宋志平：魯花集團的競合之道

作者：宋志平

來源：摘自《反內卷》

2025年，我曾到魯花集團調研，與創始人孫孟全董事長進行過深入的交流，他認為《道德經》中包含了許多做企業的哲理，向我詳細講述了魯花集團的發展過程，包括做高端的高油酸花生油，不打價格戰以維護花生油的行業利益，收購花生的價格一定要比農民種花生的成本高10%以上，這些經營思路給我留下了深刻的印象。

魯花集團總部位于山東省萊陽市，后來是中國花生油行業的領軍企業和農業產業化國家重點龍頭企業。它橫跨食用油、調味品、米面等多個行業，擁有30余個生產基地，年產能包括食用油150萬噸、調味品30萬噸、米面50萬噸。它的明星產品魯花5S壓榨一級花生油憑借獨創的5S物理壓榨工藝榮獲“國家科學技術進步獎”，確立了它在高端食用油市場的領先地位。縱觀魯花集團的發展歷程，就會發現這家企業選擇了一條少有人走的路，而這條路正是它打破行業內卷的關鍵。

背景與困局：行業的規模不經濟

在中國食用油行業的市場競爭中，長期存在著一個令人困惑的現象：一邊是龐大的銷售規模，另一邊卻是微薄的利潤。這個擁有數千億元規模的民生行業，在2000年年初的黃金發展期過后，不知不覺陷入了一場內卷困局。這個行業里一家規模很大的企業，憑借自己強大的資本實力和完善的渠道網絡，創造了超過1000億元的年營業收入規模，最終利潤率卻勉強維持在1.4%的水平。這并非個例，而是整個行業普遍面臨的窘境。

在看似繁榮的市場表象背后，實際上是嚴重的同質化競爭、高昂的渠道營銷費用，產品溢價始終無法形成。其實，這就是典型的規模不經濟。為了在存量市場中爭奪有限的份額，企業紛紛降價，通過犧牲利潤來維持規模。一時間，超市貨架上的食用油產品輪番打折，買贈促銷活動層出不窮。這種惡性競爭的直接后果，就是全行業盈利能力的持續下滑。

破局：創始人不與人競爭的理念

“不與人競爭，要與無人競爭。”這句話看似充滿禪意，實則是魯花集團從行業內卷里突圍出來的智慧。在孫孟全看來，陷入與同行在價格、渠道、營銷上的競爭是不明智的，應該去尋找那些還沒被充分滿足的消費者需求，開拓那些還沒被人爭奪的市場空間。

魯花集團這一理念的源頭，可以追溯到《道德經》中的“夫唯不爭，故天下莫能與之爭”。在孫孟全的倡導下，魯花集團內部掀起了一場學習國學的熱潮。令人驚嘆的是，這家企業的上上下下，從管理層到一線員工，許多人都能熟練背誦5000多字的《道德經》。孫孟全認為，做企業的本質不是爭奪，而是創造，不是從別人手中搶奪市場份額，而是通過創造新的價值來做大市場。魯花集團正在投資建設國學商學院，它不僅要將融合傳統智慧的商業哲學作為內部傳承的核心，更要向產業鏈上下游乃至整個商界輸出，這已遠遠超越了普通的企業文化建設。

將優秀的傳統國學思想轉化為具體的商業經營思想與行動，魯花集團是通過兩個關鍵點來實現與無人競爭的。

一是以"5S純物理壓榨"技術為核心的技術破壁。這項技術不僅解決了傳統工藝出油率低、營養破壞大的問題，更關鍵的是成功去除了花生原料中可能含有的黃曲霉毒素，解決了消費者最關心的食品安全問題。它投入重金研發，攻克了花生油生產中的多個技術難關，通過技術創新重新定義了高品質花生油的標準，在這個自己設定的新標準領域，的確無人與之競爭。

二是堅定不移的品牌建設。魯花集團深諳，沒有品牌的支撐，技術優勢終將被模仿和稀釋。“滴滴魯花，香飄萬家”，這句朗朗上口的廣告語，伴隨著持續的廣告投入，逐漸深入人心。更重要的是，它通過“5S純物理壓榨”這個獨特的技術賣點，成功在消費者心中建立了魯花是高品質花生油的品牌認知。當消費者想要購買高品質花生油時，第一個想到的就是魯花，這時價格就不再是消費者首先考慮的因素了。

魯花集團的破局之道，本質上是一場思想認知的革命。當整個行業被困在競爭的漩渦中時，它看到了完全不同的商業圖景，追求的不是打敗競爭對手，而是超越競爭，不是在現有市場中選擇分同一杯羹，而是致力于創造一個新的市場空間。也正是這一理念使魯花集團避開了紅海競爭，找到了一個可以自由航行的藍海市場。在藍海市場中，企業不必擔心價格戰，可以安心地投入研發、提升品質、建設品牌，最終實現健康而持續的盈利增長，這正是當下深陷內卷困境的眾多企業最需要學習和借鑒的。

路徑：利他共贏的生態系統

魯花集團構建的利他共贏的生態系統，最終產生了強大的乘數效應。穩定的原料供應保證了產品品質的一致性，卓越的產品品質支撐了品牌的高端定位，強大的品牌溢價又反過來讓企業有能力繼續維持對農戶的優惠政策和持續的技術投入。這個良性循環的生態系統，使得魯花集團能在避免價格戰的同時，保持可觀的利潤水平。更重要的是，這個生態系統具有強大的抗風險能力。當原料市場價格波動時，它有穩定的供應渠道；當市場競爭加劇時，它有品牌護城河；當行業出現信任危機時，它有深厚的信譽儲備。可見在看似傳統的農產品加工領域，通過構建利他共贏的生態系統，企業可以走出一條高質量發展道路。

魯花集團改變了企業與農戶之間的關系。當不少企業將農戶視為成本環節進行擠壓時，魯花集團卻選擇了截然不同的道路。其中，最令人稱道的是“保價收購”的做法。更難得的是，魯花集團多年來始終如一地堅持不打白條的現金結算政策。它從創業伊始就立下規矩：現場收購、現場結算、絕不拖欠。這一看似簡單的承諾，為魯花集團在廣大花生種植區建立了深厚的信任基礎。這種深度合作的效益是雙向的：農戶獲得了穩定的收入和可觀的經濟回報，魯花集團贏得了優質原料的優先收購權。

魯花集團始終秉持維護行業利益的理念。當同行紛紛通過降價爭奪市場時，它堅持不參與價格戰，而是通過提升產品品質和服務來贏得市場。

一款好產品在最初問世時，人們往往不了解它的高品質，而是對高價格比較敏感，這給營銷人員帶來了一定難度。在魯花品牌創建初期，經常有營銷人員在會上向孫孟全提出自己遇到的問題：“孫總，我們的花生油價格較高，客戶不容易接受，超市營銷也受影響，我們的質量這么好，要是把價格降一降，肯定會賣得很火。”合作客戶也打電話給孫孟全，提出的建議無非是降價銷售。

但孫孟全有自己的想法，他告訴大家：魯花品牌名氣不大，但花生油的質量好，成本本來就高，如果生產投入大而收獲少，企業沒有利潤，只是參與打價格戰，那就是死路一條。所以，要打就打價值戰，努力讓客戶和消費者了解自己產品的價值，差異化的價值定位才能促進發展。隨著企業的發展，魯花后來有了一定的品牌知名度，成為中國花生油第一品牌，在市場上有了話語權，孫孟全告誡管理團隊：以企業現在的影響力，更不能打價格戰，那樣只會把行業帶入一種惡性競爭的循環。

面對終端消費者，魯花集團將利他理念轉化為對產品品質的極致追求和對品牌的長期投入。在產品質量上，它建立了比國家標準還嚴格的內控體系。從花生的選種、種植、收購到加工，每個環節都設置了嚴格的質量門檻。特別是在生產過程中，它寧愿犧牲部分出油率，也要保證產品的天然品質和營養成分。這種對質量的執著雖然增加了生產成本，但為品牌贏得了品質可靠的市場口碑。在品牌建設上，魯花集團采取了持續投入的策略。即使在企業資金緊張的早期階段，它仍堅持拿出相當比例的資金用于品牌宣傳和技術研發。這種長期主義的品牌策略，使得魯花逐漸成為高品質花生油的代名詞。

成效：良性循環的商業與社會價值驗證

魯花集團數十年來堅持的利他共贏的商業思想與獨特的競合路徑，最終結出了豐碩的成果。這些成果不僅體現在財務數據上，更彰顯在企業與產業、社會共同成長的良性發展生態上。

第一，關鍵財務指標優異。2023年，魯花集團的營業收入規模雖不足200億元，遠低于行業龍頭企業，但它的凈利潤達到了27億元。它的凈利潤率穩定維持在14.7%左右，相較于行業普遍低于3%的利潤率水平，這一數字充分證明了魯花集團差異化戰略的成功。更為難得的是，它的盈利能力不依賴價格戰，不犧牲產品品質，不擠壓合作伙伴利益。這種高質量的盈利模式，使得魯花集團具備了強勁的現金流創造能力，為企業持續發展提供了充沛的血液。

第二，行業領先地位穩固。魯花集團在花生油細分領域建立的領先地位，已經超越了單純的市場份額概念，形成了更深層次的行業影響力。魯花品牌已經成為高品質花生油的代名詞，當消費者被問及想到的第一個花生油品牌時，魯花的無提示第一提及率超過70%。這種品牌認知上的優勢是任何競爭對手在短期內都難以超越的。更重要的是，魯花集團實際上掌握了品類的定義權和價格的話語權。在花生油領域，它的產品標準、工藝標準無形中成了行業的標桿；而在定價方面，它能維持穩定的價格體系，不再受制于行業的價格戰困擾。

第三，積累了深厚的社會資本。在消費者端，魯花集團的產品成了許多家庭放心油的首選，這種信任成為品牌最珍貴的資產。在產業鏈上游，魯花集團在花生主產區贏得了最受歡迎采購商的美譽，農戶們都知道，將花生賣給它，價格公道、現貨現結、合作穩定。憑借這份誠信口碑，魯花集團在原料采購環節牢牢掌握主動權，得以優先鎖定優質花生原料。在社會層面，它通過帶動數百萬農戶增收致富，踐行企業社會責任，獲得了良心企業的社會評價。各級政府對魯花集團的產業化模式給予高度認可，這種社會認同為企業發展創造了良好的外部環境。

第四，打造了可復制的商業模式。在成功打造花生油品牌后，魯花集團將利他共贏的模式復制到芝麻油、醬油、料酒等調味品領域，同樣取得了顯著成效。這些新產品延續了魯花品牌的高品質、差異化定位，正在成為企業新的增長點。

啟示

魯花集團的競合之道，對那些深陷同質化競爭，增長乏力的企業來說具有重要的借鑒意義。

啟示一：突破內卷的關鍵在于重塑競爭理念。最高明的競爭是超越競爭，當絕大多數企業仍在研究怎樣競爭時，魯花集團早已躍遷至更高的思想維度：不與人爭和利他哲學。企業家的認知邊界往往就是企業發展的天花板，跳出競爭，以創造和共贏的視角審視商業世界，才能帶領企業突破內卷的重圍，開辟屬于自己的藍海。

啟示二：真正的護城河是善意的生態系統。魯花集團最深最寬的護城河，不是成本或技術專利，而是由農戶的忠誠、員工的認同、客戶的信任共同構筑的有溫度的、善意的生態系統。技術可能被突破，成本優勢可能被成本更低的后來者取代，品牌可能因一次危機而受損。但是，一個利他共贏的生態系統具備極強的抗風險能力和自我修復能力。當企業真心為生態伙伴創造價值時，這些伙伴就會成為企業最堅定的擁護者和守護者。在不確定性成為新常態的今天，這種基于善意的生態系統，無疑是企業最可靠的穩定器和增長引擎。

啟示三：長期主義是反內卷成功的關鍵。魯花集團25年來堅持拒絕價格戰，盡管舍棄了短期的市場份額，但換來的是健康的品牌形象和利潤空間。只有放棄短期博弈的誘惑，才能收獲長期復利的獎賞。在資本壓力、業績考核、市場競爭的多重驅動下，不少企業陷入了戰略短視之中，為了使財務報表亮眼，不惜犧牲長期競爭力；為了迅速做大規模，盲目進行價格戰和惡性競爭。但是，魯花集團的發展告訴我們：長期商業向善不僅僅是一種戰略選擇，更是一種組織能力和文化品格，能夠產生強大的生命力。