次變革嘗試消耗殆盡。

B端，是一個完全不同的戰(zhàn)場。企業(yè)客戶有一種消費者缺少的購買驅(qū)動力：降本增效的生存壓力。一家制造企業(yè)的供應(yīng)鏈負責人，不需要AI陪他閑聊，但如果AI能將供應(yīng)商詢價周期從三天壓縮至三小時，他會毫不猶豫地簽下合同，并將這筆支出寫入年度IT預(yù)算。

這種購買決策的驅(qū)動邏輯，與消費者買一款聊天App本質(zhì)上不同，它不依賴情感驅(qū)動，而依賴可量化的ROI。這也是為什么在整個AI產(chǎn)業(yè)的商業(yè)化進程中，B端企業(yè)服務(wù)是迄今為止唯一能在財務(wù)報表上清晰呈現(xiàn)回報的領(lǐng)域。

吳泳銘將AI業(yè)務(wù)層剝離的良苦用心也在于此，讓阿里云集中100%的火力去打贏底層的算力效率戰(zhàn)；而把掌握用戶入口、創(chuàng)造壁壘的繁重任務(wù)，交給ATH旗下的釘釘和悟空事業(yè)部。 B端客戶不會為GPU代碼買單，但當阿里云的算力被封裝進悟空智能體，與釘釘?shù)娜灼髽I(yè)協(xié)同能力結(jié)合時，閉環(huán)就形成了。

OpenClaw的全球爆火，進一步揭示了企業(yè)AI需求的真實形態(tài)。OpenClaw證明了AI Agent可以真正操控計算機的概念。而企業(yè)需要的也不是另一款SaaS工具，而是能夠理解業(yè)務(wù)邏輯、自主完成任務(wù)的智能執(zhí)行體。

然而OpenClaw本身的局限同樣明顯，依賴視覺模擬的方案在生產(chǎn)環(huán)境中極為脆弱，界面一更新，整個自動化流程可能全線崩潰，這在對穩(wěn)定性有極高要求的企業(yè)IT環(huán)境中，是難以接受的風險。

這個市場缺口，正是“悟空”被創(chuàng)造出來要填補的位置。悟空的核心設(shè)計邏輯是：把釘釘?shù)娜灼髽I(yè)協(xié)同能力：文檔、審批、日程、會議記錄，從“給人用的圖形界面”，全面重寫為“給AI用的命令行接口”（CLI化）。為了實現(xiàn)這一目標，釘釘團隊做出了一個幾乎前所未有的決定：將整個產(chǎn)品的底層代碼重寫了一遍。

更關(guān)鍵的是，阿里計劃逐步將淘寶、支付寶等內(nèi)部服務(wù)接入悟空，讓這個智能體能夠調(diào)用商業(yè)數(shù)據(jù)、支付能力與云計算資源，完成從“發(fā)現(xiàn)商機”到“履約結(jié)算”的完整商業(yè)閉環(huán)。

悟空被納入ATH的邏輯，也因此是順暢的。C端的用戶心智爭奪，是從零開始的赤地征服；B端的企業(yè)關(guān)系，是用時間和信任積累的存量護城河。釘釘在中國企業(yè)協(xié)同市場深耕多年，積累了數(shù)以百萬計的企業(yè)客戶關(guān)系，這些關(guān)系是任何AI原生公司短期內(nèi)都無法復(fù)制的現(xiàn)實資產(chǎn)。

在ATH成立后第二天，吳泳銘親自出席悟空的發(fā)布會現(xiàn)場——這個細節(jié)，已經(jīng)說明了一切。

吳泳銘2023年接任集團CEO，他接手的是一個正從監(jiān)管整頓中緩慢恢復(fù)、同時面臨字節(jié)、拼多多、京東多線夾擊的戰(zhàn)局。他的前任張勇在云業(yè)務(wù)分拆問題上進退失據(jù)，留下了一個戰(zhàn)略真空期。吳泳銘上任之初便旗幟鮮明地提出“AI驅(qū)動、消費和云計算雙主輪”的戰(zhàn)略框架，但在ATH成立之前，這個宣言缺乏與之匹配的組織落地結(jié)構(gòu)。

當決定下一個十年的戰(zhàn)役真正打響時，吳泳銘發(fā)現(xiàn)，要在充滿不確定性的迷霧中殺出一條血路，他唯有倚仗那些知根知底的舊日戰(zhàn)友。彼時無招出走創(chuàng)業(yè)，得到了馬云與吳泳銘的背書；創(chuàng)業(yè)折戟后，阿里出手收購，他得以回歸繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)釘釘；如今在AI原生工作平臺這個歷史性節(jié)點上，他再度被委以重任。

這種信任的延續(xù)背后存在理性的判斷：在B端，相比穩(wěn)健的守成者，阿里更需要一個敢于把釘釘?shù)讓尤客频怪貋淼娜耍?strong>一個愿意大鬧天宮、然后重建秩序的強硬派。“悟空”這個名字本身，已經(jīng)道出了這個產(chǎn)品被期許的氣質(zhì)，七十二變的適配能力，金箍棒的破局銳氣。

ATH的成立，是吳泳銘任期內(nèi)力度最大的一次主動下注。他將最核心的AI資產(chǎn)全部收入自己直管的事業(yè)群，把算力資源的統(tǒng)一調(diào)度從業(yè)務(wù)線之間的橫向博弈，升格為集團CEO層面的垂直決策，同時為資本市場提供了一個可獨立追蹤的AI業(yè)務(wù)單元。

這是一個CEO在任期內(nèi)能夠做出的風險最高、也最具歷史意義的組織決策之一。它可以催生“Gemini式”的整合紅利，也可能因為整合摩擦而拖慢所有業(yè)務(wù)線的節(jié)奏。但吳泳銘顯然已經(jīng)做出了判斷：在Token經(jīng)濟爆發(fā)的臨界點上，觀望的代價，遠大于集權(quán)的風險。

阿里的這次架構(gòu)變革，讓人自然聯(lián)想到2023年谷歌合并Google Brain與DeepMind的那場著名賭注。

皮查伊頂住了相當大的內(nèi)部阻力，兩個團隊有著截然不同的研究文化，Brain更偏工程應(yīng)用，DeepMind更偏基礎(chǔ)科學，長期“相愛相殺”。但皮查伊的邏輯很清晰：分散的天才，在這個以規(guī)模化能力見勝的時代，不如統(tǒng)一指揮的集團軍。事后來看，Gemini系列的崛起，尤其是Gemini 3同步覆蓋搜索、Gmail、云服務(wù)等全產(chǎn)品矩陣，在改善benchmark的同時，協(xié)同效應(yīng)也得到集中釋放。

ATH嘗試把“模型→Token→Agent→應(yīng)用”這條鏈路重新組織起來。如果這條鏈路能夠真正跑通，形成可驗證的商業(yè)閉環(huán)，AI時代的平臺級入口，很可能就在這里生長出來。

平臺價值的本質(zhì)是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，當足夠多的企業(yè)將悟空嵌入核心工作流，當足夠多的開發(fā)者在ATH生態(tài)上構(gòu)建應(yīng)用，Token消耗量就會開始形成復(fù)利曲線，阿里也才真正完成從"電商基礎(chǔ)設(shè)施提供者"向“AI生產(chǎn)力基礎(chǔ)設(shè)施提供者”的身份遷移。

大量SaaS公司不是看不到AI的趨勢，而是動不了自己：歷史代碼的包袱、既有客戶的兼容承諾、內(nèi)部團隊的路徑依賴，把變革的沖動消解在委員會決議和分季度規(guī)劃里。釘釘選擇了一條更痛的路，但這條路通向的終點，是真正能夠承載AI Agent運行的企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。

敢于變革本身，就是一種稀缺的戰(zhàn)略能力。吳泳銘在內(nèi)部信中寫道：“技術(shù)發(fā)展不進則退。”這句話的重量，與其說是對外界的戰(zhàn)略宣示，不如說是一個將自己的任期聲譽與這場賭注綁定在一起的人，對整個組織發(fā)出的最后通牒。

ATH的征途剛剛開始，“All Time High”，既是目標，也是壓力，更是一個將在未來幾個財季用Token消耗曲線和凈收入數(shù)字來接受檢驗的宣言。

市場不問初心，只看結(jié)果。

*題圖及文中配圖來源于網(wǎng)絡(luò)。