老將王成接過“帥印”，TCL電子如何應對AI時代的終端焦慮？

一家公司的年報，最有價值的往往不是數字。

TCL電子2025年全年營收達1145.83億港元，同比增長15.4%；歸母凈利潤同比增長41.8%，經調整后的歸母凈利潤同比躍升56.5%，達到25.12億港元。這種增速在制造業并不多見，它意味著規模擴張的邊際成本正在下降，過去數年重資產投入所積累的產能，正在以加速度的方式向底線轉化為真金白銀。

這一輪利潤釋放的核心驅動力，是Mini LED電視。2025年，TCL在這一品類的全球出貨量同比增長118%，全球市占率升至31.1%，穩居第一。更關鍵的是，全球Mini LED電視的滲透率這一年從3.1%跳升至6.1%，完成了從早期市場向主流市場的跨越。

出貨量的勝負，并不等同于行業權力的交接。在最能體現利潤厚度的 1000 美元以上高端市場，三星依然是那個拿走行業近三成收入的統治者。Omdia最新數據顯示，三星仍以29.1%的全球收入份額在行業內形成斷崖式領先，這一優勢的根基在于其對高端市場的深度掌控。這也正是TCL引入索尼BRAVIA的意圖所在。

在TCL電子宣布擬以51%控股比例接手索尼家庭娛樂業務的同一天，創始人李東生宣布卸任 TCL 科技 CEO，將帥印交給在公司效力 28 年的老將王成。在全球科技公司爭相搶奪下一代終端入口的背景下，TCL電子為何選擇這個時機完成一宗傳統制造業的大型并購？而創始人為何在公司看似攻勢最猛的時刻選擇交棒？

兩件事在同一張棋盤上互為表里：一步是向外索取，試圖通過吃掉舊霸主的遺產，完成對全球王座的最后一擊；一步是向內重組，創始人通過制度化的放權，將自己從瑣碎的經營中抽離，去盯住那些可能顛覆 TCL 根基的“下一代變量”。

這種緊迫感并非空穴來風。即便 TCL 正在沖向全球第一，它所賴以生存的賽場本身，正在發生劇烈的結構性位移。AI大模型驅動的新一代終端形態，正在重新定義“屏幕”的價值。

尤其是當XR眼鏡可以提供沉浸式的個人視覺空間、智能音箱和AI助手成為家庭中樞的首選入口時，多模態交互讓用戶不再需要坐在固定位置凝視一塊矩形屏幕，傳統電視的“家庭中心”地位，正面臨比過去任何一次沖擊都強的質疑。

規模已至頂點，定價權仍是鴻溝

財報顯示，TCL2025年全年出貨量市占率14.7%，穩居全球第二。這個年度均值，掩蓋了去年下半年末尾兩個月里發生的一場反轉。

據Counterpoint Research的月度追蹤數據，2025年11月，三星在全球電視出貨量中占據17%的份額，位居所有品牌之首，較上年同期下滑了1個百分點。與此同時，TCL當月的全球份額已攀升至16%，較上年提升3個百分點。兩者之間的差距，已從年初的約6至7個百分點急速收窄至僅剩1個百分點。

Counterpoint Research于2月17日發布的報告正式見證了這一歷史，去年12月，TCL當月出貨量首次超越三星，登頂全球第一。驅動這一逆轉的，是TCL在亞太、中國大陸與中東非地區的集中放量，足以覆蓋其在北美和西歐的小幅萎縮，最終實現當月同比10%的增長。三星同月雖錄得8%的同比增長，但在西歐和中東非雙線承壓之下，單月市占率環比收縮4個百分點，讓出了此前守護11個月的全球第一位置。

Counterpoint研究總監鮑勃·奧布賴恩將這次反超定性為一種趨勢的延伸而非偶發事件，TCL出貨量持續保持同比正增長，而三星的出貨量已長期處于停滯區間。

當然，出貨量登頂與市場主導權的確立，是完全不同的兩件事。

以收入口徑計算，三星2025年在全球電視市場的收入份額仍高達29.1%，大幅領先于其他所有品牌，且差距并未因出貨量的相對下滑而顯著收窄。三星賣出更少的臺數，卻依然拿走近三成的行業總收入，背后只有一個解釋：高端定價權。

在單臺價格超過1000美元的市場區間，三星的品牌溢價、畫質算法與生態整合能力共同構建了一道中國品牌難以快速跨越的護城河。在這一價格帶，索尼目前仍保有約22%的市占率。

這正是TCL電子引入索尼的核心邏輯所在。以TCL電子的產能規模和成本效率作為基礎底座，以索尼的技術積累與品牌溢價作為高端拉升引擎。這種“能力嫁接”結構在消費電子行業有其歷史先例。聯想通過收購IBM ThinkPad依靠品牌背書順利進入高端企業級市場；吉利通過并購沃爾沃完成了從低價制造商向高端汽車品牌的形象躍遷。

而根據業內人士透露的合資協議內容，此次合資協議的實質遠不止于品牌借用。索尼將向新公司轉入約200名核心研發人員，并開放近500項專利授權，涵蓋其XR認知芯片算法與OLED面板調校技術。這些都是TCL多年來難以有機積累的技術壁壘，可以讓TCL縮小與海信電視因其差異化優勢造成的距離。

從供應鏈看，索尼目前約60%的面板采購來自京東方，合并后這部分需求有望向TCL旗下的華星光電轉移，直接強化TCL在上游顯示面板端的規模效應與成本優勢。群智咨詢據此預測，若合資公司于2027年順利落地，TCL與索尼的合并出貨份額將從當前各自約13.8%和1.9%疊加至約15.7%，并有望在中期觸及16.7%，超越三星的16.2%，形成對全球第一的實質性沖擊。

此外，在消費電子領域，所謂規模優勢，從來不止于制造端的攤薄效應，還有對上游核心零部件的議價能力以及對零售渠道的覆蓋深度。索尼在全球高端零售體系中積累了數十年的貨架地位和消費者心智，這恰好彌補了TCL在歐美市場長期依賴沃爾瑪、百思買等大型賣場、缺乏品牌自主定價能力的短板。

合并之后，TCL將有機會在不觸碰大型零售商關系的前提下，通過BRAVIA品牌開辟獨立的高端零售渠道，逐步建立自己的定價權。

尤其在 2026 年世界杯這一體育大年的催化下，這個品牌聯合體有望完成一次史無前例的認知重塑。

李東生的“讓位”與“狂奔”

李東生面臨的真正麻煩，并不在于如何打敗三星。在TCL品牌向全球第一發起沖鋒的表面之下，電視行業的問題，已經不僅是周期性的銷量波動。

根據洛圖科技的數據，2025年中國彩電市場內銷量約為3289.5萬臺，同比下降8.5%，創下自2010年以來的16年歷史新低。全球市場的情況同樣不容樂觀，全年出貨量在2.06億至2.21億臺之間波動，與此同時，國際存儲芯片價格上漲推升了制造成本，國內“以舊換新”補貼政策的退坡壓制了終端需求，多重因素疊加使得行業大盤的整體動能明顯不足。

在人均購買力近年來大幅提升的前提下，電視的滲透率和更新頻次卻在持續下滑。這背后的深層原因無關于硬件規格，是內容和服務生態的吸引力不足以支撐用戶在電視上投入更多時間。這是產品側無法單獨解決的系統性問題。

過去十余年，電視行業已經歷了多輪沖擊，但每一次都找到了自己的應對路徑。社交媒體和短視頻崛起時，電視通過大屏化與內容平臺接入穩住了使用場景；流媒體替代廣電時，智能電視操作系統成為新的流量入口；移動終端分走碎片化時間時，Mini LED的畫質升級與沉浸式觀看體驗重新鞏固了家庭共享場景的不可替代性。

然而，這一輪挑戰的性質卻有了根本不同。

大模型驅動的AI硬件所改變的，除了內容消費的路徑，還包括人與設備之間的交互邏輯本身。語音指令、多模態感知與空間計算的崛起，正在從根本上動搖“凝視一塊固定屏幕”這一行為模式的必要性。與智能手機帶來的“時間爭奪”不同，AI終端所構成的威脅更接近于“入口替代”，當用戶可以通過佩戴式設備隨時隨地進入沉浸式的個人顯示空間，固定在客廳墻上的大屏所賴以維系其中心地位的那些核心優勢，將逐一受到侵蝕。

TCL對此并非沒有預案。公司已將自研的伏羲大模型部署為AI技術體系的核心引擎，旗下電視產品已升級為支持多路投屏與手勢操控的智慧家庭控制中樞。旗下雷鳥品牌則在消費級AR領域占據了先發位置，2025年第三季度全球份額達到24%，連續兩個季度出貨量位居全球第一，在中國市場已連續四年維持行業領先。

當然，AI電視所能創造的增量規模，目前仍處于高度不確定區間。雖然相關機構預測這一賽道從2024年到2030年的復合年增長率將達到19.6%，但這是品類預測，而非對特定企業盈利能力的承諾。

與此同時，當蘋果、谷歌、Meta等全球科技巨頭將大量資本與最前沿的AI技術集中部署到新一代硬件終端，傳統大屏在技術創新周期中的競爭效率將受到客觀約束。雷鳥AR眼鏡與TCL電視之間的場景協同，目前仍停留在探索階段，兩者服務的是截然不同的使用情境，尚未形成覆蓋全場景的有效聯動機制。

在這個充滿不確定性的行業背景下，李東生做出了他職業生涯中重要的兩個決定。

吞下索尼，是他在過去二十年里規模最大的一次海外并購。上一次發生在2004年1月29日，那一天，他飛赴巴黎，完成了對法國湯姆遜彩電業務的收購，也由此開創了中國企業大型跨國并購的歷史先例。

那一年，他站在了中國商界的聚光燈正中央：《財富》雜志將他評為亞洲年度經濟人物，《時代周刊》和CNN將他列入全球最具影響力的25位商界人士，法國政府向他頒授國家榮譽勛章。

然而，僅一年之后，液晶面板技術迅速確立了行業主導地位，而湯姆遜的核心競爭力恰好建立在行將被淘汰的CRT顯像管技術上。2005年TCL歐洲業務虧損8000萬美元，2006年上半年虧損進一步擴大至9600萬美元。他后來回憶那段歲月，用了一個相當沉重的表述——差點沒能活過來。

也就是在那段至暗時刻，李東生寫下了那篇著名的《鷹的重生》。在TCL的語境里，“鷹”不僅是圖騰，更是一種極度殘酷的進化論：一只活到 40 歲的鷹，必須在 150 天的時間里親手打脫自己的喙，拔掉趾甲與老化的羽毛，用近乎自殘的代價換取再活30年的機會。

李東生選擇在此時卸任TCL科技 CEO，更像是他在AI時代來臨前，為自己進行的一次管理意義上的“脫喙”。

這筆與索尼的交易，以及對LGD資產的消化，面臨的是跨文化協作、品牌精密管理與渠道融合的深水區。這些任務每一項都需要極高的執行顆粒度，也意味著巨大的精力損耗。

因此，他必須騰出手來，在AI徹底重新定義顯示器之前，為TCL找到那個承載宏圖的“新容器”。如果說職業經理人負責的是守住這臺機器的產出，那么李東生的任務，則是確保這只“重生的鷹”不會飛錯方向。

此外，李東生在2025年說，他要“在海外再造五個TCL”。這句話背后蘊含的，是一種關于規模的極度自信，也是一種關于時間的深刻焦慮。他知道，留給傳統顯示賽道重構的時間窗口，或許比任何人預想的都要短暫。

一段歷史的終結，往往以最樸素的方式呈現。

2026年2月6日，香港中通社發出一則簡短電訊：隨著索尼集團電視業務正式納入由TCL主導的合資公司，中國品牌在日本本土電視市場的綜合份額將升至60%。昔日在全球彩電行業叱咤風云的日本家電巨頭，已在自己的主場幾乎完全退場。

這條新聞的分量，需要放進六十年的行業編年史中才能得到充分理解。

在CRT顯像管主導的彩電黃金時代，日本是不可撼動的全球霸主。索尼的Trinitron單槍三束技術令彩色呈現能力遠超同代產品，松下與東芝的制造工藝同樣領先全球。日本品牌在那個年代所定義的，不只是產品規格，更是全球消費者對“高品質電視”的集體認知。

進入21世紀，液晶技術的崛起劃定了一條新的行業分水嶺，但幾乎所有日本廠商都將LCD視為過渡技術而非主流方向。索尼堅守CRT路線，松下豪賭等離子顯示，集體錯判了技術演進的節奏。

與此同時，經歷了亞洲金融危機重創的韓國廠商，選擇逆勢大舉投資，率先完成5至6代液晶面板產線的布局。三星在李健熙主導下將半導體部門的500名工程師抽調至電視研發，攻克了顯示性能的核心瓶頸。2007年，三星LCD電視出貨量正式超越索尼，韓系主導時代就此開啟。日本品牌則在此后的十余年間陷入集體收縮，陸續從面板制造與整機銷售的第一梯隊中退出。

如今，隨著索尼將電視業務主動讓渡給中國伙伴，這一場歷時二十年的權力更迭畫下了最后一筆。全球彩電行業的三極格局：日系、韓系、中系三足鼎立，正式演變為中韓兩強的正面對決。

登頂全球第一，是TCL電子在舊賽道上寫下的一個分量十足的句號。但在大模型重塑硬件的交叉路口，僅僅守住一塊屏幕的勝利，顯然還不足以完全支撐起下一個十年的產業雄心。

尤其是當交互邏輯從“被動接收”轉向“主動感知”，TCL電子需要證明的是，它不僅能造出全世界最好的屏，還能在沒有屏的地方，依然定義家庭智能的形態。

*題圖及文中配圖來源于網絡。