隱藏的投資金礦：酒店的“套房”經濟！

本文來自微信公眾號“空間秘探”，作者：武爽。

近期，套房這個曾經專屬高端酒店的產品，正在行業內加速布局。從美高梅在澳門加碼高端套房，到新濠天地翻新酒店改成全套房、粵港澳大灣區的首家voco套房酒店開放預訂，再到洲至奢選上海靜安THE ONE套房酒店啟幕……套房為什么突然變成了一門集體押注的生意？是消費需求真的來了，還是酒店集團在重新算一筆“空間生意”？

套房酒店扎堆上新

最近一段時間，套房酒店扎堆上新，而且不再只是“增加幾間”的微調，而是成規模、成體系的變化。

美高梅中國宣布，將在美獅美高梅新增124間高端套房，并把三個樓層整體改造成全套房樓層，主攻高端中場客群。這意味著套房不再是點綴，而是被集中放大，成為面向特定客群的核心產品。

類似的動作，也出現在其他綜合度假運營商身上。新濠天地正在推進的全新奢華酒店項目REM，由原迎尚酒店改造而來，規劃中的330間客房全部轉向套房形態，直接以“全套房”進入市場。

還有洲際酒店集團旗下深圳皇崗voco套房酒店已開放預訂，作為品牌在粵港澳大灣區的首個套房酒店，直接以套房作為標準配置進入核心商務區。此外，由原凱賓斯基全套房酒店翻新改造的上海靜安THE ONE套房酒店已經啟幕，引入洲至奢選后，項目在保留全套房結構的基礎上，進一步強化了居住屬性與生活功能。

從澳門的度假綜合體，到上海的核心商圈，再到深圳的跨境節點，可以看到越來越多項目，不論是新建還是改造，都在主動提高套房占比，甚至直接走向“全套房”。套房不再只是少數高端房型，而是被越來越多品牌當作核心產品來布局，甚至成為項目的默認形態。

國內都有哪些套房酒店玩家

套房酒店的起源，本質上是“延時居住”這門生意的副產品。20世紀70年代末，美國開始出現一類特殊需求，商務人士在一個城市停留時間被拉長，不再是兩三天，而是一周甚至數月。傳統酒店的單一客房無法承載這種生活節奏，于是出現了“臥室+客廳+廚房”的空間組合。1975年，Jack DeBoer與Robert L. Brock創立Residence Inn，這被普遍視為套房酒店的起點。隨后萬豪國際集團將其收購，這種模式開始被標準化、連鎖化。

90年代到2000年前后，全球商務流動加速，互聯網行業興起，大量跨城市、跨國家的中長期差旅出現，延時居住酒店迎來爆發。希爾頓酒店集團的Homewood Suites、Extended Stay America、萬豪國際的TownePlace Suites、SpringHill Suites陸續出現，產品越做越清晰，分層也越來越細。所以在海外市場，套房早就不只是“房型升級”，而是一條獨立且成立的賽道。

套房進入中國，其實很早。2002年，北京凱富國際全套房酒店開業，隨后北京諾富特海潤、上海綠地豪生等項目也開始嘗試“全套房”，從時間點來看并不算晚，但這些項目大多沒有走遠。問題不在產品，而在當時的行業邏輯，那幾年酒店更像地產的一部分，是地標、是融資工具，也是土地溢價的支撐，在這樣的環境下，套房沒有必要成為主角，幾間高端套房用來撐門面就夠了，整棟樓做套房既不劃算，也沒有足夠的消費基礎。

真正把“套房”這件事接住的，反而是服務式公寓。雅詩閣、奧克伍德、萬豪行政公寓這些品牌，隨著外資企業進入中國，成了外企高管的長期住所，這類產品在空間和功能上已經非常接近今天的套房酒店，大空間、全功能、可長住，只是它們當時并不以“酒店”的身份出現，客群也相對封閉，更像一個高端小圈子的解決方案。

反而是澳門，把“全套房”做成了一門生意，2007年，澳門威尼斯人開業，2905間客房全部是套房，后面悅榕莊、麗思卡爾頓、四季名薈接連落地，其中不乏品牌全球首個全套房項目。這里的關鍵不在“住”，而在于整套商業模式，套房是篩選高消費客群的入口，住得越久，帶動的博彩、餐飲和零售消費越多，客房只是鏈條中的一環，這套邏輯在度假綜合體里成立，但在以單體經營為主的內地市場，很難直接復制。

真正的變化，是這幾年才開始的，一方面，地產周期結束，酒店回歸經營本身，開始重新計算坪效和現金流；另一方面，消費人群發生更替，年輕一代開始主導消費，停留時間變長，工作與旅行邊界被打破，“住得像家一樣”從小眾需求變成普遍期待。套房的意義也隨之改變，不再只是為長住服務，而是成為一種更高效的空間解決方案。

國際酒店集團的動作很快，而且路徑相對清晰，基本都是“品牌先行”。2020年，希爾頓與鳳悅酒店及度假村合作，將希爾頓惠庭這一中檔長住套房品牌引入中國，目前已簽約超過150家項目，客房配備微波爐、膠囊咖啡機、帶冷凍功能的冰箱和操作臺，強調一種“可以生活”的狀態。

去年10月，凱悅嘉迎品牌正式進入中國市場，主打中高端長住，計劃在中國新興城市布局至少50家長住型凱悅嘉迎酒店。其核心亮點在于套房式設計，客房通常采用單間公寓式套房設計，配備獨立工作區、休憩區和用餐區，集生活、工作和休息于一體，還配備便利的餐飲設施（比如簡易廚房或相關配置），對于長時間出差的商旅客比較友好。

洲際是套房布局最系統的玩家之一，2024年將在2019年推出的中高端全套房品牌筑格以生活方式品牌姿態引入中國，以“構筑格調生活”為理念，切入年輕消費群體需求，每間客房標配冷凍冰箱，部分房型增設微波爐、可升降多功能島臺，覆蓋商務、親子家庭及年輕背包客等核心客群。

還有套房假日酒店，這是假日酒店品牌的三大子品牌之一，專注“長短租切換”的產品模型。上海長風套房假日酒店由老商場改造而成，是這一產品線的標桿項目。酒店全部采用新一代假日酒店設計風格，滿足商務長住客人、家庭長期出行及對居住空間有更高要求客群的需求，實現長租與日租的輕松切換。

本土玩家的打法不太一樣，更像是在原有體系里做加法。華住、首旅如家、錦江這些集團，很少單獨推出“全套房品牌”，而是把套房能力嵌入到已有品牌中，如華住旗下的施柏閣大觀、首旅如家旗下的建國飯店、錦江旗下的麗笙系列……還有不少國企旗下自有品牌酒店都設有套房房型。套房，不再是一個獨立品牌，而是一種“標配能力”。

套房正在去“奢侈化”

如果把時間往前推十年，套房在酒店體系里的位置非常清晰，它是價格最高的房型，是酒店用來“展示天花板”的存在，也是少數人才能觸達的產品。但今天再看，套房開始被更多人“用起來”，而不再只是被少數人“占有”。

首先是高凈值長期租客，如好利來二公子羅成在成都瑞吉酒店的帝國套房住了兩年多，195平方米，每月20多萬。視頻里他安利的是泳池、健身房、私人管家，以及“每天有人打掃、不用擔心家電故障、不用處理鄰里關系”。他說得很直接：“20多萬，有了管家、保安、洗衣、保潔、維修，太劃算了?！?/p>

也有網友分享親戚在洲際酒店長包兩間套房的經歷：“一年40多萬，送飯卡、健身卡，吃飯價格跟外面好館子差不多，但環境好、人少、穩定，適合經常應酬的人。”對這群人來說，套房不是“奢侈”，把租房、保潔、餐飲、社交空間打包在一起，算下來比自雇管家還劃算。

第二個變化來自商務人群。過去商務出行講究“住得近、住得快”，現在則更看重空間本身的效率。有部分商務客群長期包下套房，把酒店當作“半辦公室”，在里面會客、談判、處理事務。相比開放環境，套房的私密性、穩定服務和獨立空間，更適合高頻溝通。這也讓套房從附屬房型，逐漸轉向一種帶有功能屬性的“商務空間”。

還有家庭客和年輕人也在涌入套房，關于為什么要住套房，雙方有不同的答案。家庭客理由很實在：第一，孩子有更多游樂空間，可以放帳篷、躲貓貓；第二，晚上辦公，在客廳不至于吵到睡覺的妻兒；第三，有餐桌方便就餐、孩子做作業。對他們來說，套房的核心價值不是“奢侈”，而是“功能分區”。客廳是孩子的，臥室是父母的，餐桌是吃飯寫作業的。這種空間區隔，標準客房給不了。

而年輕人的進入，則讓套房發生了更徹底的變化。有人在上海西岸美高梅酒店住進藝術家聯名套房，把它當作一次“沉浸式體驗”；也有人在全季酒店用300多元一晚的價格住進套房，獲得一個被分隔出的客廳與臥室；甚至有人周末跑去三、四線城市的希爾頓歡朋酒店套房，花比標準間貴出一兩百元的價格，把周末變成一次“低成本度假”。

這些變化背后，是套房邏輯的轉移。過去它更像“身份象征”，現在則越來越回歸“功能需求”。人們選擇套房，不再只是因為價格更高，而是因為空間更合適、服務更完整，它開始成為一種可以被計算的生活選項。

與此同時，價格與獲取方式的變化，也在持續拉近套房與普通消費者的距離。中端酒店開始大量引入套房產品，疊加會員升級、靈活定價等機制，套房從“少數人的專屬”，變成“多數人有機會觸達”的常規產品。在全季酒店，幾百元即可獲得基礎套房體驗；在希爾頓歡朋酒店，適度溢價就能換來更完整的空間結構。價格下探與規則松動疊加，使套房不再高不可攀，而是進入日常決策范圍。

更進一步看，產品本身也在變化。套房不再只是面積的放大，而是被不斷賦予新的表達方式。藝術家聯名、親子主題、電競房等形態不斷出現，消費者關注的重點，從“更大”轉向“更有內容”，從空間本身延伸到體驗與情緒。套房不再是高端酒店的代名詞，而開始成為一個被更廣泛人群使用的產品形態。

套房酒店這門生意還是得算賬

當下，問題其實已經不再是“要不要做套房”，而是“這門生意到底算不算得過來”。從表面看，套房的邏輯很簡單，面積更大，單價更高，客單價自然被抬上去，但真正把賬攤開，會發現這并不是一門只靠“賣貴一點”就能成立的生意，反而對運營提出了更高要求。

先看成本端，套房的投入不只是多做一間客廳這么簡單，面積上去了，裝修、機電、軟裝全部按倍數放大，后期維護也更重，而一旦入住率跟不上，這部分成本不會自動消失，只會被不斷放大，所以很多項目做著做著就會發現，問題不在賣不賣得貴，而在賣不賣得動。

再看收入端，套房的核心不在“賣一晚多少錢”，而在“能不能被持續使用”，長住客、商務客、家庭客，這幾類人群如果能穩定承接，套房的坪效是有機會跑贏傳統客房的，但如果只是節假日偶爾賣一賣，平時大量空置，那再高的單價也很難覆蓋成本。

這也是為什么，同樣是做套房，有的項目越做越重，有的反而越做越輕，背后其實是兩套完全不同的經營邏輯，一種是把套房當成高端展示，更多是品牌動作，另一種則是把套房當成穩定產品，圍繞客群去做長期運營，前者拼的是形象，后者拼的是能力。

當然，這門生意也不是沒有門檻，套房一旦做不好，很容易變成“面積浪費”，尤其是在需求不穩定、客群不清晰的城市，空置風險會被迅速放大，看起來是做了更高端的產品，實際卻把經營壓力推高了一層，所以關鍵從來不在“有沒有套房”，而在于有沒有匹配的客源結構，以及能不能把這批人持續留住。

換句話說，套房不是一個可以被簡單復制的產品，而是一道典型的“結構題”，要看城市有沒有足夠的長住需求，要看商旅流動夠不夠穩定，也要看項目本身有沒有能力把住宿之外的餐飲、社交、服務一起打包進去，如果這些條件缺一塊，套房就很難成立。

從行業節奏來看，這一輪套房的集中出現，更像是一種嘗試，地產紅利退場之后，酒店開始重新尋找更高效的空間解法，而套房正好卡在“住”和“生活”的交界處，既可以抬高客單價，也有機會延長停留時間，但能不能真正成為主流，還要看接下來一兩年誰能把模型跑通。

套房不是新事物，從當下來看，行業明顯不再把它當成“錦上添花”，而是當成一門需要精細經營的生意來做，能跑出來的，不會很多，但一旦跑通，可能就不是簡單多賣幾間房，而是打開了一整套新的收益結構。

說到底，變的不是酒店集團的策略，變是酒店這門生意的邏輯，從賣房間到賣空間、從住一晚到住一陣子、從標準化到功能化，當“住得像家一樣”從小眾需求變成普遍期待，當“更有內容的空間”成為年輕人愿意買單的理由，套房酒店也就有了它存在的底牌。而那些真正能跑出來的項目，未必是房間最大的、裝修最貴的，而是最懂“誰在住、為什么住、能不能住久”的那一批。