安踏2025年收入超過800億，壓力給到徐陽

(文/霍東陽 編輯/張廣凱）

800億，是一個足以讓整個中國運動鞋服行業肅然起敬的數字。

2025財年，安踏集團收入同比增長13.3%至802.19億元，連續四年蟬聯中國市場行業首位，加上旗下亞瑪芬集團，總盤子已接近1280億元。從任何維度看，這都是一份漂亮的成績單。

然而，當人們把視線從集團層面的宏大敘事移開，落到安踏主品牌這個占據集團總收入逾四成的核心引擎時，畫風悄然改變。

2025年，安踏品牌收入同比僅增長3.7%至347.54億元，經營利潤增速更是跌落至2.5%。對照集團整體13.3%的收入增速，主品牌的增長幾乎可以用“原地踏步”來形容。

這讓外界將目光再度投向安踏品牌CEO徐陽。

這位在始祖鳥中國區締造過“店均年收入從200萬做到1億元”神話的操盤手，自2023年初回歸主品牌掌舵以來，雄心不可謂不大。

但兩年多過去，數字說明的故事，遠比戰略發布會上的PPT要復雜得多。

“集團帝國”的結構性矛盾

安踏集團2025年的真正主角，不是安踏、FILA，而是包括迪桑特、可隆、Maia Active、狼爪所在“其他品牌”。

2025年，安踏的“所有其他品牌”分部收入同比暴漲59.2%至近170億元（其中，迪桑特流水首次突破百億，成為集團第三個百億級品牌），FILA也在284億的大體量上仍保住了6.9%的增長。

“其他品牌”的增長才是安踏集團此次業績高于市場預期的真正底氣所在。

一個集團內部品牌增速的梯隊分布，從高到低依次是：戶外及其他品牌（+59.2%）、斐樂（+6.9%）、主品牌（+3.7%）。

如果把安踏過去十年的增長拆開來看，會發現一個不那么被反復強調、卻極其關鍵的事實：安踏的成功，很大程度上并不是“安踏”的成功。

之前是“現金奶牛”FILA引領增長，現在是戶外及其他品牌接過增長的“交接棒”。

不過，2025年財報暴露出盡管安踏集團持續加速，但安踏主品牌正在減速的尷尬境地。

2025年，貢獻了集團43%的收入的安踏品牌，卻只錄得3.7%的增速。從經營利潤率來看，主品牌2025年約為20.7%，已低于斐樂的26.1%，與高速增長的迪桑特、可隆相比更是毫無優勢。

這不是一個可以用“大體量必然放緩”輕描淡寫的數字，而是一個需要追問的結構性信號。

安踏管理層在業績會上用“整體穩定”來定性主品牌的表現。

但問題在于，安踏品牌CEO徐陽在2023年接手主品牌時，對外公布的目標是2023年至2026年流水年復合增速達到10%至15%。

而3.7%，意味著這個目標已經出現系統性偏離。

從全年數據來看，安踏品牌上下半年也出現了明顯分化：上半年在電商渠道帶動下實現中個位數增長，而進入下半年，隨著批發渠道持續收縮與線下客流承壓，整體表現明顯走弱。

更值得關注的是，這意味著DTC（直營直銷）的增量并未能夠完全對沖渠道結構調整帶來的沖擊。

對一個年流水近500億的品牌而言，3.7%的增速代表著實際上約12至13億元的新增收入，這一規模已經遠小于集團內部一個高速成長的中等品牌的單年增量。以迪桑特為例，其在高增長階段所釋放的規模彈性，已在部分區間內逼近主品牌。

壓力，由此變得具體而直接。

徐陽與“始祖鳥方法論”

要理解今天的壓力，必須先理解徐陽這個人，以及他被委以重任的邏輯。

2006年，徐陽加入安踏體育。在此之前，他供職于4A廣告公司，安踏正是他服務過的重要本土客戶之一。

2013年起，他開始主掌安踏籃球事業部，推動“要瘋”等系列IP的落地，在產品之外疊加文化表達，為安踏在年輕消費群體中建立起一套相對清晰的溝通語言。

真正讓徐陽完成能力躍遷的，是他隨后在始祖鳥中國區的經歷。

徐陽是在安踏完成對亞瑪芬體育收購后，主導始祖鳥中國區發展的關鍵負責人之一。在亞瑪芬體育體系內，這個原本偏專業、小眾的戶外品牌，被寄望在中國打開更大市場。

但徐陽給出的路徑，并不是“把它賣給更多人”，而是反其道而行之，先定義“它不賣給誰”。這也構成了他后來被反復提及的一種運營特征：先做減法，再做增長。

在渠道上，他大幅收攏分銷體系，強化直營控制權，并將門店資源向核心商圈集中。與其在更多城市鋪開，不如在關鍵城市建立“不可忽視的存在感”。

圍繞旗艦店，他強調的是一種近乎“奢侈品邏輯”的空間表達：更大的面積、更靠近一層的位置、更強的視覺秩序。

2021年9月始祖鳥上海恒隆廣場啟幕

這種空間不是為了提高轉化率，而是為了改變消費者進入品牌時的心理預期。

在產品與庫存層面，他強調節奏而非規模。接受采訪時，徐陽曾多次提到一個原則：“寧可賣斷，不要打折。”

這背后并非簡單的庫存管理，而是一種對價格體系的嚴格約束，通過控制供給節奏，減少清倉壓力，讓價格成為穩定信號，而不是波動結果。

換句話說，銷售不是唯一目標，價格本身也是需要被“經營”的對象。

在用戶運營上，他刻意弱化“促銷驅動”，轉而強化社群與專業內容。

例如“山地課堂”等活動，本質上并不是銷售工具，而是一種篩選機制，它吸引的不是所有人，而是那些愿意投入時間理解產品、認可品牌價值的人。

這部分人，最終構成了品牌溢價的基礎。

如果從結果看，這一系列動作指向的是同一個目標：把一個依賴功能溢價的戶外品牌，轉化為一個同時具備技術壁壘、渠道稀缺與身份象征的“運奢”品牌。

因此，從嚴格意義上說，雖然徐陽并不是把始祖鳥“變成”運奢的人，但他確實是在中國市場，把“運動品牌奢侈化”這條路徑跑通、并且放大到可復制規模的人。

他所做的，并不是單點創新，而是把原本分散的品牌要素：技術、價格、渠道、敘事整合為一套可以穩定運轉的系統。

這套方法論的核心，不是賣貨，而是讓價格成為結果。當技術被理解、稀缺被感知、身份被認同，溢價自然成立。

某種意義上，這正是“品牌化”的本質。

而這，恰恰是當時安踏主品牌最缺失的能力。

當規模已經做大、渠道已經鋪滿、供應鏈足夠高效，增長不再稀缺，效率也不再構成壁壘時，企業必須回答一個更難的問題：還能依賴什么繼續向上？

安踏品牌想走“始祖鳥”的路？

徐陽被調回主品牌，并不是一次簡單的人事輪換，而是一種極具針對性的“能力回補”。

對于丁世忠而言，他需要的，不再是一個能把貨賣得更快的人，而是一個能讓安踏賣得更“貴”的人。

在多品牌矩陣逐漸成熟之后，安踏集團并不缺會做規模的人，但主品牌缺少的，是一種能夠支撐溢價的能力，也就是徐陽在始祖鳥中國區已經驗證過的那套“運奢邏輯”。

但難點恰恰在于，安踏主品牌的底層結構，與“運奢”幾乎是反向的。

安踏主品牌依賴的是大規模的供給體系、廣泛的渠道覆蓋和極具“性價比”的產品。

截至去年12月31日，安踏門店的數量達到了7,203家、安踏兒童門店數達到2,652家，合計接近10,000家門店。

近萬家門店讓安踏成為中國覆蓋最廣的運動品牌之一，但同樣，也在某種程度上鎖定了它的路徑依賴：一個高度依賴廣覆蓋、強分銷與高周轉的系統，很難在短時間內切換到強調稀缺性與價格紀律的品牌邏輯。

這意味著一個根本沖突：徐陽擅長的是“把東西變貴”，而安踏過去擅長的是“把東西賣多”。

這也是為什么，徐陽上任后，安踏主品牌呈現出一種明顯的“分裂”。

一方面，是明顯的“向上”嘗試。

安踏開始進入更高端的商業體，在產品端推出包括ANTA ZERO、ANTA GUANJUN等在內的高端線，并與國際設計師合作，將品牌逐步帶入時尚與文化語境之中。

品牌不再只出現在購物中心的運動樓層，也開始出現在更具象征意義的空間，例如Dover Street Market這樣的全球潮流渠道。

另一方面，則是無法回避的“守住大眾”。

近萬家門店背后，是龐大的銷售規模、復雜的渠道體系以及高度依賴價格競爭的現實。如何維持出貨量、穩定加盟商體系、應對其他國產品牌的性價比沖擊，仍然構成安踏主品牌最基本的運營命題。

但這兩套邏輯很難在一個大眾品牌里長期穩定共存。

始祖鳥證明了高端渠道、社群敘事、品牌人設，可以把一個專業小眾品牌推向大眾視野。但這套打法能否反向復制到一個年銷售額已近500億的國民大眾品牌，是一個完全不同的命題。

始祖鳥可以一路向上，因為它沒有包袱，但安踏每往上走一步，都要承擔“基本盤松動”的風險。

“徐陽式”改造

在這樣的約束條件下，徐陽對安踏的改造，呈現出一種典型的“結構性重寫”特征。

在零售業態上，徐陽嘗試對安踏原有的門店體系進行重構，將門店按照不同功能與定位進行分層，高等級門店承擔品牌表達與溢價功能，而標準與基礎門店繼續承接規模與覆蓋。

這一思路，本質上是在一個統一品牌內部，嵌入差異化的零售結構，以緩解“規模”與“溢價”之間的沖突。

在產品與組織層面，他同步引入外部專業人才，強化跑步、籃球、戶外等核心品類能力，試圖將原本“大一統”的安踏品牌，拆解為多個更具辨識度的垂類單元運營。

其背后的邏輯，是通過“把安踏做小，才能把安踏做大”的哲學驅動內部產品創新，為不同產品線建立更清晰的人群與價格錨點，從而為整體品牌上探創造空間。

在出海層面，安踏的動作同樣明顯加速。

品牌已在北美開出旗艦門店，并借助凱里·歐文等運動員資源推動產品進入當地市場語境；同時，也在嘗試進入包括Foot Locker等在內的國際渠道體系，并通過Amazon等平臺進行補充。東南亞市場亦被視為重點方向，集團已提出在未來數年內推進大規模門店拓展的規劃。

與此同時，高端產品線也在不斷試探品牌上限。

ANTA ZERO子品牌與Kris Van Assche合作推出聯名系列，并進入Dover Street Market等時尚渠道，嘗試切入更具全球影響力的文化語境。

2025年初，徐陽在接受媒體采訪時表示，“我就吹個牛，3年內我們安踏單品牌要在中國超過耐克”，而“品牌向上、價格向下、市場向外就是安踏的增量”。

徐陽的每一步棋，單獨拆開來看都指向清晰的戰略意圖。但問題在于，他從始祖鳥帶來的那套方法論，在一個大眾品牌身上，正在遭遇若干根本性的結構張力。

第一重張力，是“品牌向上”與“大眾定位”的內在矛盾。

徐陽上任時同時喊出了這兩個方向：一方面要回歸大眾、追求性價比，吸回那批畢業后轉向其他品牌的年輕消費者；另一方面又要把店鋪開進高端商場，推出比弗利山莊旗艦店和ANTA ZERO高端線。

向上還是向大眾，安踏主品牌始終在這兩極之間尋找一個難以穩定落腳的支點。安踏的復雜性在于，它的品牌資產里裝的本來就是大眾，品牌向上的每一步，都可能面臨流失基本盤的代價。

第二重張力，來自渠道結構的根本差異。

始祖鳥是一個以直營旗艦店為核心的小體量品牌，20個店鋪、150人團隊，可以讓每一個動作都快速響應、精確執行。但安踏主品牌在2025年依然經營著數千家門店，其中相當比例是加盟商體系。

徐陽曾形容接手主品牌的感受是”覺得很笨重，很龐大。“批發渠道的不可逆萎縮、DTC改造的高額投入，以及加盟商體系與新零售邏輯之間的摩擦，是任何一位品牌CEO都無法單靠營銷熱情解決的結構性問題。

第三重張力，是出海雄心與當下基本盤的優先級權衡。

比弗利山莊旗艦店、巴黎DSM聯名、東南亞千店計劃——這些布局對于建立長期品牌資產無疑具有戰略價值，但短期內能為主品牌的中國市場收入貢獻幾何？

徐陽曾表示，“每個人都希望在自己的人氣里面留下一些什么事情，我希望安踏真的可以成為世界的安踏。”

而當內部品牌敘事模糊、增長動能減弱之際，高調進軍美國比佛利山，不免引發外界質疑：安踏赴美開店，究竟是基于扎實的本地化準備，還是徐陽個人愿景驅動下的“美國夢”投射？

徐陽還有多少時間？

從集團的戰略邏輯來看，安踏管理層對主品牌的現狀似乎維持著相當的耐心。

在2025年財報中，主品牌的表現被定性為“整體穩定”，而非更具警示意味的“增長乏力”。

這種措辭本身就透露出一種策略上的克制，在多品牌矩陣仍然有效運轉的前提下，管理層并不急于對主品牌“下判斷”。

丁世忠近期的表態也延續了這一邏輯。他強調的重點，依然是強化現有品牌、推進戰略性并購，以及持續完善多品牌結構。

換句話說，安踏的增長敘事，并不建立在單一品牌之上，而是依賴一個可以彼此對沖、彼此支撐的組合體系。

這意味著一個現實：在集團層面，徐陽并不處在“唯一解”的位置。

但資本市場的邏輯從來更為直接。多品牌可以分散風險，卻無法無限稀釋期待。尤其當主品牌仍然貢獻著超過四成收入時，它的增長質量，最終仍然會成為評估整個集團的關鍵變量。

問題開始變得具體。

2026年，是徐陽上任時承諾的“2023至2026年流水年復合增長10%至15%”戰略規劃的收官之年。

而2025年僅3.7%的增速，使這一目標從“挑戰”轉變為“壓力測試”。

在安踏品牌的體量上，要在短期內顯著抬升增速，本身就是一項極具難度的任務，更何況，這一增長還必須建立在渠道重構與品牌上探的雙重轉型之上。

與此同時，資源并不會自動向主品牌傾斜。

FILA仍處于相對穩健的擴張階段，門店網絡的繼續鋪開意味著渠道與資金的持續投入；與MUSINSA的合資項目，需要時間與資源培育新的潮流零售生態；東南亞市場的擴張，則是一場典型的“用規模換時間”的長期戰役。

這些項目共同構成了安踏下一階段增長的“外部曲線”，也在客觀上分散了主品牌可以獲得的戰略資源。

換句話說，徐陽不僅要在一個復雜系統中完成轉型，還必須在一個資源并不絕對傾斜的環境中完成轉型。

如果說2023年和2024年是徐陽的布局期，那么2025年的3.7%增速，標志著“始祖鳥打法移植實驗”的初步階段交卷，但成績單并不理想。

也正因為如此，2026年將不再只是一個時間節點，而是一個必須給出方向性答案的分水嶺。

安踏已經用800億的收入，證明了自己在效率、供應鏈與渠道層面的能力；通過亞瑪芬體育的整合，以及迪桑特等品牌的成長，也證明了其在品牌孵化與全球化布局上的潛力。

從任何外部視角看，這都是一家進入世界級序列的公司。但一個無法回避的現實是：主品牌的競爭力問題，正在從“階段性波動”，演變為“結構性命題”。

它無法通過一次旗艦店開業、一次明星簽約，或一款爆品來徹底逆轉。因為問題不在單點，而是要系統地回答如何在價格體系、渠道結構、產品邏輯與品牌認知之間重新建立一致性。

這也是徐陽真正的考題。他需要完成的，不是一次成功的營銷，也不是一個短期的增長修復，而是在一個已經高度成熟、路徑依賴極強的體系中，推動一場真正意義上的品牌重塑。

這要求的，不只是他在始祖鳥驗證過的那套直覺與方法，更是一種在復雜系統中“同時推進多重變量”的能力。

而對徐陽而言，接下來的兩年，將決定他帶回來的那套方法，究竟是一種可以被放大的能力，還是只適用于更小系統的局部經驗。

壓力，已經到了徐陽這里。時間，不多了。