全球化最大的陷阱，是成功經(jīng)驗的幻覺

作者｜李小天

歐洲，當之無愧的全球品牌高地。

這里擁有全球最挑剔的消費群體，他們不只追求質(zhì)價比，更愿意為品牌故事、環(huán)保理念與設(shè)計質(zhì)感買單；這里堅守最成熟的商業(yè)邏輯，百貨、商超、電商與線下連鎖均青睞長期主義品牌，高舉高打的野蠻擴張難以立足，高復(fù)購、高毛利、長生命周期才是立足之本；這里執(zhí)行最嚴苛的合規(guī)體系，GDPR 數(shù)據(jù)規(guī)則、環(huán)保、產(chǎn)品安全、勞工與稅務(wù)等要求必須前置布局，一旦風險爆發(fā)再行補救，往往亡羊補牢、為時已晚；這里的市場格局也極具差異，西歐、北歐、南歐、中東歐各具特色，簡單傾銷鋪貨的模式已然失效，精細化運營與本土化深耕才是破局關(guān)鍵。

而一旦攻克這片門檻最高的市場，便意味著筑起最深的競爭壁壘，收獲全球公認的信任背書。當前歐洲在通脹與消費降級趨勢下，消費者對質(zhì)優(yōu)價宜的產(chǎn)品需求持續(xù)上升，而中國供應(yīng)鏈的規(guī)模、效率、韌性與創(chuàng)新能力，恰好為中國品牌填補歐洲中端市場提供了強勁支撐。中國品牌航向歐洲，可謂恰逢其時。

在這樣的背景下，近期，霞光社與現(xiàn)任京東國際中國品牌出海業(yè)務(wù)全球負責人雷凌進行了一次深度對話。

雷凌長期深耕海外市場，是一線全球化管理實踐者，曾入選福布斯全球華人精英，最近出版了著述《出海36法則》，為管理者們總結(jié)出海必須掌握的36條法則，搭建出可復(fù)用的認知框架。圍繞“中國商品為什么不能再卷價格”“出海企業(yè)最常見的認知誤區(qū)”“全球化團隊如何應(yīng)對文化沖突”“中國打法如何適配不同市場”等問題，他分享了自己的觀察與思考。（本文內(nèi)容主要基于其個人長期觀察與實踐總結(jié)，不代表所在機構(gòu)官方立場。）

以下為對話實錄——

霞光社：你在書中談到，很多企業(yè)出海的起點就錯了，這種 “成功經(jīng)驗的幻覺” 具體會表現(xiàn)為哪些行為，該如何打破？在寫作這本書的過程中，有沒有哪個失敗案例讓你反復(fù)打磨，覺得必須寫進書中提醒出海人？

雷凌：我挑幾個重點和大家聊。最典型的一個問題，就是大家總習(xí)慣把國內(nèi)的成功經(jīng)驗直接復(fù)制出去。大部分出海企業(yè)，都已經(jīng)在國內(nèi)做出成績、得到市場認可，形成了品牌認知，所以出海時會有強烈的復(fù)制沖動 —— 我在國內(nèi)走通的路，肯定也能在海外走通。而且中國本身是最復(fù)雜的單一市場，競爭激烈、復(fù)雜度高，能在國內(nèi)成功，自然會覺得在更簡單的海外市場更容易成功，這個邏輯表面上是通順的。

但做生意離不開人、貨、場三個要素。人是消費者，貨是產(chǎn)品，場是場景，這三個變量到了新市場都會發(fā)生巨大變化。看上去是同一件事，內(nèi)在邏輯和本質(zhì)完全不同，強行復(fù)制，結(jié)果往往和預(yù)期相差甚遠。

第二個常見誤區(qū)，是對速度的執(zhí)念。我們中國人在文化底層，尤其在經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的背景下，對快速迭代、對速度有極致追求，常說 “天下武功唯快不破”，覺得商場上速度就是一切。但到了不同國家，文化底層邏輯不一樣，當?shù)貙λ俣鹊睦斫庖膊煌?——速度快不一定是好事，反而可能被認為是急功近利，低質(zhì)量發(fā)展的代表，歐洲、北美市場尤為典型。

發(fā)達市場也重視速度，但不會把速度放在第一優(yōu)先級。而中國企業(yè)、中國品牌對速度的認可已經(jīng)到了極致，這也支撐了我們過去的快速發(fā)展。很多人會覺得，我在國內(nèi)靠速度打敗對手，這是我的核心武器，到海外照樣能用，看到海外節(jié)奏慢，更覺得自己優(yōu)勢明顯，這就是第二個典型誤區(qū)。

第三個誤區(qū)，是總部與本地團隊視角不一致。海外市場是增量市場，國內(nèi)有總部作為支撐，很多管理者習(xí)慣用總部視角看海外一線，覺得問題不復(fù)雜，都是以前遇到過的，一線解決不了，就是執(zhí)行力不夠。但一線面對的是完全不同的實際情況，很多問題不是靠努力就能解決的，需要換一套底層理解方式。

這三點 ——盲目復(fù)制、過度追求速度、總部與本地協(xié)同不暢，是企業(yè)最容易忽視的三大難點。最危險的問題，往往是那些意識不到的問題，能意識到的問題，大家都會警惕、想辦法解決，而那些隱藏的坑，才是導(dǎo)致成功變失敗的關(guān)鍵因素。

霞光社：你談到“國內(nèi)的成功經(jīng)驗直接復(fù)制出去”，其實是很多企業(yè)的幻覺，那么長期以來，諸多出海企業(yè)都在信奉“時光機理論”，尤其是在東南亞、中東、拉美等新興市場，認為在成熟市場驗證過的商業(yè)模式可直接復(fù)制到發(fā)展相對滯后的市場。結(jié)合你在新興市場的經(jīng)驗，這一理論在多大程度上值得被信賴呢？

雷凌：這個理論其實源于投資邏輯。站在投資視角，只要一個模式復(fù)制到海外后，成功概率處在一個不低、值得下注的區(qū)間，對投資人來說就已經(jīng)具備吸引力。但從企業(yè)經(jīng)營的角度看，不能用這樣的概率思維做決策。因為對企業(yè)來說，結(jié)果往往不是統(tǒng)計學(xué)意義上的“整體回報”，而是單個項目的成敗得失。一旦失敗，代價可能就是滿盤皆輸。也正因為如此，那些“看起來有一定成功率”的模式，反而最具迷惑性——如果完全不可行，企業(yè)反而會迅速換思路；但如果它部分有效、復(fù)制起來又不算太難，就容易讓人誤把局部適配當成普遍規(guī)律。

所以關(guān)鍵在于，企業(yè)要結(jié)合自身商業(yè)模式、組織環(huán)境和策略，分辨哪些能直接復(fù)制、哪些必須因地制宜。最終的成功，一定是把可復(fù)制的部分和本地化調(diào)整結(jié)合好，才能大幅提升成功率。

另外本地化部分至關(guān)重要。我有兩個核心觀點：第一，做海外市場，一定要有二次創(chuàng)業(yè)的心態(tài)。

你在國內(nèi)已經(jīng)創(chuàng)業(yè)成功、實力雄厚，但進入文化完全不同的新市場，相當于二次創(chuàng)業(yè)。你的優(yōu)勢是有資源、經(jīng)驗和方法論，劣勢是對新市場完全不了解，甚至原有經(jīng)驗會成為牽絆，一正一負抵消后，相當于從零開始。所以首先要明確，出海不是在國內(nèi)多開一個省區(qū)、多拓一個區(qū)域，而是重新做一次創(chuàng)業(yè)。

第二，這次創(chuàng)業(yè)必須由公司一號位、二號位親自牽頭。

負責人必須是高層、能直接拍板決策，并且親自到一線做調(diào)研，而不是派小分隊去當?shù)卣{(diào)研，再把信息傳回總部討論決策。信息經(jīng)過多層傳遞會失真、效率降低，想提高成功率，就要讓核心決策者帶著二次創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，親自到現(xiàn)場做長期調(diào)研，嚴謹分析損益模型，驗證商業(yè)模式對當?shù)氐倪m配度，在信息無損耗的情況下做最終判斷，這才是靠譜的方式。

我開拓新市場，一般會花至少半年到一年做詳細調(diào)研，直到不僅自己覺得邏輯通順、商業(yè)模式能跑通，還會收集當?shù)貑T工、商會、合作伙伴的多方信息，交叉驗證。這里還要注意 “去偽”，全球通用客氣話，就算是性格相對直接的荷蘭，交流時也會講禮貌。你問一個 60 分及格線以上的模式行不行，對方大概率會客套說不錯、有機會，加上禮儀分，就會給出 80 分的反饋。所以多方驗證時，一定要剔除客套、還原真實情況。

總結(jié)下來，做好出海的充分準備，要做到三點：保持二次創(chuàng)業(yè)心態(tài)、核心高層親赴當?shù)亻L期調(diào)研、多方交叉驗證去偽求真，這樣才能不斷提升成功率。

霞光社：像你這樣長期常駐海外、擁有一線市場實時洞察的管理者，往往能得出更貼近實際、更具實操性的判斷。而企業(yè)在出海過程中，也普遍存在一類典型矛盾：總部高層與外派管理者，常常因信息差、視角不同，在市場判斷與決策方向上產(chǎn)生分歧。你剛才也提到了這一現(xiàn)象，在你看來，這類沖突是否可以通過企業(yè)的機制設(shè)計來有效彌合或規(guī)避？

雷凌：關(guān)于總部和本地的沖突，我有三個想法：

第一，沖突是必然發(fā)生的，不用刻意回避，反而要讓沖突顯現(xiàn)。大家信息、文化背景、看到的事實不同，就像盲人摸象，沖突沒出現(xiàn)，一定是被壓抑隱藏了。所以不用怕沖突，而是讓它發(fā)生，然后積極解決。

第二，避免立場之爭，把立場之爭轉(zhuǎn)化為信息之爭。很多爭吵最后都變成了爭對錯、爭面子、爭話語權(quán)，而非解決問題。要把所有信息擺到桌面，放棄固有立場，強制換位思考，站在對方角度思考問題。

第三，組織里需要 “翻譯官”，這是全球化出海非常稀缺的人才。翻譯官不是會說英語、留過學(xué)就行，而是要同時滿足三個條件：深入了解總部業(yè)務(wù)與文化、深入了解本地文化、有主動傳遞信息、解決沖突、融合雙方的開放心態(tài)。

這類人才非常關(guān)鍵，初期通常由海外外派管理者承擔。對海外管理者來說，業(yè)務(wù)反而不是最高優(yōu)先級，能做好 “翻譯官”，才能真正把業(yè)務(wù)做起來。很多企業(yè)總部和區(qū)域?qū)α乐兀速M大量時間，換人意味著前期投入的時間、成本全部沉沒，還要重新適配環(huán)境，所以組織里的 “翻譯官” 不可或缺。

霞光社：你提到的 “翻譯官” 這一關(guān)鍵角色，需要具備哪些核心能力？

雷凌：成為合格的翻譯官，需要兩個核心能力：一是足夠強的意愿，主動意識到這份工作的重要性；二是復(fù)合型能力，既在總部長期任職、熟悉總部文化與業(yè)務(wù)打法，又在本地長期深耕、了解本地市場，兩者兼?zhèn)洳拍軇偃巍＿@也是我在業(yè)務(wù)中重點培養(yǎng)的人才類型，通常是總部外派后長期扎根本地的人，這類人才非常稀缺。

• 本書基于雷凌17年的海外業(yè)務(wù)操盤經(jīng)驗，為管理者們總結(jié)出海必須掌握的36條法則，搭建出可復(fù)用的認知框架。

霞光社：這就延伸到了企業(yè)出海的核心議題 ——本地團隊搭建與深度本土化。不少企業(yè)簡單將本土化等同于聘用外籍員工，而你一直強調(diào)：結(jié)構(gòu)適配遠比膚色更重要。那么在你看來，一套能真正激活本地人才價值的組織與管理機制，應(yīng)當具備哪些關(guān)鍵要素？

雷凌：我一直強調(diào)，本地化不是單純請老外。企業(yè)出海做本地化，第一反應(yīng)都是招本地人才，但這么多年來，真正實現(xiàn)深度本地化并長期跑通的案例屈指可數(shù)，說明這不是通用解法。

本地化要分企業(yè)階段和商業(yè)模式成熟度。如果是國內(nèi)衍生的領(lǐng)先商業(yè)模式，比如前置倉、外賣等，我們的模式更成熟、更領(lǐng)先，初期不需要請老外，他們理解模式需要大量時間，優(yōu)勢無法發(fā)揮，這個階段優(yōu)先用原班人馬，執(zhí)行層面可少量招聘本地 BD。

如果你的模式在海外有對等對標業(yè)務(wù)，能拿到當?shù)仨敿壢瞬牛跗诳梢云刚埨贤?/strong>。確定聘用老外后，要讓其發(fā)揮價值，需做到四點：第一，明確角色，是建議者、執(zhí)行者還是共同決策者，對應(yīng)清晰權(quán)責；第二，保障信息對稱，讓本地團隊理解總部的邏輯；第三，尊重專業(yè)邊界，專業(yè)的人做專業(yè)的事；第四，搭建清晰的本地人才成長路徑，國內(nèi)成熟的晉升機制，要適配海外本地員工的需求。

出海不只是業(yè)務(wù)出海，而是財務(wù)、HR 等全方位出海，把這四點想清楚，結(jié)合企業(yè)階段和模式，才能提升本地化成功率。

霞光社：但在部分市場，本地化其實是強制性選擇。例如沙特，當?shù)貭I商環(huán)境透明度有限，政策明顯向本土國民傾斜，不僅有嚴格的沙化率硬性要求，外資獨資貿(mào)易公司還需承擔高額資金投入。本地人往往掌握核心本土資源，同時具備關(guān)鍵的信用背書作用。不少出海沙特的企業(yè)，為滿足沙化率指標，不得不聘用一些本地人員 “掛名”，實際并不參與工作 —— 因為全職聘用反而會拉低整體生產(chǎn)效率，還可能引發(fā)復(fù)雜的內(nèi)部人際問題。這類市場中，企業(yè)往往只能讓本地人充當合規(guī)性 “名義角色”，以滿足政策門檻。

雷凌：我在談到本地化用人問題時，其實有一個核心前提：我更多是從區(qū)域核心負責人、高層管理者這個層面去切入，討論到底該用外籍人士還是中國管理者。畢竟一個團隊的文化、風格、決策邏輯，很大程度是由一把手決定的 —— 請外籍管理者，帶來的就是海外管理風格；任用中國管理者，則會帶上國內(nèi)的管理思路。

但如果是指本地化團隊，我非常認同：一線崗位一定要大量任用本地人才，他們最熟悉當?shù)厥袌觥⑽幕c規(guī)則，是企業(yè)最快讀懂市場的窗口。

這里其實有兩個關(guān)鍵問題值得思考：一是本地化的濃度—— 團隊里本地員工占比多少合適，是 50%、80%，還是 100%；二是本地人才的關(guān)鍵度與話語權(quán)—— 他們能走到多高的職位，能不能真正參與核心決策，能不能影響業(yè)務(wù)方向，企業(yè)是否愿意給予充分授權(quán)。

總而言之，走到海外市場后，大量啟用本地員工、借助他們理解本地信息，是必須要做的事；爭議和思考的核心，其實集中在高層管理的選用與本地人才的授權(quán)深度上。

霞光社：那么這就涉及到企業(yè)在海外搭建全球化管理與運營團隊時，幾乎不可避免的文化隔閡與沖突。這不僅體現(xiàn)在語言表達、信息理解上的偏差，更常來自宗教文化、本地社交禮儀的深層差異。能否結(jié)合實操案例，分享一下在海外如何快速適應(yīng)當?shù)匚幕?xí)慣？

雷凌：我分享一個和業(yè)務(wù)無關(guān)、但很有代表性的生活案例。

有一次，荷蘭的同事周末辦派對，在微信上邀請所有同事（他們?yōu)榱撕椭袊麓虺梢黄仓饾u習(xí)慣用微信來交流）。一位中國同事回復(fù)：派對很棒，我很想?yún)⒓樱依镉惺氯ゲ涣恕Ｖ袊四芰⒖棠軌蛐念I(lǐng)神會，這句話的核心意思是 “不去”；但直接的荷蘭同事會認為，對方覺得這個派對非常好，會克服困難來參加。結(jié)果派對當天中國同事沒到，荷蘭同事覺得被輕視、很粗魯，于是雙方就產(chǎn)生了爭執(zhí)。

其實把這場對話攤開看，只是文化差異導(dǎo)致的誤會：中國人習(xí)慣先鋪墊，核心信息在后面；荷蘭人習(xí)慣先講核心意圖，后續(xù)是補充說明。那么在面對這類文化沖突的時候，我會設(shè)定上限和下限：上限是沖突不上升到種族、國別，不貼標簽，比如說印度人不行，或者中國人就這樣，或者老外就這樣，我們自己是中國人，中國這么多人，我們自己還有很多人喜歡、很多人不喜歡呢對不對？下限就是沖突不回避，必須雙方一起復(fù)盤。

這個案例，我后來在周會上分享給了整個團隊，這也成了我們團隊的一個關(guān)鍵節(jié)點：大家突然意識到，雖然我們每天一起工作、說同樣的語言、關(guān)心同樣的工作目標，雖然來自不同國家只是膚色、母語不同，但我們的思維方式、認知邏輯，其實有很大差異。

這種文化沖突，在國際化團隊里是必然會發(fā)生的，初期甚至?xí)絹碓蕉唷５灰?“上限” 和 “下限” 定清晰，就能把沖突控制在可解決的范圍內(nèi)：不越紅線、不回避問題，通過復(fù)盤讓大家彼此理解。久而久之，隨著這類事情發(fā)生得越多，團隊成員之間會慢慢形成共識和默契，文化沖突會先增多、達到一個峰值后，逐漸下降，最終穩(wěn)定在一個良性水平，團隊也會變得更有凝聚力。

霞光社：但很多時候，不僅是語言習(xí)慣和思維差異的沖突，可能是底層價值觀的巨大差異。比如中國與歐美市場的決策邏輯相差迥異：國內(nèi)偏向于集中高效、自上而下，總部定調(diào)、快速執(zhí)行；而歐美成熟市場更注重共識決策、參與感、透明度與程序正當性。那么在海外實際運營中，你作為管理者，是如何平衡決策效率與團隊共識的？

雷凌：我一直認為，管理風格要優(yōu)先匹配目標市場的文化生態(tài)：共識導(dǎo)向型的市場，適合共創(chuàng)模式；而等級制度嚴明的市場，則適合集權(quán)決策。

中國管理者大多是 “大家長式” 管理：下達指令、快速執(zhí)行，同時承擔照顧員工職業(yè)發(fā)展的責任。歐美市場更側(cè)重共創(chuàng)，決策效率偏低，但出問題后團隊共同擔責。兩種模式各有優(yōu)劣，核心看目標市場的文化，來定主基調(diào)。

還有一個特殊判斷標準：你是否明確知道自己要什么，這個“你”指的是當?shù)貓F隊的負責人。如果非常確定目標、路徑清晰，那么就不需要本地共創(chuàng)，而是以管理者決策為核心，讓本地團隊高效執(zhí)行；如果目標清晰，但路徑不明確，需要本地補齊，就結(jié)合當?shù)匚幕龉矂?chuàng)。

我常強調(diào)三個詞：Are you certain？你確定嗎？只要答案是肯定的，就不用過度迎合本地大眾邏輯，小眾模式同樣可行。一個非常民主的地方可能也會有非常專制的組織，在非常專制的地方也會有非常民主的組織，所以取決于你是不是很清晰地想清楚你確不確定這個事情。

霞光社：那么除了團隊本身的磨合外，中國出海企業(yè)如何有機融入海外本土商業(yè)生態(tài)，也是個艱難且復(fù)雜的議題。尤其是中國企業(yè)常見的高舉高打、快速擴張模式，很容易引起本地競爭對手的警惕與抵觸，比如中國外賣模式在進入拉美市場之前，就已經(jīng)讓當?shù)赝赓u巨頭感到擔憂，擔心被快速搶占市場份額。認為出海企業(yè)該如何真正融入本地生態(tài)、打下信任基礎(chǔ)？是否有做得比較好的案例可以參考？

雷凌：我認為真正的本地化融入，主要體現(xiàn)在三個層面：

第一，合規(guī)層面的融入。法務(wù)、稅務(wù)、勞工、資質(zhì)、環(huán)保等底線問題，必須前置。很多中國企業(yè)習(xí)慣了國內(nèi)先發(fā)展、后規(guī)范的野蠻生長模式，總覺得做大了再補合規(guī)，但在成熟市場，合規(guī)不是可選項，而是入場券。法律是最低底線，而市場真正的規(guī)則往往在法律之上。前期不把基礎(chǔ)合規(guī)做扎實，后期隨時可能翻船，這是中國企業(yè)最容易忽略、卻最致命的一點。

第二，商業(yè)關(guān)系層面的融入。要和本地渠道商、服務(wù)商、媒體、關(guān)鍵合伙人建立穩(wěn)定、深度、長期的聯(lián)結(jié)。存量市場里，競爭對手天然是你的對立面，你進來，他就會被擠壓。但如果你能把本地生態(tài)變成你的支持者，當行業(yè)、媒體、合作伙伴都認可你，你就有了立足的根基。只被對手討厭不可怕，被整個市場排斥才真正危險

第三，社會情緒層面的融入。核心是讓當?shù)馗惺艿侥?strong>是來長期扎根、不是來賺快錢就走。要讓大家看到你的重資產(chǎn)投入、長期承諾、創(chuàng)造就業(yè)、完善本地基礎(chǔ)設(shè)施、提升本地行業(yè)效率。這種 “情感建倉”，是被社會真正接納的關(guān)鍵。

歸根到底，能不能長期活下去，只看一件事：你有沒有給當?shù)厥袌鰩碚鎸嵲鲋?/strong>。如果本地服務(wù)已經(jīng)很完善，你只是靠低價傾銷搶份額，沒有提升效率、優(yōu)化成本、改善體驗，只是純價格戰(zhàn)、破壞生態(tài)，那一定走不長遠。

我們在進入任何一個新市場時，都會先問自己一個核心問題：我們到底為這個市場、這個生態(tài)創(chuàng)造了什么增量價值？沒有增值的出海，很難長久。

所以，真正的融入，就是三件事：合規(guī)上守底線，商業(yè)上融生態(tài)，社會上創(chuàng)價值。

霞光社：但對中國企業(yè)來說，低價內(nèi)卷一直是非常有效的打法，在國內(nèi)和海外都被頻繁使用。這某種程度上是源于在中國移動互聯(lián)網(wǎng)黃金發(fā)展期，很多企業(yè)依靠低價內(nèi)卷快速占領(lǐng)市場，并因此受益，所以會把這套模式當作可復(fù)制、可借鑒的路徑，直接復(fù)制到海外。

所以，在你看來，低價內(nèi)卷的不可持續(xù)性是必然的嗎？中國商品出海一定要走品牌化路線嗎？

雷凌：我始終認為，價格至關(guān)重要。在商業(yè)經(jīng)營中，價格是 “1”，其他環(huán)節(jié)都是后面的 “0”，沒有前面的 1，后面再多 0 也沒有意義，所以在我看來，價格確實是核心關(guān)鍵。

但現(xiàn)在的出海賽道，已經(jīng)進入高階競爭階段。過去十幾二十年里，靠低價內(nèi)卷搶占市場份額的機會，在各個賽道幾乎已被瓜分完畢。因為按照正常商業(yè)邏輯，一個團隊靠低價把電風扇做起來后，一定會持續(xù)擴充品類，用同樣的低價打法覆蓋更多領(lǐng)域。

真正可持續(xù)的價格優(yōu)勢，本質(zhì)是成本優(yōu)勢，并非單純燒錢。成本優(yōu)勢又直接對應(yīng)規(guī)模優(yōu)勢，現(xiàn)有頭部玩家已經(jīng)占據(jù)市場、具備規(guī)模效應(yīng)，成本遠低于新進入者，只要他們把利潤空間控制在合理水平，后來者就很難切入。

最典型的例子就是可口可樂。可樂產(chǎn)品本身壁壘并不高，但可口可樂擁有巨大規(guī)模優(yōu)勢，凈利潤卻常年維持低位。新玩家沒有同等規(guī)模，進入就會虧損，想要虧到追上它的規(guī)模優(yōu)勢幾乎不可能，這就是單純靠價格無法突圍的現(xiàn)實。

從市場需求端來看，海外消費者對中國產(chǎn)品的訴求，早已不只是 “便宜”，他們開始追求高品質(zhì)商品。我們作為中國制造方，很清楚中國擁有全球最完整的供應(yīng)鏈，完全具備生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的能力，但在海外用戶的固有印象里，“中國制造” 往往等同于低價低質(zhì)。

而從一線市場反饋來看，海外消費者非常需要高質(zhì)價比產(chǎn)品：價格不算高昂，可能比超低價產(chǎn)品略高，但品質(zhì)有明顯提升。當前海外市場存在明顯的價格斷層：一端是極低價格、品質(zhì)低劣的商品，另一端是價格高昂、品質(zhì)僅小幅領(lǐng)先的產(chǎn)品，中間價格適中、品質(zhì)優(yōu)秀的質(zhì)價比地帶，是巨大的藍海空白

這個中間地帶雖然微妙，卻蘊藏著遠高于兩端的市場規(guī)模。新玩家真正的機會，就在這個質(zhì)價比區(qū)間。

中國各品類的頭部品牌，已經(jīng)在國內(nèi)驗證了產(chǎn)品力、供應(yīng)鏈與制造能力，完全具備做好品質(zhì)的基礎(chǔ)，再依托國內(nèi)規(guī)模化生產(chǎn)的成本優(yōu)勢，價格相比海外本土制造更具競爭力，完全有能力占據(jù)這個中間市場。這也是我持續(xù)推動中國品牌出海的原因。

當然，白牌商家想切入這個中間價格帶，并讓海外市場認可其 “優(yōu)質(zhì)平價” 的定位，難度較高，但這條路徑值得長期投入。

霞光社：國內(nèi)目前普遍認為歐洲正處于經(jīng)濟下行、消費降級周期，因此會更青睞中國白牌商品，低價策略也具備一定吸引力。同時，TikTok 等社交媒體正在重構(gòu)海外用戶的品牌認知方式，這也被視作中國品牌的全新機遇。你作為長期常駐歐洲的一線出海管理者，如何看待當前歐美市場的消費特征與趨勢？

雷凌：即便歐美市場處于消費下行周期，但就像那句老話，“瘦死的駱駝比馬大”，當?shù)鼐用竦娜司杖肱c購買力依然強勁，他們并非只追求低價，而是理性消費、愿意為優(yōu)質(zhì)商品支付合理溢價。當前海外市場最稀缺的，正是價格適中、品質(zhì)可靠、體驗穩(wěn)定的高質(zhì)價比貨盤。

新媒體的發(fā)展讓觸達用戶的渠道更多、更快，但也更擁擠。品牌想要突圍并被真正接納，核心在于堅持長期主義。我常說，出海是一場持久戰(zhàn)。這一定位決定了企業(yè)的心態(tài)、資源配置與決策邏輯：如果只抱著短期賺快錢的心態(tài)，用低價沖量、低質(zhì)鋪貨、燒錢換增長，數(shù)據(jù)短期沖高后便會快速回落，復(fù)購極低、口碑崩塌，一旦停止補貼就難以為繼。

不同類型的出海，核心指標不同：商品出海，核心看穩(wěn)定復(fù)購率；品牌出海，核心看本地消費者信任與主流渠道滲透；平臺出海，核心看用戶、商家、履約、規(guī)則的系統(tǒng)平衡；服務(wù)出海，核心看標準化能力、本地信任，以及成本邏輯是否適配當?shù)厣鷳B(tài)，比如人力成本過高，會導(dǎo)致商業(yè)模式無法成立。

而真正健康的出海，要看長期指標：復(fù)購率、好評率、品牌信任度。當用戶提到你的品牌，第一反應(yīng)是信任與認可，而非廉價與無感，才算真正立足。

當下的出海已經(jīng)進入高階競爭階段，機會依然大量存在，但更考驗?zāi)托摹⒔M織力、本土化投入與長期機制。只有愿意扎根本地、建設(shè)本地基建、深耕合規(guī)與生態(tài)的企業(yè)，才能最終脫穎而出。

過去那種 “找品 — 鋪貨 — 不行就換” 的短平快模式已經(jīng)基本行不通。如今偶爾有細分品類跑出爆款，背后是大量玩家試錯后的幸存者偏差，不代表模式可復(fù)制。需求端已經(jīng)明確轉(zhuǎn)向高質(zhì)量與品牌化，供給端則需要匹配中長期投入、賺慢錢、做長期價值的邏輯。這雖然違背短期逐利的人性，但卻是中國品牌出海更值得堅持的長期路徑。

霞光社：你剛才也提到，不少企業(yè)在進軍歐美等成熟市場時，仍秉持 “天下武功、唯快不破” 的思路，一味求快，結(jié)果往往欲速則不達。事實上，歐美成熟市場并不把速度放在首位，反而更看重品牌本地化適配與對商業(yè)生態(tài)的長期深耕。激進擴張、快速鋪量，反而容易引發(fā)當?shù)厥袌龅木枧c排斥。

結(jié)合你近年來對歐洲市場的觀察，你對計劃出海歐洲的中國品牌，有哪些核心建議？

雷凌：我給中國品牌的第一個建議，就是建立一種“白牌心態(tài)”——本質(zhì)上，是把品牌心態(tài)歸零，從零開始在當?shù)亟⒄J知。品牌力是依托特定人群建立的，目標人群徹底改變后，在海外消費者眼里，你的品牌和沒品牌沒有區(qū)別。

我常舉例子，A品牌是知名品牌，但在海外沒人認識的時候，A品牌和山寨品牌對當?shù)叵M者來說沒差別。大部分中國品牌出海以線上為主，這是最輕的模式，不用組建本地團隊，靠跨境團隊就能切入。但線上的弊端是，劣質(zhì)產(chǎn)品也能把主圖、產(chǎn)品圖做得非常精美。

站在用戶視角，兩個陌生產(chǎn)品擺在面前，圖片更好看的更容易被選擇，企業(yè)就會困惑：我的產(chǎn)品更好，為什么山寨款賣得更好？這就是視角差異導(dǎo)致的認知偏差。

所以中國品牌出海，一定要有白牌心態(tài)。你在國內(nèi)從無到有打造品牌，經(jīng)歷了漫長的積累和艱難的過程，到了海外，這條路要重新走一遍，而且難度可能更高。因為國內(nèi)沒有地緣政治、民族情感的影響，而中國品牌以白牌身份進入海外市場，會面臨地緣、文化等額外阻力，當?shù)叵M者可能更信任本國品牌，從零建立品牌力的難度會遠大于國內(nèi)。

所以我和中國品牌交流，最終能否合作，關(guān)鍵看創(chuàng)始人或核心業(yè)務(wù)負責人的心態(tài)。從他們的言語、制定的目標，就能判斷他們對出海難度的認知。比如國內(nèi)年營收 1000 億，就覺得海外至少要做 10 億，但從零起步的品牌，第一年能做一個億甚至 1000 萬，都已經(jīng)非常困難。

我寫書、做分享，本質(zhì)是在拉齊認知、達成共識。大家對出海難度、底層邏輯的認知一致，溝通效率、做事效率、成功概率都會大幅提升。出海的難題都有解決方案，我現(xiàn)在的經(jīng)驗和認知，能更好地處理當年沒做好的問題，這也證明這些問題是有解的。

霞光社：你作為長期深耕海外的資深出海人，在書中也提及了出海人的自我情緒管理與自我成長相關(guān)內(nèi)容，其中有一句話特別讓人印象深刻 ——“全球化最大的問題可能是你自己”。這句話該如何理解？尤其是作為管理者，又該如何避免用自己的認知邊界，去定義和局限整個全球團隊的發(fā)展？

雷凌：我始終認為，一名真正優(yōu)秀的管理者，會決定整個團隊的基因。你允許什么、不允許什么，會通過各種方式傳導(dǎo)下去，久而久之，團隊就會長成你認可的樣子。因此，當團隊出現(xiàn)重大問題時，管理者首先要做的，是照照鏡子 —— 問題很可能出在自己身上。團隊的規(guī)則、文化、氛圍，本質(zhì)上都是由管理者直接塑造和主導(dǎo)的。

我在面對困境時，通常會保持兩種心態(tài)：第一，很多管理者遇到問題，第一反應(yīng)是下屬不行、環(huán)境不行，而我首先會問自己：這件事如果我親自去做，我能解決嗎？如果我自己都解決不了，卻指望經(jīng)驗和認知都不如我的下屬去解決，這本身就不現(xiàn)實。

在整個出海過程中，反思占據(jù)了我大量時間。我一直堅信：所有不好的結(jié)果，本質(zhì)都是方法不對。一定存在更合理的路徑，只是我們還沒找到，而不是事情本身無解。所以我會不斷復(fù)盤，審視自己的問題究竟在哪里。

團隊遇到瓶頸，往往意味著管理者的上限到了。只要管理者的上限還沒觸達，團隊通常不會真正卡住。所以經(jīng)營遇到困難時，管理者首先要思考的，不是換人，而是自己是否存在未突破的認知邊界。即便需要引入新人，也是為了用不同視角拓寬你的認知，而不是一味抱怨團隊不行。這也是我在書中寫到 “全球化最大的問題可能是你自己” 的初衷 —— 繞到最后，你會發(fā)現(xiàn)瓶頸往往是自己。

我可以舉一個真實案例。當初我們想快速推進業(yè)務(wù)，我非常著急，直接給本地營銷團隊設(shè)定目標：投入多少預(yù)算，就要帶來多少用戶、多少訂單。我不斷拆解指標、施壓要求，但團隊始終達不到預(yù)期。我當時的第一反應(yīng)是：目標這么清晰，請來的人為什么完不成？是不是能力不行？但后來我才意識到，問題出在我自己的認知偏差上。我并不真正了解當?shù)厥袌龅南M者特性，不清楚當?shù)卣鎸嵉墨@客成本與投資回報率。比如在當?shù)兀?00 元成本可能只能帶來 10 個用戶，獲客成本本就如此；而我腦子里的標尺，依然是國內(nèi)的成本結(jié)構(gòu)，我用國內(nèi)的標準去要求海外團隊，這本身就是認知壁壘造成的錯配。

如果我當時稍不冷靜，很可能就直接換掉營銷負責人。但事實上，換一個人結(jié)果也不會有本質(zhì)區(qū)別，因為這是行業(yè)與市場的客觀規(guī)律，不會因為換一個人就出現(xiàn) 10 倍的效率飛躍。

這就是一個非常典型的例子：團隊的瓶頸，最終是管理者的瓶頸。你自己不迭代、不成長、不拉升上限，團隊就很難突破。

提升上限只有兩種路徑：第一，管理者持續(xù)自我突破，拉高自己的認知與能力邊界；第二，真正讓核心成員發(fā)揮各自優(yōu)勢，用團隊的整體上限，彌補個人認知的有限性。第二種方式更復(fù)雜，但也更長效，需要找對人、充分溝通、達成共識，讓每個人的長處都被釋放出來。

霞光社：你談到的這個案例非常具體，也直觀體現(xiàn)出，對出海人而言，接受失敗、學(xué)會取舍，是極其重要的能力。當市場反饋低于預(yù)期、現(xiàn)實達不到理想預(yù)期時，你是如何調(diào)整心態(tài)，接受必須不斷試錯、反復(fù)校準目標、長期堅持投入的？

雷凌：其實這件事并不容易。我做得最多的，就是把失敗正常化。當你在探索一片無人區(qū)、一個全新市場時，如果這條路已經(jīng)被人走通，那失敗往往是失誤，是不被接受的；但對大部分出海企業(yè)來說，開拓新市場本身就是在走沒人走過的路，即便有人到過這個國家，也未必做過你這件事。在探索未知的過程中，失敗是常態(tài)，不是例外。

所以心態(tài)上首先要接受：跌倒了就立刻站起來，不把失敗當成能力上的羞恥，不自我否定。甚至可以說，要練就一種 “不怕丟臉” 的心態(tài) —— 換一個更強的人來，大概率也會經(jīng)歷失敗。這就是我理解的失敗正常化。

在此基礎(chǔ)上，必須做非常嚴謹?shù)慕Y(jié)構(gòu)化復(fù)盤。每一次失敗，都是一次低成本的成長機會。我們每次出問題，都會花大量時間復(fù)盤：當初為什么這么判斷？是節(jié)奏錯了、組織錯了，還是資源配置錯了？哪些是可控的，哪些是不可控的？如果重來一次，我們會保留什么、放棄什么？

第二點就是取舍。我現(xiàn)在越來越懂得聚焦，不再什么都想要。國內(nèi)的商業(yè)環(huán)境很大程度是 “贏者通吃”，但海外市場完全不同 —— 大量領(lǐng)域都存在隱形冠軍。比如有人一輩子只做盤子，家族企業(yè)深耕幾十年，護城河極深。在海外想通吃所有賽道、所有市場，幾乎不可能。

尤其是成熟市場，比如歐洲、北美、相對規(guī)范的東南亞和拉美市場，規(guī)模大、上限高，但競爭也更成熟。取舍在這里變得格外關(guān)鍵。每個領(lǐng)域里都藏著看似不大、但壁壘極深的對手，你很難全面碾壓。

所以我會極度聚焦，主攻方向絕不超過三個，所有資源、KPI、團隊精力全部壓在這三件事上。有一段時間我甚至給自己定規(guī)則：每天最重要的決策不超過三個。超過三個，我的判斷力和效率就會大幅下降，反而得不償失。

整體來看，我自己最大的變化就是：越來越接受，失敗不是壞事，因為未知太多，不接受也得接受；也越來越明白，放棄不是退縮，什么都想要、盲目鋪開，才是最危險的。

真正成熟的出海團隊，不是從沒失敗過，而是能從失敗里快速復(fù)原。大家現(xiàn)在常說的 resilience（韌性），就是這個意思。每個人都會被現(xiàn)實打擊，比的不是誰能避開所有問題，而是誰能更快恢復(fù)、更快調(diào)整、更快重新上路。

霞光社：如今大家都在說，中國企業(yè)已經(jīng)迎來了屬于自己的大出海時代。幾乎不同賽道、不同體量的企業(yè)，都在思考出海、構(gòu)建新的全球化敘事。你認為，對標那些真正成功的全球化企業(yè)，中國企業(yè)目前在哪些方面仍需要成長與提升？

雷凌：對標真正成熟的全球化企業(yè)，我認為中國企業(yè)還有這幾方面需要重點提升：

第一，長期信任的建設(shè)能力。這是一個系統(tǒng)性的大命題，也是全球化最核心的軟實力。

第二，真正的全球化組織能力。不只是業(yè)務(wù)出海，更要組織全球化：關(guān)鍵崗位是否多元、本地團隊是否有清晰的上升通道、能否真正實現(xiàn)跨文化協(xié)同，這才是組織層面的全球化。

第三，制度感與邊界感。成功的全球企業(yè)都非常清楚：什么可以做，什么必須克制；一套打法在一個市場有效，在另一個市場可能引發(fā)強烈反彈。中國企業(yè)在高速增長環(huán)境中養(yǎng)成了極強的進攻性，但在成熟的全球化階段，懂得克制、尊重邊界、遵守規(guī)則，反而越來越重要。

第四，全球化敘事能力。這并不是我們的強項。我們很擅長做事，但不一定擅長表達和溝通。世界對我們的理解，和我們對自己的理解往往存在偏差。未來的全球化，不只是產(chǎn)品和渠道的競爭，更是解釋能力的競爭。如何講清楚你是誰、你為本地帶來什么價值、你與當?shù)厣鐣年P(guān)系是什么，這至關(guān)重要。而敘事不只是嘴上說說，更多是靠行動落地、靠長期作為來支撐。

總的來說，中國企業(yè)今天已經(jīng)具備了走出去的硬實力，但要成為真正的全球化企業(yè)，還需要補上被世界長期理解、長期接受的軟實力