拼多多，摸著日本的石頭過河

1945年8月，占據朝鮮和韓國的日本殖民者終于卷鋪蓋走人。

面對這個侵害自己長達35年的敵人，朝鮮和韓國都陷入了沉思：如何防范他們卷土重來？

韓國采取了超越日本的方式，用現代對標豐田、用三星硬剛索尼。

朝鮮則采取了打敗日本的方式，核武器。

那么，拼多多又是怎么戰勝阿里和京東的前后圍剿的？

一

怎樣的排序才能被選擇？

前不久，拼多多美股市值達到2140.58億美元，超越阿里巴巴的2060.62億美元。而早在去年，拼拼多多的市值也曾階段性地領先阿里。

除了在市值層面雙方上演了一幕“后生可畏”，拼多多今年一季度也以280億元的凈利潤將阿里的244.18億元甩在身后。

拼多多究竟贏在了哪兒？是阿里的護城河不夠深？還是京東的蛋糕不夠大？

任何成功的企業，都無一例外的契合時代的需要。所以，我們需要明白的是，拼多多究竟契合了時代怎樣的需要？

有人說，拼多多采取了消費降級的風口，畢竟現在大家不敢亂花錢了，所以能求便宜就求便宜。

但也有人持相反觀點，認為拼多多玩的還是消費升級，因為拼多多的下沉，讓那些居于小鎮和鄉村的廣大非電商群體也能網購了，此舉對這些用戶而言屬于消費升級。

而事實上，這其實無關地域也無關人群，而是當一個社會發展到一定階段時，必然會在消費上出現大面積的“均值回歸”，即人們既不會大量地去追求絕對低價，也不會大量地去追捧奢侈代價，而是想要一種“便宜的好東西”的中間態。

而根據正態分布，中間人群勢必是最多的，能抓住他們，自然就能抓住風口。

但什么叫“便宜的好東西”呢？其實就是日本在經濟下滑之后所出現的消費轉變，即價格不是很高，但質量又不輸知名品牌的產品，于是讓消費者能以更低的成本創造更大的獲得感。

那又如何讓好東西賣低價呢？其實也很簡單，那就是摘掉品牌、放棄LOGO。這么一說你可能就想到了優衣庫。雷軍曾說，他特別不理解的就是所謂的“品牌溢價”，認為這是一個極不合理的存在。

的確，在某種程度上，只要“摘掉品牌、放棄LOGO”這些品牌溢價，產品的價格就會被直接打下來。所以，如今打敗一個品牌的往往不是另一個品牌，而是能夠平替你的“無牌”。

但人們不是最喜歡品牌效應嗎？為何卻會反其道而行之？因為人的想法會受環境的影響乃至控制。人們對品牌的追逐往往會集中出現在收入上行期，這個時候人們最想要的“排序感”，即“你、我、他”都不一樣，或多或少都要強調一點高低之分；而你猜，在收入下行期，人們最討厭什么？

沒錯，還是排序感。人們既不想讓別人覺得自己“下滑”了，也無多余財力再卷入由品牌LOGO標定的排序游戲中，于是就會選擇“有名無牌化”。比如優衣庫“有名”，但不屬于傳統意義上的品牌。

正因無牌，你也無法排序。比如，當一個人開保馳捷帕拉梅拉，你大概會對其在心里排個七七八八。

但如果對方現今開一輛問界M9，你頓時不知該如何排序了，對方可能很高也可能中等，沒有了具體的標準錨定，以往的排序法則便統統失靈了。所以，如今造車新勢力的崛起盡管都在強調自己的“品牌”，實際上做的仍是“有名無牌”的生意，那句“再不努力就只能開BBA”了便是這個道理。買三五十萬BBA的人還能讓他人排序自己，而買同價位的新勢力則讓他人陷入混亂。

因為同樣按照正態分布，“三五十萬元”的購車群體中只有極少數能邁入對100萬元汽車進行無負擔消費的區間，而剩余的大部分人往往都只能長期維持現狀。必須要說，穩住不墜落就已經很牛了。

既然客觀上無法更進一步，而主觀上又不想他人覺得自己“原地踏步或不進則退”，那么就需要一款“有名無牌”的好產品打破原有的排序規則。這也就是國產新勢力基本都將主戰場鎖定在三五十萬區間的原因所在。

然而問題是，不管消費如何降級，企業最終追求的是利潤增長，所謂“便宜的好東西”在很大程度上也是一種悖論，注定了利潤微薄，那拼多多又如何保證自己的高利潤呢？

二

怎樣的定位才能暢銷？

“增長飛輪”告訴我們，低價可以導致銷量的增加，隨著銷量增加，商品的物流成本等會得到攤銷，單位商品的成本變低，定價就可以更低，從而進一步增加銷量，實現正循環。

但如果一切都這么簡單，那么“價格戰”豈不是戰無不勝？那么多企業又豈會因為巨額虧損而兵敗如山倒呢？

真正的密碼在于，低價只是手段而非目的。例如，當年亞馬遜在開拓新的商品市場時，一開始會以電商的形式擔任中介，掌握各種商品的銷售數據。如果是表現一般的商品，亞馬遜就會讓商家在自己的平臺上銷售，它只收傭金。而如果通過數據能看出某種產品確實是暢銷的，亞馬遜就會購入這種商品，由自己來銷售。

這對雖然公司而言產生了固定支出，但亞馬遜可以憑借數據分析來進行風險判斷，讓暢銷商品始終由本公司銷售，而銷售前景不明的商品由其他公司銷售，這樣就能擴大利潤。

你可能已經品出味兒來了。拼多多既做到了阿里和京東已經做好的幫商家賣貨，也拿到了阿里和京東所缺失的“核武器”（暢銷爆款）。

京東和阿里發展到了后期是想由自身主導“賣高端”，而拼多多則是由自身借力“賣暢銷”，這就使得拼多多能夠持續形成“正循環”。

因為高端并不代表好賣和暢銷，而拼多多盡管放棄了高端布局，但卻能不斷發現好賣的暢銷產品，試想，當每個階段拼多多都能找到暢銷產品，當手中擁有的暢銷產品越來越多，營收和利潤又豈又不大之理？

譬如，大眾是比豐田更早成功實現高端布局的車企，蘭博基尼、賓利、保時捷、奧迪都是大眾的麾下猛將，但在市場相差無幾的銷量對比中，豐田的利潤確實大眾的一倍有余。原因之一，大眾的豪華與高端雖然夠多，但卻不夠暢銷。

也就是說，大眾的業務主要聚焦在“定位”，而豐田則長期聚焦在“好賣”。這就使得大眾所有的布局都在圍繞如何能凸顯我的定位，而豐田的產品開發則聚焦在什么東西能讓我好賣。久而久之，雙方就背道而馳。

當年，阿里與京東功成名就后在各個場合強調的都是當下與未來的定位，而忽略“好賣”才是基礎與要義。在電商語境中“高端”品牌及產品往往無法參與價格戰，即便大舉優惠與其他賽道的幅度相比也是杯水車薪，只要無法走量，就無法擴大銷售規模，平臺也便無法降低成本，利潤自然所剩無幾，甚至還得倒貼。

這里需要提及一個概念，那就是“邊際收益”，電商玩法的核心，是用有限的流量賣更多的產品。沒錯，再大的平臺流量都是有限的。而高端品牌與產品無法僅僅通過增加流量來增加銷售，這就使得電商在此的邊際收益幾乎為0，乃至負數。

因此，拼多多是將自己定位成一個“發現和挖掘暢銷產品”的平臺，致力把市場上好賣的東西都拿過來放到自己的平臺上集中銷售。宏觀上，這能保證自己利潤成規模地增長；微觀上，這也能讓商家及時調整策略，始終保持為暢銷產品的敏感與打造。

所以你在拼多多上看的產品，不是因為買的多才暢銷，是因為已經暢銷你才買。換言之，當一眾產品涌上拼多多，不暢銷的會立馬排后乃至下架，速度之快仿佛就沒存在過，而具有暢銷苗頭的則會立馬得到平臺流量與算法的井噴支持，于是目光所及皆是暢銷。一次無意中買到暢銷好物，就會強化你下次主動來尋找暢銷好物。

今年上半年全網都在群嘲理想MEGA的出師未捷身先死，但在孔二老師看來，這恰恰說明了理想汽車和李想本人的高度清醒，既然感知到無法暢銷那就及時從門店撤回，只專注打造好賣的產品。如今很多新勢力之所以巨額虧損乃至增長乏力，就是因為“不好賣”的產品線太多了，使得為數不多的暢銷產品既要給公司輸血，也要給不好賣的產品線輸血，于是滿盤皆輸、共同遭殃（例如小鵬）。

這就牽扯到一個至關重要的業內爭論：究竟怎樣的定位才能讓企業通往暢銷？

事實上，暢銷本身就是定位。日本的整個企業其實就都秉持著看似微不足道的“雜貨鋪思維”——我為什么好賣？因為我只賣好賣的東西，不好賣的東西會及時被請出貨架。當年松下、索尼等就是這么果斷的退出PC和手機等自身不賺錢的業務，于是集中精力與財力繼續保持了連年增長。例如在2023年，索尼全年營收分別增長了19%，作為對比，看似無處不在的小米同年營收增比則下降了3.2%。

高端有高端的暢銷之法，中端有中端的暢銷之道，唯一的標準只在于：產品在市場的銷量占比，與目標受眾所占據總人口的比例是否匹配。例如假設市場中有一萬個有錢人，而其中超過5000個是你的用戶，那么你的高端產品也同樣是暢銷的。

所以，要以暢銷來倒推定位，而不是要以定位來謀求暢銷。前者屬于順勢而為，后者屬于刻舟求劍。

拼多多雖然主張凡事都要“砍一刀”，但卻是刀口向內，砍掉那些不必要的布局和不暢銷的產品。只有把流量和算法花在刀刃上，用戶才會把錢花在刀刃上。它最終拼的不是比京東和阿里做得多，而是比京東和阿里做的少。

因為任何一個組織都會無可避免的因“熵增”而走向無序，而誰能率先“熵減”誰就能率先實現有序。

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孔二老師：咨詢公司創始人，資深科技營銷人【專注科技、營銷等領域】。前奧美創意總監，熟諳重大事件策劃，虎 嗅 、鈦媒體、網易等 多家內容平 臺熱門作者，推出營銷專業理論“營銷七象”。爆文《賈躍亭怒沉百寶箱》 《劉 強東的開 學第一課》等多篇科技點評獲得500萬+閱讀， 被全網推薦轉載。