對話創始人顧磊：直面周期，斑馬俠散酒鋪憑什么敢談“萬店”？

• 斑馬俠從一開始就做用戶的生意，而非渠道的生意，由此構建起以消費者為核心的運營體系與品牌價值理念。“我們追求速度，但底線是有質量地擴張。未來競爭，一定是單店模型優者勝出，組織效率高者勝出，區域密度高者勝出，利他者勝出，長期主義者勝出。”

文｜何芙蓉

“不喝奶茶就喝斑馬俠。”

近期，成都街頭掀起一股“奶茶杯換酒”的青春潮飲風潮。消費者憑借任意品牌奶茶空杯，即可到斑馬俠散酒鋪免費換取一杯酒飲。

酒與奶茶，少見地出現在同一對話框、同一群人中。

毫無疑問，讓年輕人爭先買單的并非傳統白酒，斑馬俠散酒鋪也非傳統意義上下沉且缺乏統一品質管控的散酒店。

“兩者消費群體高度重合，消費時的情緒感受也應一致。喝奶茶是一種幸福感，喝一杯酒亦然。”斑馬俠散酒鋪創始人顧磊坦言，“我們85%的用戶集中于20–35歲，其中女性占一半。”

在“年輕人不喝白酒”的行業焦慮與傳統論調下，以斑馬俠為代表的新型散酒連鎖正以全新業態、產品與運營方式，開創立足年輕人的酒飲消費增量空間。

重構邏輯：

一個年輕化全品類散酒鋪業態走向成熟

斑馬俠散酒鋪的起點，從來不是追風口這般簡單。

在本輪散酒熱潮之前，斑馬俠早已歷市場洞察、下場開店、多次優化迭代，直至如今業態成熟、開放合作的完整周期。

相比傳統散酒店，斑馬俠開創了年輕化、時尚化、全品類且品控更嚴的新型散酒連鎖業態。

▎顧磊

“我們看到三個確定性趨勢。”顧磊表示。

其一是去品牌化。信息高度透明的今天，消費者對產品品質的辨別能力顯著提升。過去30年，日本涌現無印良品、優衣庫等品質優良但品牌溢價低的品牌，這正是新消費時代的趨勢。“相比之下，中國酒行業品牌溢價過高。”

其二是去渠道化。傳統經銷體系層層加價，在當下社會基礎設施面前已顯低效。“酒業極致的去渠道化，就是自己開門店。”

其三，也是最重要的，是年輕人作為消費主力的崛起。“他們的消費習慣與理念與上一代截然不同，行業需要針對他們提供全新解決方案。”

在顧磊看來，三大趨勢交匯將酒業變革指向同一方向：面向年輕人的全品類散酒鋪。

2023年，斑馬俠散酒鋪（前身為俠八斗）應運而生。期間經歷一次更名，如字面所示，去除傳統中式元素，“斑馬俠”指向更現代化、年輕化的品牌調性。

“真正正確的東西，不是想出來的，而是試錯、迭代出來的。”顧磊強調，成立至今，斑馬俠在店型、裝修、運營及產品方面均經歷大量迭代，“總而言之，單店模型越來越優”。

據了解，2024年便有客戶主動尋求加盟合作，但斑馬俠最終還是選擇婉言謝絕。“我們希望先通過足夠數量的直營門店持續優化模式，待整套運營體系成熟后再開放合作。”顧磊解釋。如今，這一成熟節點已然到來。

三維支撐：

產品自研、數字化運營與供應鏈保障

經持續試錯與迭代，斑馬俠已打磨出以產品自研為主導、標準化運營與數字化深度賦能為核心的單店模型，所有設計均圍繞年輕人“悅己”消費需求展開。

產品與供應鏈端，斑馬俠以全品類、高自研、快上新構筑同行難以復制的壁壘。

走進任一斑馬俠門店，一字排開的打酒頭陳列白酒、鮮打啤酒、果酒、黃酒等8大品類共55款酒水，精準回應年輕人“一站式購齊”需求，無需為一場聚會奔波于煙酒店、超市與精釀館之間。

“斑馬俠90%的產品均為自研。”顧磊強調，從產品定義、原料選擇到OEM標準化生產，全程由自有產研團隊把控，既保障品質，又實現成本控制。“我們是從0到1定義一款酒，再尋找最合適的工廠將其量產。”

在此模式下，斑馬俠門店綜合毛利率約70%，結合各地租金與人力成本，凈利潤率普遍維持在20%–25%區間。

為跟上年輕人多變口味、保障新品迭代，斑馬俠內部設“研發時鐘”：每3個月為一周期，完成新品從市場調研、產品定義到上市的全流程，2025年全年推出36款新品，平均每月3款。

“我們研究小紅書、抖音數據，用AI抓取熱門關鍵詞，也緊盯奶茶行業新品風向。他們一年上新200多款，等于替我們在消費者口味上做了大量‘預篩選’。”顧磊表示。

由消費者定義產品，產品亦常“出圈”。例如與勁牌聯合研發的草本利口酒“勁歌”，上市后月均增長100%；首創的貴州酸湯酒，亦成為地域消費市場的網紅單品。

在品控端，斑馬俠跳出傳統酒行業僅關注生產端的局限，打造三層品控體系，將品控延伸至消費者體驗全流程。

“第一層在研發，選材與產品定義本身即是品控；第二層是工廠生產端標準化品控；第三層最難，即門店產品交付環節。”顧磊指出，消費者感知的產品不僅包括瓶中液體，還涵蓋門店溫度、氣壓、瓶身潔凈度等，均需通過高度標準化管理，確保全國門店體驗一致性。

在運營與數字化端，斑馬俠始終強調線上線下全維度融合。

如在線下推出“先嘗后買、免費試飲”服務，降低嘗試門檻；線上布局私域小程序與美團等外賣平臺，目前線上銷售占比達30%，滿足年輕人即時消費需求。

云酒頭條了解到，鐘薛高前聯合創始人胡日查已加入斑馬俠團隊，其新消費品牌打造經驗將為品牌注入更多C端與年輕化視角，強化情感鏈接與用戶粘性。此次“奶茶杯換酒”活動即由其主導。

同時，斑馬俠與有贊深度合作打造全流程數字化系統。顧磊介紹，系統根據用戶購買記錄、客單價、瀏覽軌跡等進行千人千面觸達與運營，“依托高效工具，斑馬俠復購率達40%以上”。

“酒行業傳統做法是把酒賣給經銷商，至于終端賣給誰、消費者是否滿意，品牌方往往不管。”顧磊說，但斑馬俠從一開始就做用戶的生意，而非渠道的生意，由此構建起以消費者為核心的運營體系與品牌價值理念。

指向“有質量的擴張”

2025年3月，斑馬俠首次開放加盟，首月簽約超70家。面對市場熱烈反饋，顧磊卻做出一個近乎“反商業”的決定：5月至9月主動暫停招商5個月。

“以當時團隊能力無法保證對每家門店充分賦能。”顧磊回憶，那段時間全員撲向一線，財務、人力全部下店幫扶，他自己整個五一假期奔波4個城市協助加盟商開店。

“若只顧簽約，開出的店活不好，便是透支品牌未來。”這種克制源于斑馬俠對長期主義的理解。

顧磊算過一筆賬：加盟費收入完全無法覆蓋開店階段對加盟商的賦能成本。

這套服務體系覆蓋簽約至開業全流程：從門店選址、營建階段的空間設計與測量驗收，到開業前集中培訓，再到開業時督導駐店幫扶，斑馬俠已形成標準化加盟商賦能體系。

“只有每家門店活得好、持續賣酒，我們才能把錢賺回來。”顧磊表示。

這套“利他”邏輯正轉化為實實在在的經營數據：單店投資約15–18萬元，平均月營收7–8萬元，前30%門店月營收超10萬元，回本周期約半年至一年。

近兩年，傳統酒類經銷商經歷殘酷陣痛，壓貨高庫存、低毛利成為壓垮許多經銷商的最后一根稻草。斑馬俠全面革新合作模式，以長遠思維賦能合作伙伴，為酒業渠道體系轉型提供更穩妥、低風險的入局選擇。

截至目前，斑馬俠全國簽約門店超180家，開業140家，其中成都區域近50家，形成區域高密度布局，門店規模位居全品類散酒行業首位。

2026年春糖將至，斑馬俠未設傳統展位，其分布于成都大街小巷的50家線下門店直接承擔展示功能，打破常規，以實際門店形態向全國客商展現創新模式與運營實力。

但在顧磊看來，擴張從來不是唯一目標。“我們追求速度，但底線是有質量地擴張。未來競爭，一定是單店模型優者勝出，組織效率高者勝出，區域密度高者勝出，利他者勝出，長期主義者勝出。”

整體而言，斑馬俠始終秉持“以終為始”的逆向思維，從最終目標出發反向規劃執行，確保所有行動服務于長期可持續發展的核心使命。

連鎖企業常設“萬店目標”，斑馬俠亦不例外。其總部辦公室門口懸掛“萬店目標倒計時”，員工抬頭可見。

數字每日變化，但顧磊清楚：實現這一長遠目標的前提，是新開的每一家店都要有質量地活著。