國貨品牌的10億規模“陷阱”

10億門檻“囚徒”的

集體焦慮

沖過10億門檻的國貨美妝品牌，目前很多都處于一種尷尬的困局：死也死不掉、活也活不好。

真正的殘酷在于：十億規模并不是國貨美妝品牌的護城河，而是放大鏡。它放大的不僅是市場份額，也不僅是輿情危機，更是品牌自身戰略的短視、內部組織架構的脆弱等。

由此，不少品牌表示，在這個階段，陷入了一場關乎未來可持續發展的集體焦慮：

焦慮一：流量型品牌如何品牌化

在10億級國貨美妝梯隊中，有不少脫胎于渠道紅利的流量型品牌，它們普遍缺乏品牌基因，因此品牌化建設成為其進一步突破的最大挑戰。

焦慮二：如何做到“既有規模又有利潤”

在平臺算法與內卷競爭的雙重裹挾下，追求規模增長往往意味著利潤空間的極致壓縮。如何跳出“增量不增利”的怪圈，是擺在所有規模化品牌面前最現實，也是其最為迫切要解決的經營難題。

焦慮三：牛掰的組織架構怎么搭建

品牌邁過10億門檻，對組織層面的挑戰也很大，昔日支撐品牌沖量的“游擊隊”模式難以為繼，亟需搭建適配規模化發展的高效組織。

國貨品牌進擊20億的

關鍵法則

面對10億規模品牌的增長困局，從已成功穿越周期的頭部企業及其創始人的實踐探索來看，搭建高效組織、堅守長期價值、保持戰略定力，成為其突破增長瓶頸、進擊20億的核心法則。

組織從“游擊隊”進化到“正規軍”

首先，十億魔咒的破局之道，不止要從外部尋找新機會，更要在內部完成創始人認知突破、組織架構能力革新，進而從“游擊隊”進化為“正規軍”。

1.危險時靠一把手，順勢時靠內部組織體系

企業在不同發展階段，對一把手治理模式的要求截然不同。

上美股份創始人兼CEO呂義雄對此深有體會：“在特別危險的時刻，企業若想成功轉型，一把手必須站起來；而在順勢時，靠老板的話，那就做一個品牌，因為n個品牌很難做，做多品牌還是要靠內部組織。”

2.抓準管放平衡，打造靈活有序的組織架構

其次，怎么樣建立高效的組織架構，而不是一管就死，一放就亂，這是多數10億規模品牌國貨當下的困惑之一。

聚美麗觀察發現，上美股份的組織模式帶給行業一些參考：

（1）選擇對的人，徹底授權，公開協作：要做到更大規模，創始人要知道方向在哪，敢于授權，讓團隊和自己一起成長。

（2）建立“部隊化”的人才梯隊：重視每一位在職員工，每個關鍵崗位配備兩到四人接替，每個人都需要找到自己的AB卷，確保“誰離開了，一秒鐘有人補上”；

（3）實行科學的人才激勵機制：利益分配合理，實施“挪崗不挪利”機制，追求平權，讓人才不斷裂變。

3.以高效適配為核心，小而美同樣具備破局力

常言道：“具體問題具體分析”，于多數品牌而言，組織進化無需追求大而全，聚焦高效適配也未嘗不可。

（1）蒂洛薇通過組建IT部門、搭建內部學院，建立從0到1的人員培養體系，用大數據衡量員工晉升，形成以數據和結果為導向的組織文化。

（2）山東飛華旗下IORE璦亦則強調創始人躬身入局，從素材、投流到供應鏈優化全流程把控，減少干擾信息，提升團隊聚焦度。

做取舍、聚焦時要有絕不猶豫的定力

而要保持戰略定力，減少干擾和猶豫，關鍵在于敢聚焦、能取舍、不盲從，在誘惑與噪音中守住關鍵方向，將資源集中于高價值領域。

1.聚焦核心，該取舍時堅定取舍

呂義雄便將聚焦與取舍的學問做到了極致，“企業到該取舍的時候一定要堅決，該聚焦的時候絕對不猶豫。一家企業有時候不能什么都要，要比較清楚，哪個地方有突破口，把所有的兵力就堆在那里。”

2.不盲從跟風，錨定自身節奏

面對行業動態和渠道風口，呂義雄的態度是“不大關注別人在做什么，不大關注行業競品的動態。”這種定力，本身就是一種聚焦，因為它能將資源與認知錨定在自身的增長邏輯上。

堅守長期，拒絕被短期流量收割裹挾

當增長焦慮與流量誘惑無處不在，于許多沖至10億規模的國貨美妝品牌而言，還需要面臨的考驗是，在流量喧囂中保持清醒，不被短期算法與ROI左右，堅定布局那些短期內難量化、卻決定品牌終局的核心資產。

1.堅守“快即是慢”的長期戰略

卡薩帝用20年時間深耕高端市場，忍受十年寂寞投入才登頂行業第一，印證了“慢即是快”的長期主義戰略。

方里也踐行這一邏輯，主動調整KPI，“接受品牌走得慢一點，在銷售過程中一邊完成業績，一邊建設品牌”，拒絕為短期流量消耗品牌長期價值。

2.不急于求成，深耕品牌內核

花一年時間深耕品牌內核的跑紅集團，即便渠道拓展受阻，也不急于求成，而是先梳理清楚品牌價值主張再推進。

綜上而言，從10億向20億進階的關鍵，從來不是單點突破，而是組織進化、戰略聚焦與長期品牌建設的綜合能力升級。

當國貨美妝品牌完成從草莽到體系的蛻變，便為突破增長天花板筑牢了根基，而這一切，同樣是品牌補齊能力短板、實現長治久安的必經之路。

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