轉型與變革系列：美團，以不變應萬變

今年決定寫“轉型與變革”系列以來，寫過華為鴻蒙三部曲、阿里變革等等，總體來說，也得到了一部分新老讀者的認可。

但是不是把美團也納入這個序列里來， 頗費一番思考。因為自本地生活賽道戰事再起之后，美團所做的努力，恰好不是去變，而是堅持自己的不變。

后來一位大咖給了我很好的建議，他說：轉型與變革，并不是非要寫“變”，而是要寫清“變與不變”之間的底層洞察，為企業的轉型提供參考。具體到美團，如果“不變”是它的戰略，它又因此取得了優勢，同樣值得寫。因為它代表了一種企業對外部的洞察和對自己邏輯的堅持。

于是我決定寫美團，在整理資料的時候，我又發現一件很有趣的事。那就是在大概八九個月前，行業幾乎是一邊倒的唱衰美團；然而在大概三個月前，風向突變，行業又是一邊倒的看好美團。

而這期間，美團并沒有特別做什么，它還是按照自己的特征——你打你的，我打我的，堅持做認為對的事。

而這一切的前提，是美團參透了整個本地生活業務乃至電商的本質，它是一場認知戰。

——導語

01

千團大戰，美團的隱藏基因

2011年的3月4日下午，是一個初春的平常日子，寒意未銷。在體量并不大、裝修也不甚華美的北京海淀劇院里，美團召開了一次“上線一周年發布會”，王興親自登臺演講，他的題目就是《團購是超完美的商業模式》。

今天重讀此文，仍然覺得震撼。

文中有這么幾個點，頗為值得玩味：

一般的創業者都知道一句話，叫：“世界上沒有完美的商業模式”。王興更是一個極度嚴謹的人，以他的慣常性格，大概不會認為世界上有什么“完美”。然而，本文標題卻用了“超完美”，這顯示了王興當時強烈的信心。

還有，當時團購網站創始人出來談理論的很多，最常見的理論是三贏理論，即商家、用戶、平臺三贏。

但王興不講這個，他談到的是他親自觀察下的中小微商家的業務推廣之難、之苦，從而得出了——大型商家有門戶硬廣告，中小型企業有百度競價排名，而本地中小微商業體卻沒有任何互聯網平臺可以推廣自己，從而強烈需要美團的結論。

和門戶按展示付費的廣告模式，以及搜索引擎按點擊付費的模式相比，這種讓本地商家直接上線平臺銷售商品和服務的模式更直接、效率更高。對于處于金字塔基地的中小商家而言，長期的品牌建設營銷過于奢侈，不如很快產生銷售的團購模式。因此王興認為，當時美團網商業模式的美妙之處，正是把營銷和銷售很好地結合在一起。

這三重金字塔理論，是當時所有講團購認知中最深入的一個，也是美團后來做琢磨出“零售”本質的先驗。

再一個特點，是已經注意到數據化洞察的力量，這背后是對技術的重視。

王興在這次演講中給出了一系列數據——第一年，美團每次團購的價格平均在50元左右，每個用戶每年平均消費6次左右，總銷售額2.3億，平均的折扣是2折，復合增長率71%，消費者綜合評價得分4.2（滿分為5分），共有700萬消費者體驗了美團的服務，交易次數600多萬次。

一位早期團購的參與者告訴我：“當時95%的公司，是沒法像美團這樣拿出一本明白賬的，大部分公司連自己的錢是怎么花出去都算不清。”

例如有的創業者很夸張的說，我每天要燒掉幾百萬（營銷費用），我自己一個人燒一天也燒不完，需要很多人來幫著燒。

演講中的數據本身也許并不足夠亮眼，亮眼之處是知道去如何挖掘數據的力量。這也導致商業分析部門成為美團體系中非常重要的一個部門，在今天依然是。而且，美團也是至今為止最能夠利用好數據，從而充分實現商業洞察的少數互聯網公司之一。

雖然若干主要數字并不那么亮眼，但王興仍具有強烈信心的原因，可能在于——美團是第一個提出團購的本質不是湊單打折，而是為了給當時千千萬萬還沒有能力在互聯網上推廣自己的本地商家一個銷售渠道的公司。這種認知不但遠超國內當時其他競爭友商，甚至也超過了團購模式的創始者Groupon。

方向對了才是1，才有機會在后面寫下無數個0，而美團絕對是當時最早找到1的企業。

02

亂戰之中，轉化率是王道

千團大戰是中國移動互聯網的第一戰，時至今日，也只有這么一次牽涉范圍如此之廣、投入者如此之多、戰況如此之亂的大戰。

應該說，美團原本是最不被人注意、也不太被認為能殺出重圍的企業。

當時中國剛剛進入移動互聯網早期，尚沒有一種商業模式大規模踐行，而團購則讓人們看到了希望，于是紛紛跟進，甚至有人喊出了“團購將是互聯網公司的標配”這樣的口號。

千團大戰是一個虛數，真正能夠有競爭力的企業不過數十家，但參與的企業的確超過千家。

千團大戰也是一場昂貴的戰爭，大量的資本被投入進來，如此的不理性，所以當時團購賽道的亂戰頻發。

例如，各個地方成立了大量的地方團購企業，有一個很有名的說法是：“只要你湊齊5個網頁（大約相當于100個商家），你就可以成立一家團購公司，然后把自己賣給那些更大的團購公司。”

由于商家成了香餑餑，所以有些城市出現了不同的平臺為BD而大打出手的情況，時間一般是上午10點。之所以是這個精確的時間，是因為10點一般是第一輪拜訪結束的時間，如果當天有兩家公司“不幸”同時拜訪一個商家并發生了口角，就有一定概率在這個時間約一場足以成為治安案件的群架。

在這種背景下，“開城”成為一場惡仗，各大企業無不以宣布自己覆蓋了多少個城市作為繼續向投資人要錢的必要條件，但是這個數據往往來自于粗暴的收購，所以對評估公司價值并無真正意義，這種背景下新開拓的商家和新上線的SKU也毫無質量可言。

而在最拼現金蓄水池的營銷環節，團購企業在電視、樓宇電梯、車身廣告和互聯網上一通亂投，是有明確記載的中國互聯網第一次動用億級資金營銷的大戰。有人說：“最后的結果是誰也記不住是誰在做廣告，唯一的好處是全民接受了一次團購的科普。”

而在這種種的亂象中，美團的優勢——理性和認知力，以及技術優勢，逐漸的顯現出來。

首先是在開城的問題上，美團既不是根據數量也不是根據難易度來開城（當然，也經歷過從直營到授權，后來又反轉回直營的路徑探索），而是堅持以數據洞察為導向——在當時美團自己尚沒有足夠數據的情況下，美團從淘寶買來了電商數據，根據各個城市的電商繁榮度圈定了2011年一定要覆蓋的100城，這種做法當時是絕無僅有的。

其次是在營銷的問題上，和很多公司有渠道就投不同，王興在這方面花錢很謹慎。

據說當時王興和王慧文去見了阿里前總裁關明生，關的意見是，對商家無需廣告，地推的效果好的多；而對于消費者，線上營銷推廣的轉化率遠高于傳統的線下硬廣。

這句話與王興的心意不謀而合，因為王興是當時團購創始人中做SNS最有經驗的人，他基于“70%的新客是朋友拉來的”這個數據洞察，把美團當時非常有限的營銷預算投給了線上，并罕見的給出了“拉一個新客補貼10元”的政策，要知道，這對當時的美團，可真不是一筆小錢啊。

值得一提的是，王慧文還不屈不撓的從億瑪在線挖來了身材清瘦、人送外號“大排”的陳敏鳴，陳敏鳴對于SEM（基于搜索引擎的市場優化）經驗豐富，他的判斷是，美團不接入百度競價排名在當時是不行的，但要總結出自己的一套投入方法，不能“傻投”。

在陳敏鳴的帶領下，美團自己搭建了一套方便、靈活的自動化競價排名投放系統，使得投放的事倍功半。

這一系列“科技+狠活”的操作下，美團獲得了驚人的轉化率，《引爆用戶增長》一書的作者黃天文給過一個數據，他發現當時各大團購站從UV（獨立訪客）到用戶的轉化率中，美團高達30%，也就是10個人上過美團，有三四個會成為消費者，而第二位的大眾點評只有15%，第三名的糯米網只有5%。

至于對于美團的原始團隊大部分都只做過線上輕業務，對轉到重模式很不適應的問題，王興的解法是“九顧茅廬尋阿干”找到了干嘉偉，從而建立了地推鐵軍，這段多有報道，這里不贅。

在以上的種種行為中，我們不難看到，美團當時最大的優勢就是頭腦清醒、對業務的本質有思考（也許當時還算不上洞徹，但絕對是最深思的一家）、對競爭對手的激烈動作很克制，對沒有數據依據的行為很謹慎。正是對本地消費市場的了解，讓美團上的商家獲得精準的流量和極高的訂單轉化率，這也是其他對手至今很難超越美團的地方。

03

絕對優勢：更長期、更深入

說完了相對劣勢，再來說說絕對優勢。

除了更早的洞察業務本質（本質是零售）這個優勢之外，美團的其他一些做法，也值得學習。

例如，不貪婪，充分尊重商家、用戶和員工的感受，以及注重科技。

美團很早就明白，團購是一個長賽道，過于關注短期利益是有害的。

美團是最早宣布，凡是過期的團購是可以退款的公司。王興在第一次演講中也給出了精確的數字，說2010年，這筆美團賬上消費者沒有花出去的錢是1000多萬元，最后都退給了消費者，哪怕消費者自己都忘了。

相比于此，當時很多企業，要么沒有重視這筆錢，要么是（私底下）洋洋自得的說又多了一個收入。在這種背景下，美團主動的提出過期退款，所費無多卻極得人心，這也是王興的精細之處。

而對于B端的商家，美團的零售本質決定了，商家是需要長期合作、生死與共的伙伴，所以美團非常注重商家的利益，最典型的例子，就是率先在商家端推出半自動結款系統。

當時的現狀是，很多公司由于賬務混亂（早期是混亂，后期是資金困難），普遍出現了拖欠商家賬期的情況。而在這種背景下，美團推出了半自動結款系統。簡單的說，只要付款符合條件，商家可以通過正常操作完全如期如時的結款，一天都不會拖延。

這件事的意義之大，你可以去看看各種版本的美團史，沒有一個人會忽略這個細節。甚至可以開玩笑的說一句——沒有提到半自動結款系統的美團史，就不是好的美團史。

如期結款，無論在任何賽道、無論對何種商家，都是強大的吸引力。可以說，錢能到位，比10次拜訪更有效果。一傳十、十傳百，美團成為千千萬萬商家信賴的選擇，這對豐富美團的供給起到了極大的作用，和踏實的線下BD也形成了合力。

而在科技上，美團就是這時候打下了“零售+科技”的基礎。

美團和其它匆忙進入團購賽道的企業不同，王興此前已經連續創業，身邊聚集了一批以清華精英為主的技術人才，雖然只有十幾個人，但相對于各路草臺班子，這是很強大的團隊。

例如，2001年畢業于清華的王慧文，很早就跟隨王興，期間也多次自己創業，最終還是在美團找到了感覺，他除了負責市場和產品，很長一段時間都把精力放在技術部。

另一個技術大拿是穆榮均，同樣清華出身，在百度工作有過工作經歷，2007年在校內網時出任技術總監，此后長期負責技術工作。

在當時大部分的團購工作的技術部門的確是草臺班子的情況下，美團有一個經驗豐富、精干的技術團隊，是無比幸運的。

例如，整個2011年，雖然在一年的3月，美團已經上線了移動端，但實話說，這一年美團的前端產品幾乎沒有做任何的迭代更新，王慧文與技術副總裁穆榮均帶領美團網技術部花費大量精力研發后臺IT運營系統，打造了很多美團的內部系統，如 MOMA、PC 端商家管理系統、CRM、MIS 系統等。

換句話說，在競爭對手還在拿著Excel表格打電話的時候，美團就已經初步的實現了各個經營要素在內部的信息化流轉，實現了各種商業數據有規律的分析和洞察，這使得美團整個運營效率提高了2.8倍，遠超同行。

還有一個很小，但非常重要的細節是，美團團購券和紙質優惠券、購物卡的區別。

紙質優惠券、購物卡（無論是實體卡還是虛擬卡），本質上都是商家的單向操作；但團購券不是，任何一個SKU，都必須是美團和商家共同認可才可以出臺的。

而所謂的本質就是，如果美團是一家流量平臺，那它就不必管、也不必在意商家發什么券、用什么形式發，因為這和它的流量售賣無關。

而美團對此無比在意，除了用戶體驗緯度外，更在于美團和商家形成了合作關系，甚至可以說，由于深度介入了商家交易系統，美團和商家是一種“共生”關系，美團是商家可以施展的舞臺，而美團是商家更好的施展身段的總后臺和賦能者，這說明美團和商家的關系并非簡單的買賣合作關系，而是彰顯了其中美團自帶的零售和科技基因——美團不是流量展示廣告公司，而是一家有科技基因的零售公司。

04

實物零售，并非遲來

美團并不是一開始就決定做服務團購的。

這可能與美團的第一單有關，這是一個名為“梵雅葡萄酒品鑒套餐”的服務，共賣出去79份，這份原價100元，打折后50元的套餐，包含四種酒品，現場會有品酒和紅酒知識分享環節，但關鍵在于，這酒在你品鑒后是可以買的。

這從某種意義上說明，團購如果說有什么本質細分，那也不是虛擬服務和實體銷售之間的本質區別，相反，兩者從來都不會分得那么清楚。

以王興的聰明，怎么會看不出兩者間微妙的關聯。

但為什么美團沒有在早期大規模接入實物團購，有兩個具體原因。

第一個原因，是因為接受了阿里的投資。

阿里對美團的考察是很細致的，很多細節至今我也無法披露。

但可以明確說的是，投資美團之前，阿里劃了一條明線，就是不能染指實物團購。

從今天的角度看，說明阿里也很早就意識到，美團的模式完全可以參與實物銷售的競爭。

只是劃一條線，還遠遠不足以讓阿里放心。更激烈的做法是阿里做了聚劃算，這完全就是阿里版的實物團購了。

而沒有點透的一個細節是，聚劃算有一段時間對服務團購“似乎”頗感興趣，甚至包銷過一些二線城市的游樂場的入場券之類的SKU，從今天看這是實實在在的服務團購。

但是阿里淺嘗輒止，有一個說法是，這是阿里在向美團示意，你如果過線，我就會還擊……至于餓了么，那完全了另一個故事，這里不談。

另一個，我覺得 比較重要的原因是，當時的供應鏈體系還遠不如今天發達，實物團購是假冒偽劣的重災區。

一個參加過千團大戰的老兵告訴我——當時的實物團購簡直是惡劣的令人發指，比如盛行一時的團購99元床上用品四件套，“那個布薄的像透明的，和紙一樣”。

我們也知道，服務團購和實物團購雖然在邏輯上是近似的，但實物電商是一個極其復雜、龐大的體系，主要是涉及庫存、物流和履約，以美團當時的技術能力、資金實力，還不要說并不存在的供應鏈管理能力，如果把資源投入這個黑洞，那就意味著放棄服務團購。

所以，當時美團大規模開展實物零售是有條件限制的，所以王興也意識到不如先把服務團購做透，這是歷史環境決定的。

而今天美團又殺回來做商品零售，邏輯是相似的，歷史情況是完全不同的——即便如此，王興也只是做了兩個較小的切口——社區團購和即時零售，這兩個業務既可以和美團現有的體系化能力完美銜接，又避免了短期內與本來已經卷成一團的實物電商五強正面沖突，屬于進可攻、退可守的卡位，不得不讓人感嘆美團的克制和謹慎。

需要指出的是，美團目前涉足的實物零售，和我們所熟悉的電商模式有本質區別。

從表面上看，這只是30分鐘送達和兩天送達的區別，實際上，本地零售和電商零售是兩個完全不同的市場。前者的需求、供給和履約都在本地，受益者是本地實體門店；后者的核心是規模化生產商品銷往全國各地，受益者是制造業產業帶商家。而美團在千團大戰中真正積累的核心能力，正是一切圍繞本地零售——基于本地消費的特征而形成中心系統能力和交易服務能力，從而創造最佳的消費體驗，形成雙螺旋。

05

你打你的，我打我的

意外和計劃，誰都不知道哪個先來？

時間進入21世紀的第二個十年，一種新的競爭態勢出現了——任何一個可能被認為是已經“大局已定”的市場，都可以被“重做一遍”，而其中的一個要素就是，其中一方握有更充足、更低成本的流量資源和觸達方式。

但美團并沒有像其它賽道里面的一些頭部一樣，立刻改變自己的模式，也隨著流量起舞。

當然，說美團的“不變”，也是相對的。

比如，美團已經把在集團內業務能力公認強悍、同時也能凝聚共識的王莆中，放到了整合到家和到店兩個強大業務引擎的位置上。同時，美團也在不斷開發各種商家工具，滿足本地門店“主動獲客”的需求，比如去年重點推的直播、神搶手，以及近期重點推的神會員等——當然，這些重大的產品更新，也緊緊圍繞本地消費市場。

如果讓我來看，在這場競爭面前，美團“以不變應萬變”的概率更大。

第一個原因，團購業務是流量模式的相對短板，是美團的絕對長板。

說到這里，我們就不得不談一下，美團版圖的組成方式，是用“零售”和“科技”這兩條經緯線編織的。

技術這條線，前面已經講過很多，在這里就不充分展開了。

很多人比較關注的是，美團為什么用“零售”來概括自己的模式。

其實，美團雖然在較早期的時候并沒有使用太多的“零售”這個詞匯，但在實踐中已經產生了一個認知——那就是憑借移動互聯網技術，可以讓城市中的每一間零售商家都有可能成為美團的合作方，每一位消費者都可以從“實體店+美團”的大零售體系中獲取優質商品和服務。

對團購業務本質如此清晰的判斷，是美團最終能夠脫穎而出的一個根本原因。

而美團作為零售平臺的使命，絕不只是搭平臺、賣廣告，而是通過助力本地零售實體的數字化和線上化，把整個城市的生活服務線上化、零售化、并（隨著移動互聯網的發展）逐漸實時化，再通過美團提供的強大履約體系，提高城市商業各環節的效率，促進消費、就業和商業實體的增長。

而要注意的是，美團的“零售”之所以是一個很強的護城河，就在于“零”字。

美團很大，但每個商家都很小，更重要的是，它們的主要模式是周圍3-5公里的生意，而不是互聯網的無限、無邊界游戲。

團購這種形態，是古老的交易形式的數字化，但本質未變。

換句話說，互聯網和流量只是賦予了團購更大的流量入口，但如果不能在單位時間和單位范圍內形成高轉化，把流量導給團購，就產生不了作用，或無法產生變革性的作用。

我們可以稍微想象一下，如果你給自己家樓下的一家火鍋店提供無限的流量，會是什么結果？

可以想象，就算得到無限的客戶，一家面積有限的火鍋店也只能承載有限的流量，就算大家愿意排隊，也不可能無限排隊。

所以，事實上，無限的流量對小店意義有限，某種程度上甚至是負擔而非助力。這不僅是流量浪費和流量成本問題，因為招待不周引來低分差評，從而影響商家好不容易積累起來的信用，得不償失。你家樓下門店渴望得到的，依然是附近3-5公里的精準流量和高轉化。

而中國的零售商業的基本單元，就是由無數這樣的中店、小店、微店組成的，這是美團的基本盤，它們需要的就是前述的有限但精準、高效率的轉化，而非流量的無限灌溉，這也是挾滾滾流量而來的諸多對手，很難殺進美團腹地的一個主因，也是美團至今能淡定的一個主因。

第二個原因，美團也在變，用另一種方式成長。

我訪問過2位數的美團在任、前任員工，無論他們對于自己的東家怎么看，他們都有一個共識——美團是他們經歷過的、做事情最有方法論、最有章有法的一家公司。

這種章法，并不僅僅是王興聰明的大腦想出來的，也不僅僅是王慧文、穆榮均和現在的王莆中這樣的干將總結出來的，它們是美團日復一日的利用數據和實踐去洞察行業的過程中，一點一滴積累出來的，是美團員工的集體智慧，是一個運轉了十四年的高效率的商業組織的運營精髓。

而以這種方法論為基礎，美團可以在很多新的、有底層相似性的行業里，依舊通過深入洞察市場，精準撮合供需，在有限流量中獲得極高的轉化率的“三板斧”，去擴充屬于自己的新邊界。

世界上有兩種成功，一種是不知道為何而成功，但逐漸總結、參悟明了，再去開辟新的邊界；另一種，則是深諳如何成功，并在這個主邏輯上發育出強壯的枝干，形成森林、形成生態。

顯然，美團是后者。