2024，中國(guó)成長(zhǎng)型品牌的增長(zhǎng)邏輯，徹底變了

以「人」做解。

長(zhǎng)坡厚雪，重重迷霧

“長(zhǎng)坡厚雪，深澗草茂，山木茂盛，山水清澈。”是《禮記·大學(xué)》中關(guān)于安靜、美麗自然環(huán)境的描述。

置身于現(xiàn)代商業(yè)世界里，長(zhǎng)坡厚雪則有著不一樣的意蘊(yùn)，巴菲特說：人生就像滾雪球，找到濕雪和長(zhǎng)長(zhǎng)的山坡，讓財(cái)富越滾越大。長(zhǎng)坡厚雪被用來比喻具有長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)前景的行業(yè)，就像滾雪球時(shí)需要的“長(zhǎng)長(zhǎng)的山坡”和“厚厚的積雪”。

長(zhǎng)坡厚雪的賽道并不多見，消費(fèi)行業(yè)算是其中之一，一旦品牌養(yǎng)成立住，就不會(huì)輕易死亡。近年來，冒出了一眾新品牌的小紅書為了幫助更多的中小企業(yè)突破困局，推出了紅品牌加速器，為更多的成長(zhǎng)型品牌提供官方的「營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)劑」，幫助完成生意從1到10的關(guān)鍵躍升。而這絕非易事，某連鎖茶飲的創(chuàng)始人Henry（化名）對(duì)此深有感觸。

2019年可以稱得上茶飲行業(yè)的爆發(fā)元年，在這種熱鬧的場(chǎng)景里，有個(gè)小概念團(tuán)隊(duì)就可以開茶飲店，因此吸引了諸多創(chuàng)業(yè)者入門踏足，Henry便是其中之一。不幸的是，他剛挽起袖子準(zhǔn)備大干一場(chǎng)的時(shí)候，就遇到了突發(fā)的意外情況，門店開開關(guān)關(guān)，歷經(jīng)無數(shù)次生死時(shí)刻。

艱辛熬過之后，新的挑戰(zhàn)接踵而至，茶飲競(jìng)爭(zhēng)激烈如火，價(jià)格戰(zhàn)更是硝煙彌漫。更大的問題擺在Henry面前，作為初創(chuàng)企業(yè)怎樣獲得曝光，將消費(fèi)者注意力吸引而來，否則自己就有可能淪為火熱的另一面——注銷離場(chǎng)的幾萬家同行里泯然眾人的一粒塵埃。

他想到的應(yīng)對(duì)之道是聯(lián)名，最初一些IP聯(lián)名動(dòng)作下來，確實(shí)收獲了不少關(guān)注度、銷售額，但時(shí)間一長(zhǎng)，裂縫顯現(xiàn)，新用戶會(huì)基于好奇心或?qū)τ谀硞€(gè)IP的喜歡被成功轉(zhuǎn)化，但嘗鮮后卻很快消失不見。

Henry自然知道原因所在。消費(fèi)者對(duì)IP聯(lián)名已習(xí)以為常，這種營(yíng)銷范式帶來的只是快餐式的關(guān)注與短暫停留，無法與用戶完成深度溝通，品牌與用戶間的情感鏈接和信任積累難以實(shí)現(xiàn)，這導(dǎo)致品牌認(rèn)知不易沉淀，無法支撐品牌價(jià)值的塑造。

本以為兇險(xiǎn)的生死關(guān)已挺過，孰知更考驗(yàn)命運(yùn)的關(guān)卡讓Henry深陷壓力泥潭，“每天都在想怎么能讓用戶認(rèn)識(shí)、喜歡上我們。”

中小企業(yè)們面臨的不止是品牌認(rèn)知的難題，更有殘酷持續(xù)加劇的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，這正是做潮玩服飾的Kevin現(xiàn)在體會(huì)到的痛楚。

在創(chuàng)業(yè)之前，Kevin敏銳地感知到，Z時(shí)代對(duì)服飾的需求從過去群體的“實(shí)穿型”向“個(gè)性化” “高審美”轉(zhuǎn)變，他們關(guān)注設(shè)計(jì)、時(shí)尚、品質(zhì)感，于是有了做個(gè)人品牌的念頭。

當(dāng)他躬身入局的時(shí)候，商業(yè)敘事主旋律變?yōu)榱似絻r(jià)消費(fèi)，電商平臺(tái)發(fā)動(dòng)了罕見的低價(jià)競(jìng)賽，各個(gè)行業(yè)卷入低價(jià)大作戰(zhàn)中，個(gè)人品牌深受沖擊，他不知道如何凸顯自己的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，讓消費(fèi)者認(rèn)知到其中的價(jià)值。

低價(jià)引發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)卷，探尋的只是消費(fèi)人群的局部滿足，花9.9買一箱芒果的大有人在，并不代表對(duì)質(zhì)感、情感價(jià)值情有獨(dú)鐘的消費(fèi)者消失不見，他們?cè)敢鉃閷徝馈⑵焚|(zhì)、能帶來愉悅的東西支付溢價(jià)，所以在低價(jià)的喧囂沸騰不止時(shí)，另一端，lululemon、始祖鳥等品牌增速持續(xù)向上。而Kevin的困境本質(zhì)還是在于沒有觸達(dá)到與之契合的目標(biāo)人群，他甚至不知道去哪里找到那群核心受眾。

而行業(yè)的內(nèi)卷、流量成本的增加、紅利的消失等市場(chǎng)的變遷，讓一些中小企業(yè)意識(shí)到流量漫灌式的“大力出奇跡”營(yíng)銷做法正在成為過去式，這是Rachel和自己的內(nèi)衣企業(yè)正在經(jīng)歷的現(xiàn)實(shí)。

創(chuàng)業(yè)初期，Rachel依托于豐沛且便宜的流量投放、達(dá)人直播帶貨等迅速打開了冷啟動(dòng)，短時(shí)間內(nèi)就做到了銷售額過億的成績(jī)。但好景即逝，增長(zhǎng)乏力潛出水面。

首先，獲客流量成本高企，ROI則持續(xù)走低。其次，流量打法下的信息分發(fā)機(jī)制和流量場(chǎng)景決定了私域價(jià)值受限，使得用戶忠誠(chéng)關(guān)系難沉淀，需要反復(fù)花錢投放獲取；粗暴的投流策略帶來的只是短促交易，埋下了輕視品牌的隱患。

如何做好自己的私域運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)低成本的用戶觸達(dá)？如何與用戶進(jìn)行深度溝通，植入品牌心智認(rèn)知？林林總總的疑惑縈繞著Rachel，亟需破解。

除了每個(gè)企業(yè)各有困境外，他們還面臨的共同問題就是，資本不再遍地撒錢，中小企業(yè)需要塑造自身造血能力與品牌，卻又苦于缺少資源與機(jī)會(huì)，缺乏企業(yè)曝光和管理的經(jīng)驗(yàn)，需要有可參照的樣本減緩曲折。

在當(dāng)下未知的環(huán)境里，中小企業(yè)對(duì)安全感的渴求從未如此強(qiáng)烈，他們想要確定性的人群、確定性的回報(bào)、確定性的效果……卻在濃密的霧靄中難覓出口。

品牌的“滾雪球”方法論

在1998年亞馬遜致股東信里，貝佐斯說：“我們要反抗熵（We want to fight entropy）。”

人口紅利、流量紅利的落幕，各種新興企業(yè)的輪番上陣催生的無限競(jìng)爭(zhēng)，讓初創(chuàng)公司的增長(zhǎng)變得靜寂，熵增不再只是大企業(yè)需要抵御的危機(jī)，從0到1，從1到10的路上，盈斥各種不確定性的分岔路口，成為許多中小企業(yè)的生死劫。

根據(jù)某電商平臺(tái)的數(shù)據(jù)，入駐其中的新品牌1年存活率不足30%；另外公開數(shù)據(jù)則顯示，中小企業(yè)的平均壽命大約在3-5年左右，其中存活時(shí)間小于3年的占比接近50%，生命周期有多短暫，競(jìng)爭(zhēng)就有多慘烈。

當(dāng)然，最終能穿越周期堅(jiān)挺下來的企業(yè)也并不少。而這些企業(yè)的共識(shí)在于，品牌要回歸商業(yè)本質(zhì)，獲取消費(fèi)者信任，以及在存量市場(chǎng)中到哪里尋找新人群、新生意增量。如果翻看這些品牌的崛起過程，會(huì)發(fā)現(xiàn)抓住小紅書這種種草渠道成為了常見的“超車點(diǎn)”。

過去很長(zhǎng)時(shí)間里，中國(guó)的高速吹風(fēng)機(jī)市場(chǎng)幾乎被國(guó)外品牌所占領(lǐng)，但2019年，徠芬成立之后，3年時(shí)間打造了一款高速吹風(fēng)機(jī)，累計(jì)銷售額迅速突破30億元。后來企業(yè)又做出了一個(gè)大膽的決定，躍身進(jìn)入擁有近300個(gè)品牌的電動(dòng)牙刷紅海市場(chǎng)。

根據(jù)尼爾森的長(zhǎng)期市場(chǎng)監(jiān)測(cè),每年中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)會(huì)涌現(xiàn)超20000款新品,但成活不易，過去十年間，新品在市場(chǎng)上的存活時(shí)間平均小于18個(gè)月。而徠芬的電動(dòng)牙刷產(chǎn)品卻在2024年618期間做到了全網(wǎng)銷量45W支，全網(wǎng)銷售額1.6億元的驚人表現(xiàn)。

徠芬曾對(duì)外分享過成績(jī)背后的關(guān)鍵點(diǎn)，比如深刻洞察購買電動(dòng)牙刷的人群真正的需求是什么，然后將他們的興趣點(diǎn)，與“高效清潔” “呵護(hù)護(hù)齦”等產(chǎn)品賣點(diǎn)深度結(jié)合，在小紅書通過優(yōu)質(zhì)種草筆記觸達(dá)到關(guān)注牙齒健康、追求生活方式的奢美人群、精致媽媽、精致中產(chǎn)等目標(biāo)人群。

“我們能在小紅書找到核心用戶人群，且平臺(tái)能給很好的用戶洞察與數(shù)據(jù)分析，這決定了有在這里完成閉環(huán)的可能性。另外，我們?cè)谧龅倪^程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，小紅書種草與效果轉(zhuǎn)化的鏈路非常完整、精準(zhǔn)。” 徠芬相關(guān)負(fù)責(zé)人如此說道。

據(jù)悉，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、內(nèi)容與目標(biāo)人群精準(zhǔn)匹配的徠芬，結(jié)合小紅書的店鋪直播、買手直播等后鏈路基建，僅用2個(gè)月時(shí)間，產(chǎn)品站內(nèi)GMV增長(zhǎng)217%+。

據(jù)他透露，現(xiàn)在的消費(fèi)者不光是聚焦功能性價(jià)值，也會(huì)聚焦在情感價(jià)值和精神價(jià)值，所以在小紅書筆記、內(nèi)容和推流上會(huì)注重非功能性推廣，讓用戶對(duì)產(chǎn)品更加認(rèn)可，增加品牌忠誠(chéng)度。

而女性身體護(hù)理品牌浴見，通過在小紅書筆記種草，聚集起了自己的私域，在創(chuàng)始人李勵(lì)看來，私域?qū)λ齻冞@樣的品牌來講，是種子用戶的聚集地，是一個(gè)非常好的「大本營(yíng)」。

但解決“用戶憑什么留下來”的問題僅靠低價(jià)是難以完成的，需要更多形而上的價(jià)值磁力。

著名營(yíng)銷專家尤金·舒瓦茲說:“營(yíng)銷無法創(chuàng)造購買商品的欲望，只能喚起原本就存在于百萬人心中的希望、夢(mèng)想、恐懼或者渴望，然后將這些‘原本就存在的渴望’導(dǎo)向特定商品。”

而小紅書作為高凈值人群密度很大的平臺(tái)，將這種喚起與匹配成為可能，爭(zhēng)奪用戶心智的諸多路徑里，“種草”被驗(yàn)證為消費(fèi)者匹配“原本存在的渴望”、甚至激發(fā)“消費(fèi)者原本不存在的需求”的有效方式。

不同的時(shí)代開啟機(jī)遇窗口，每次平臺(tái)迭代涌現(xiàn)的品牌都具備不同的特點(diǎn)。不難發(fā)現(xiàn)，“紅品牌”在小紅書上獲取的長(zhǎng)效增長(zhǎng)，離不開對(duì)用戶需求的敏銳洞察和對(duì)細(xì)分賽道的快速打透。這些依托“人群邏輯”崛起的品牌，往往具有著高質(zhì)感、高審美、高口碑以及高情緒價(jià)值。

三浦展在其著作《第四消費(fèi)時(shí)代》中提出，隨著社會(huì)的發(fā)展和消費(fèi)觀念的變遷，消費(fèi)將從“目的正確型”向“價(jià)值正確型”轉(zhuǎn)變。在這個(gè)過程中，消費(fèi)者更加注重消費(fèi)行為中的“美善正好”，即追求更高質(zhì)量、更符合個(gè)人價(jià)值觀和審美的產(chǎn)品與服務(wù)。

能把美善正好這樣的價(jià)值正確的信息通過種草傳遞出去，真正實(shí)現(xiàn)從人群到銷售到認(rèn)知到偏好到品牌的沉淀，正是小紅書品牌種草的不同之處。

能說的秘密

“我知道我有一半的廣告費(fèi)是浪費(fèi)掉了，但我不知道是哪一半。”這是美國(guó)百貨商店之父約翰·沃納梅克所說過的一句話，成為了營(yíng)銷的著名難題。這個(gè)難題曾經(jīng)隨著數(shù)字時(shí)代的到來得以部分疏解。時(shí)下，卻又十分契合中小企業(yè)、成長(zhǎng)型品牌的處境。

在日新月異的競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)域里，中小企業(yè)、新品牌在有限的時(shí)間里依靠純粹的流量打法造就一家品牌幾無可能，但種草又不是人人擅長(zhǎng)的技能，如若不得其法，可能大把投入都難以見到漣漪。

小紅書商業(yè)化于近期發(fā)起的「紅品牌加速器」，召集了羊織道、尋瀑、寶珠奶酪、東邊野獸、爺爺不泡茶等近30家成長(zhǎng)型品牌參與，目的就是希望借助小紅書種草的實(shí)操方法論，通過「小紅書工作坊」「大咖私享課」「商學(xué)院EMBA課程」「定制陪跑服務(wù)」等多類型資源，助力成長(zhǎng)型品牌完成生意的關(guān)鍵躍升。

實(shí)際上，在加速器推出之前，除了前面提到的很多品牌通過小紅書種草獲得新的生意增長(zhǎng)，也有不少品牌通過小紅書種草迎來逆勢(shì)增長(zhǎng)，比如宋朝香氛，作為國(guó)內(nèi)香氛行業(yè)的新銳品牌，在小紅書“種草”前面臨內(nèi)外交困的挑戰(zhàn)--外部環(huán)境，國(guó)內(nèi)香氛市場(chǎng)的供給已經(jīng)趨于飽和，內(nèi)部則需負(fù)擔(dān)電商平臺(tái)高額的流量成本，即便早期通過直播電商快速積累了 GMV 規(guī)模，利潤(rùn)低迷且無法積累品牌心智。

后來宋朝香氛開啟了小紅書種草，希望帶動(dòng)品牌線上、線下渠道的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，開啟“種草”的第一步則是人群需求、場(chǎng)景需求的深入洞察，隨后借助定制香氛類“種草”內(nèi)容，爆款筆記引燃UGC口碑內(nèi)容，最終實(shí)現(xiàn)品牌站內(nèi)搜索指數(shù)增51.15%，品牌站內(nèi)GMV環(huán)比增1254%，電商平臺(tái)承接GMV增130.4%。

根據(jù)36氪未來消費(fèi)觀察，所有在小紅書實(shí)現(xiàn)成功種草的品牌都繞不開「人」的主題，這也是小紅書的核心營(yíng)銷邏輯，找到品牌增長(zhǎng)的確定性，需要回到產(chǎn)品，以人為本，洞悉、理解、滿足用戶的新需求，占據(jù)更多消費(fèi)場(chǎng)景，破圈更多人群，才能高效地帶動(dòng)品牌勢(shì)能爆發(fā)。

恰如菲利普·科特勒在《H2H Marketing》中對(duì)人本營(yíng)銷（Human to Human Marketing）的定義那樣，營(yíng)銷應(yīng)該回歸到人，營(yíng)銷的核心是理解和滿足人的需求。

談起來容易，實(shí)踐起來對(duì)于毫無經(jīng)驗(yàn)的中小企業(yè)而言猶如空中樓閣，Kevin也表達(dá)了類似的困惑，“現(xiàn)在大家都知道要做小紅書種草，就是不知道如何入手，小紅書總在強(qiáng)調(diào)「人」，但怎么鏈接人、捕捉人呢？”

這不是Kevin一個(gè)人的不解，是無數(shù)個(gè)中小企業(yè)努力追逐卻依然「云里霧里」的現(xiàn)狀。如何利用好小紅書實(shí)現(xiàn)從1到10的突破以及長(zhǎng)效增長(zhǎng)成為企業(yè)的一堂必修課。

從目前披露的「紅品牌加速器」內(nèi)容來看，小紅書希望能幫助加速器學(xué)員快速理解小紅書平臺(tái)的營(yíng)銷模式，從「貨架邏輯」迭代至「用戶邏輯」，成長(zhǎng)為真正的人群品牌。

只有理論，依舊紙上談兵，并不能實(shí)質(zhì)性解決問題。所以在密集的干貨輸出之后，「紅品牌加速器」還會(huì)扶馬上路再送一程，手把手陪跑，深入企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景，幫助成長(zhǎng)型品牌完成生意的關(guān)鍵躍升。

不同的企業(yè)在公司管理上匯入的是同一條河流，有著相似的壓力、難題與挑戰(zhàn)，眾人撿柴，集思廣益。加速器學(xué)員們會(huì)通過彼此信息交流，實(shí)地走訪和共創(chuàng)會(huì)，獲得持續(xù)生長(zhǎng)的「養(yǎng)分」。

向外看，中小企業(yè)在找尋投資人資源、媒體曝光等方面也存在著極大的弱勢(shì)。所以除了在小紅書經(jīng)營(yíng)上進(jìn)行全方位助力，「紅品牌加速器」對(duì)成長(zhǎng)型品牌的輔助還延伸到了商學(xué)院授課、融資、游學(xué)、媒體傳播等更廣泛的方方面面，實(shí)現(xiàn)全方位的加速與扶持。

作為種草原生的平臺(tái)，沒有誰比小紅書更懂得平臺(tái)的玩法邏輯，可以預(yù)見的是，參與「紅品牌加速器」的成長(zhǎng)型品牌將能夠迅速掌握「武林秘籍」，在快如光速的競(jìng)技賽中拿下更多贏面，生意與機(jī)會(huì)也將盈盈而起。