王興：別再叫我“興哥”

互聯(lián)網(wǎng)大廠不再有“兄弟”。

來源 |中國企業(yè)家雜志

作者 |鄧雙琳

3月13日上午，美團召開了一場規(guī)模頗大的管理層溝通會。

美團創(chuàng)始人、CEO王興在談到對管理者的期待時，提出了一個建議：

要減少“登味”，從他開始做起。

什么是登味？

王興舉了一個具體的例子，“比如大家習(xí)慣叫我興哥，我覺得這是登味明顯的叫法。”

王興在會上解釋了“興哥”的來歷：

1997年他進入清華大學(xué)讀書時，與美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文同住一個宿舍。

宿舍里有兩個姓王的，王慧文比他年長幾個月，因此被叫作“老王”，而他就被叫作“興哥”。

這個稱呼從大學(xué)時代延續(xù)到了創(chuàng)業(yè)時期，又從創(chuàng)業(yè)公司延續(xù)到了今天這家規(guī)模龐大的互聯(lián)網(wǎng)平臺。

被喊了30多年的“興哥”后，王興要求大家從召開溝通會那一刻起不再如此稱呼他。

“我希望大家在公司內(nèi)部稱呼都直呼其名，不要再叫××哥，就叫我王興就好。”

在互聯(lián)網(wǎng)公司里，稱呼往往不僅僅是稱呼。

它常常意味著一種組織氛圍，也隱含著權(quán)力結(jié)構(gòu)。

47歲的王興突然不想當(dāng)“興哥”，這個細節(jié)或許也透露了一個信號：

美團正在重新思考自己的組織文化和管理風(fēng)格。

01

當(dāng)“兄弟”變成“老登”

在中國互聯(lián)網(wǎng)公司的早期階段，“哥”是一種常見的稱呼。

騰訊創(chuàng)始人馬化騰被人稱為“小馬哥”，微信團隊則長期叫張小龍“龍哥”，京東創(chuàng)始人劉強東，也以“東哥”著稱。

兄弟文化是早期互聯(lián)網(wǎng)時代非常典型的組織氛圍，在當(dāng)時也是對更早一個時代的反叛：

畢竟比起“×總”“領(lǐng)導(dǎo)”等稱呼，“×哥”顯得距離更近、更具信任。

創(chuàng)始人也容易與核心團隊關(guān)系緊密，層級扁平，溝通直接，很多決策都可以在快速討論中完成。

在很多互聯(lián)網(wǎng)公司，兄弟文化往往也與狼性文化同時存在，形成一種極具動員力的沖鋒氛圍，美團、阿里、京東等公司早期都帶有類似氣質(zhì)。

但過去十多年，中國互聯(lián)網(wǎng)公司經(jīng)歷了幾輪快速擴張后，無論是阿里、騰訊、字節(jié)跳動，還是美團，這些平臺型企業(yè)的員工規(guī)模都已經(jīng)達到數(shù)萬人甚至十萬人級別。

組織結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜，業(yè)務(wù)線越來越多，管理層級也隨之增加。

在這種情況下，創(chuàng)業(yè)階段相對簡單的“兄弟文化”開始變得難以維系。

公司需要制度化管理、需要績效體系、需要更清晰的組織結(jié)構(gòu)。

于是，KPI、OKR、管理流程等工具逐漸成為組織運作的核心。

但當(dāng)企業(yè)規(guī)模進一步擴大之后，新的問題又出現(xiàn)了。

在一些員工看來，原本用來提高效率的制度，開始演變?yōu)閺?fù)雜的流程；

原本強調(diào)執(zhí)行力的管理方式，也可能逐漸變成層級與權(quán)威。

互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部常常把這種現(xiàn)象稱為“官僚化”，創(chuàng)始人個人風(fēng)格對于組織文化的影響，也很難像創(chuàng)業(yè)初期那樣直接。

當(dāng)兄弟文化與權(quán)威化掛鉤以后，“×哥”也不再只是一個簡單的稱呼，而是意味著階級、距離甚至站隊，難免會有“登味”。

當(dāng)組織進入這一階段，企業(yè)往往又會開始重新討論文化問題，近幾年中國互聯(lián)網(wǎng)大廠已經(jīng)多次出現(xiàn)類似的反思。

美團一直以執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力著稱，王興也長期強調(diào)理性管理和系統(tǒng)化能力。

但當(dāng)組織規(guī)模不斷擴大之后，美團也同樣開始面對互聯(lián)網(wǎng)大廠普遍存在的問題——

如何讓越來越龐大的組織保持足夠的開放和活力。

不當(dāng)“興哥”、從稱呼的變化上盡量洗滌美團的“登味”，看似動作切口很小，但意義非凡——

畢竟，當(dāng)競爭進入長期階段后，企業(yè)最終比拼的不是單點創(chuàng)新，而是每一個能夠引起蝴蝶效應(yīng)的細節(jié)和組織的長期效率。

02

如何重新激活組織？

王興在此刻對外公開這樣的思考，很難不讓人聯(lián)想前段時間鬧得沸沸揚揚的阿里林俊旸離職事件。

十幾天前，阿里巴巴底層大模型千問負責(zé)人林俊旸在社交平臺X上發(fā)布消息：

“我即將離開，再見，我愛的Qwen。”

這一簡短的告別迅速在AI行業(yè)引發(fā)關(guān)注。

隨后，千問團隊多名技術(shù)骨干也爆出近期離職，也由此引發(fā)外部對于阿里人才制度和組織文化的質(zhì)疑。

阿里在兩天內(nèi)迅速作出回應(yīng)，吳泳銘發(fā)布內(nèi)部郵件，正式批準林俊旸辭職。

隨后宣布成立由吳泳銘、周靖人、范禹組成的基礎(chǔ)模型支持小組，明確將繼續(xù)堅持開源策略、加大AI研發(fā)投入與人才吸納力度。

據(jù)虎嗅報道，林俊旸卸任事件引發(fā)了阿里核心管理層對于年輕人才培養(yǎng)制度的反思——

集團將在接下來探索針對年輕一代（90后、00后）AI技術(shù)人才新的培養(yǎng)、升遷、管理方法。

有高層人士提出，既有的管理和培養(yǎng)模式可能需要針對AI圈的人才文化、90后00后人才文化進行迭代升級；

但這不意味著集團基礎(chǔ)流程、制度會因為個體而開口子。

需要盡快探索一些方法，幫助阿里新成長起來的年輕一代更深刻理解、融入阿里家庭和文化，個體不能神格化，協(xié)作意識、集體意識依然是必要的，等等。

事實上，阿里自成立以來多次進行組織架構(gòu)調(diào)整，2023年至今尤為頻繁：

從業(yè)務(wù)分拆到管理架構(gòu)變化，再到內(nèi)部反思“官僚化問題”。

在組織決策和變革上，阿里已經(jīng)是中國大型互聯(lián)網(wǎng)公司中響應(yīng)最迅速的樣本之一。

美團在年輕化上也有所動作。

自2023年以來，已有多位85后進入美團核心管理層，“少壯派”的力量在逐漸顯現(xiàn)；

字節(jié)、騰訊等大廠的多個中堅崗位也已經(jīng)年輕化。

但組織的活力不是靠簡單的“換血”就能激活。

林俊旸事件被熱議，并非表面上員工與管理層之間的爭議，而是反映出大型互聯(lián)網(wǎng)公司普遍面臨的一種組織矛盾：

當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴大，員工與管理層之間的距離也在被拉長。

一些年輕員工開始質(zhì)疑層級文化，認為決策過程不夠透明；

而管理層則擔(dān)心組織效率下降，需要通過制度和流程維持秩序。

在這種矛盾中，如何重新建立信任與活力，成為很多大公司必須面對的問題。

相信王興也一定全程圍觀了林俊旸事件，且對此有更多思考和動作尚未釋放。

03

美團的AI焦慮

如今，互聯(lián)網(wǎng)公司一貫執(zhí)行的組織文化正在重新被討論，阿里、美團等公司都在反思組織效率，本質(zhì)上都是在解決同一個問題：

當(dāng)大平臺已有的經(jīng)驗失效后，靠什么去驅(qū)動新一代的年輕員工？

AI時代的組織有幾個明顯趨勢：

一、年輕化。

大量AI行業(yè)核心人才都是90后、95后甚至00后，對權(quán)威的接受度降低，且更習(xí)慣直接表達；

二、個體能力變強。

AI工具會放大個人生產(chǎn)力，未來一個單兵可能就是一個超級個體；

三、“outlier”崛起。

這是如今投資圈最喜歡用來形容AI人才的詞匯。

王興興、楊植麟這一批AI創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)證明，“outlier”的優(yōu)秀意味著百花齊放而非固定范式。

或許，大公司們正在尋找一種接近開源社區(qū)的組織管理模式。

減少層級符號，讓團隊更接近技術(shù)社區(qū)的協(xié)作方式，決策依賴技術(shù)討論，相比“誰說了算”，也許“誰的方案更好”更重要。

技術(shù)理想、個人成長空間、開放協(xié)作環(huán)境，都會成為新時代更被看重的公司指標(biāo)。

換言之，大公司要持續(xù)吸引、留住最優(yōu)秀的人才，就必須在效率與自由之間找到新的平衡。

王興提出來的“減少登味”，也不止停留在調(diào)侃層面，而是去掉對某一個人的神化和崇拜，讓組織以AI時代的方式去運行，允許涌現(xiàn)、允許創(chuàng)造、允許去中心化。

“老專家的經(jīng)驗未必奏效，年輕人各種‘奇奇怪怪’的想法將會持續(xù)迸發(fā)，面對AI浪潮，我們唯一能做的就是積極擁抱它。”王興說。

關(guān)于AI，王興在溝通會上分享了更多自己的想法。

他認為AI帶來的變化會比整個互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化要大得多，移動互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)沒有本質(zhì)區(qū)別，可能像玫瑰和芍藥；

而AI和互聯(lián)網(wǎng)相比，就像猴與花的區(qū)別。

“AI Agent對我的沖擊比ChatGPT沖擊更大。”

王興表示，“它注定會創(chuàng)造巨大生產(chǎn)力，也一定會對組織、對工作模式帶來很大變化。”

美團是有焦慮感的。

雖然每次財報電話會都在談AI，但從事實上來看，美團在頭部科技公司中對AI的投入相對較少。

據(jù)媒體報道，美團原計劃通過2023~2024年兩年在AI、無人機、具身智能等方面積累的技術(shù)、業(yè)務(wù)經(jīng)驗，在2025年推動整體核心業(yè)務(wù)進行“AI提效”“AI重構(gòu)”，但2025年的閃購大戰(zhàn)擾亂了其腳步。

在外界體感中，美團的AI發(fā)展“慢人一步”。

今年春節(jié)AI大戰(zhàn)后，字節(jié)豆包、阿里千問兩大“超級入口”月活用戶均突破億級，微信元寶也在快速增長中。

它們的功能不再只是對話、生圖或者整理文檔，而是直接“辦事”，幫助用戶一步到位完成服務(wù)。

這也意味著，如今主流的競爭已經(jīng)在爭奪未來AI時代的超級入口。

如果美團依然游離在戰(zhàn)場之外，角色也許會從本地生活流量入口變成聽任調(diào)用的“供應(yīng)商”，美團顯然不愿看到這一后果。

在最新的管理層會議中，美團核心本地商業(yè)CEO王莆中給出了美團明確的AI路徑：

美團將堅持加大投入。

一層是投入研發(fā)物流、機器人等相關(guān)科技，譬如無人機、無人車等；

另一層是建設(shè)豐富的物理世界信息、真實的評價，捕捉即時動態(tài)的信息，為模型、C端Agent所用。

“我們有最全的信息，有物理世界的行動能力，有無人機、無人車和具身智能等”。

王莆中表示，未來首先會在自有基礎(chǔ)大模型上堅定投入，做出有特色的低推理成本模型，在能力上緊跟SOTA（業(yè)界頂尖）；

同時，在建設(shè)物理世界最全最準的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，打造物理世界的AI底座和行動能力。

對于一家擁有龐大組織的互聯(lián)網(wǎng)平臺來說，變化往往不會從宏大的口號開始，而是從一些細節(jié)開始。

向外，美團在AI上已經(jīng)有了更明確的戰(zhàn)略；

向內(nèi)，不再當(dāng)“興哥”、洗滌掉美團的“登味”，王興也揮下了AI時代組織效率變革的第一刀。

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