又一巨頭炸雷！永輝“炮轟”山姆

一封火藥味十足的公開信，炸出了2026年零售江湖的第一場“大戰(zhàn)”。一方指責行業(yè)巨頭搞“二選一”，另一方沉默以對，而夾在中間的供應商，卻道出了完全不同的故事。

沒想到，今年零售圈的第一場風波，來得如此猝不及防。

公開信背后，是一場關(guān)于“生存與霸權(quán)”的較量。

山姆會員店，正值“壯年”。

世界第一零售巨頭沃爾瑪麾下的重要增長引擎。2025年，其在中國市場的銷售額突破1400億元，付費會員超過1070萬，單店年均營收超22億元，深受中產(chǎn)喜愛的倉儲式超市。

而永輝超市，則正處于轉(zhuǎn)型的“陣痛期”，自我定位為“蹣跚學步的幼兒”。

2025年，公司預計凈虧損21.4億元，連續(xù)五年虧損累計超116億元。

面對困境，永輝一邊“關(guān)店節(jié)流”，一邊全力推進“胖東來化”調(diào)改。

永輝2025年關(guān)閉門店381家，現(xiàn)有門店較鼎盛時期縮減逾六成；同年，永輝深度調(diào)改315家門店，從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量增長”，表示自有品牌“品質(zhì)永輝”將堅定向山姆、胖東來的長期主義看齊，對“貨”的品質(zhì)進行升級。

然而，這個剛上線不足一年的新品牌，在烘焙、零食等核心品類上與山姆高度重合，對優(yōu)質(zhì)工廠和定制單品的需求，直接觸動了山姆的“奶酪”。

于是，矛盾不可避免的爆發(fā)了。

永輝決定“先出手”，公開喊話山姆不要讓供應商“二選一”。

這封看似“突如其來”的公開信暴露了零售圈“最殘酷的真相”，是積壓已久的供應商大戰(zhàn)，零售商對于供應鏈的爭奪日益白熱化。

不過，當一家企業(yè)習慣性地向外歸因，而不是向內(nèi)反思時，這封公開信揭示的，就不只是行業(yè)的競爭亂象，更是自身發(fā)展的深層危機。

01

深夜，一封公開信攪動了零售行業(yè)的一池春水。

3月16日晚上，永輝超市（601933.SH）旗下自有品牌“品質(zhì)永輝”，突然在官方公眾號發(fā)了一封《致山姆MM的公開信》。沒有拐彎抹角，沒有同行間的客套，直接把矛頭對準了零售巨頭——山姆會員店的自有品牌Member's Mark（MM）。

信中，永輝措辭激烈，提出了七大共建倡議，而最扎眼的一句話，莫過于那條：“不要讓供應商‘二選一’”，瞬間全網(wǎng)“炸鍋”。

對標山姆，喊話山姆。永輝將自己比作“蹣跚學步的幼兒”，將山姆描繪為“正當壯年”的行業(yè)巨人，頗有一種弱者控訴強權(quán)的悲情氛圍。

一石激起千層浪，輿論迅速發(fā)酵，“山姆逼迫供應商站隊”的猜測甚囂塵上。

奇怪的是，面對永輝的公開“指責”，山姆卻至今保持沉默。

指控方“義憤填膺”，被指控方一言不發(fā)。

這場突如其來的“炮轟”，究竟是弱者對強權(quán)的合理控訴，還是一場混淆概念的輿論博弈？

事實上，官媒跟進、供應商爆料，這封公開信背后的水比我們想象的更深。

可以肯定的是，這并不是簡單的企業(yè)間對話，而是中國商超行業(yè)進入自有品牌競爭深水區(qū)、供應鏈爭奪日趨激烈背景下的一次標志性事件。隨著本土商超加速轉(zhuǎn)型、外資會員店持續(xù)深耕，品質(zhì)永輝與山姆MM在優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能、核心供應商、差異化商品等關(guān)鍵資源上的交集日益增多，圍繞合作規(guī)則、競爭邊界的討論，也從行業(yè)內(nèi)部走向公眾視野。

02

永輝把矛盾擺到了臺面上，山姆卻不置可否，頗有“一拳打在了棉花上”的感覺。

也許是山姆早已習以為常，也許是山姆早已明白如今零售圈的真諦——品質(zhì)和服務。

是的，這并非山姆第一次被同行“炮轟”。

早在2021年，盒馬X會員店和家樂福會員店就曾公開控訴遭遇同類壓力，指責競爭對手施壓品牌方，若供貨給新入場會員店便會遭到報復。

彼時，山姆回應稱未發(fā)現(xiàn)“二選一”行為，事件最后未形成公開處罰結(jié)論，最終不了了之，逐漸沉寂。

歷史的重演，讓這場公開喊話的意味更加復雜，背后真相撲朔迷離。

作為會員店，自有品牌和獨家商品是最為核心的競爭力，因此山姆對于MM自有品牌的發(fā)展一直非常重視。

公開信息顯示，山姆憑借強大的規(guī)模優(yōu)勢和渠道話語權(quán)，通過全球采購網(wǎng)絡(luò)和嚴格品控體系，將自有品牌MM占比提升至總銷售額的20%以上，成為其核心利潤來源；而在其他本土會員店或超市賣場，自有品牌商品的銷售占比通常在10%以下。

事實上，這次“喊話”背后，品質(zhì)永輝與山姆MM均處于中國零售市場的關(guān)鍵位置，且各自處在不同的發(fā)展階段，戰(zhàn)略重心與運營邏輯的差異，這種不對稱競爭態(tài)勢構(gòu)成了事件的宏觀背景。

這邊，山姆中國銷售額突破1400億，同比增長40%，付費會員超千萬，一路高歌猛進；那邊，永輝連續(xù)五年虧損，去年預虧21.4億，關(guān)店近400家，轉(zhuǎn)型“胖東來化”步履維艱。

雙方體量的此消彼長，使得永輝對優(yōu)質(zhì)供應鏈資源的爭奪尤為迫切。

值得一提的是，據(jù)每日經(jīng)濟新聞報道，多家供應商反饋：山姆從來沒有讓我們“二選一”。

永輝的公開信，如今貌似停留在了“喊話”層面。

03

其實看懂永輝的處境，就明白這封公開信的真正目的——一場新零售的“生存之爭”。

成立于2001年的永輝超市，曾依靠生鮮定位擴張門店、保持雙位數(shù)增長，并獲得馬化騰等知名企業(yè)家的青睞。

靠著這種優(yōu)勢，永輝超市用了短短3年時間走出創(chuàng)始地福建，并在全國迅速擴張，最終用9年時間登上資本市場；

2010年，永輝超市登陸A股上市。登陸資本市場后，永輝超市股價一路扶搖直上，2018年就曾以1064億的超高市值，成為超市行業(yè)獨一無二的翹楚。

這么說吧，彼時隨處可見的大型超市，其中必有永輝的影子！投資永輝超市的股民相信有一天其會成為中國版“沃爾瑪”。

令人沒想到的是，這個成績令無數(shù)同行望塵莫及的優(yōu)等生局面急轉(zhuǎn)直下，突然間就交出了不及格的成績單：2018年，永輝超市凈利潤首次出現(xiàn)大跌，同比暴跌40.8%。

2021年，永輝超市更是迎來上市以來的首次虧損39.44億元，其資產(chǎn)負債率同比大幅攀升至84.47%。

下面這組數(shù)據(jù)，更是看得讓人直揪心：

2023年底，永輝還有1000家門店；2024年，凈關(guān)閉225家；2025年，又關(guān)閉381家；到2025年底，門店只剩約400家，還不到鼎盛時期的一半。

虧損更是觸目驚心，連續(xù)5年虧損超116億元，2025年預計虧損21.4億元，資產(chǎn)負債率高達88.96%，相當于“債臺高筑”。

永輝超市股價較巔峰期已跌去66%，市值蒸發(fā)掉了700多億元。

04

為了自救，永輝做了兩件事：一是引入胖東來模式調(diào)改門店，二是發(fā)力自有品牌“品質(zhì)永輝”。

可效果卻并不理想：調(diào)改門店以來，雖然部分指標有所提升，但關(guān)店帶來的資產(chǎn)報廢、停業(yè)損失，反而讓虧損雪上加霜；自有品牌更是“雷聲大、雨點小”，2025年上半年只上架了2款新品，說好的“5年打造500支自有品牌商品”，至今看不到眉目。

雪上加霜的是，永輝近期折價清倉小貸公司股權(quán)回籠資金，8000萬元出售的股權(quán)，估值不及之前的一半，雖然永輝回應這是“最優(yōu)解”，是為了回籠資金投入主業(yè)，但也從側(cè)面反映出其資金鏈的緊張。

一邊是自己的困境，轉(zhuǎn)型的陣痛與高昂成本；一邊是對手的強勢，自有品牌競爭力不足，承受著巨大的業(yè)績與現(xiàn)金流壓力的永輝，焦慮可想而知。

這場紛爭，看似是永輝和山姆的“恩怨”，實則折射出整個零售行業(yè)的現(xiàn)狀——供應鏈的爭奪越來越白熱化，自有品牌已經(jīng)成為各大商超的“核心戰(zhàn)場”。

Costco、奧樂齊、麥德龍、盒馬，都在拼命提升自有品牌比例，爭奪優(yōu)質(zhì)供應商，這是正常的商業(yè)競爭，也是行業(yè)進步的動力。但競爭的底線，是公平合法，是靠產(chǎn)品和服務說話，而不是靠公開信“喊話”，靠輿論“綁架”對手。

永輝的困境，從來不是山姆造成的——不是供應商“二選一”讓它虧損，也不是對手太強讓它關(guān)店，而是自身的產(chǎn)品力、運營力，沒能跟上行業(yè)的步伐。對標胖東來，卻丟了自己的生鮮優(yōu)勢；發(fā)力自有品牌，卻沒做出拿得出手的爆款；盲目調(diào)改，卻沒控制好成本。

山姆的沉默，或許是最好的回應。

真正的強者，用產(chǎn)品說話。零售業(yè)的競爭，最終要回到貨架上。貨架上的商品，才是對一切質(zhì)疑最有力的回答。

這場風波終將平息，而零售江湖的生存法則從未改變：為用戶創(chuàng)造獨一無二的價值，才是永恒的王道。