美團(tuán)閃購(gòu)：我知道你很急，但你先別急

導(dǎo)讀：閃購(gòu)本質(zhì)上把多數(shù)的非即時(shí)配送的商品，與小部分需要即時(shí)配送送的商品打包在一起，給市場(chǎng)講了一個(gè)“閃送萬(wàn)物”的資本故事。

2023年，美團(tuán)內(nèi)部戰(zhàn)略會(huì)上，創(chuàng)始人、CEO王興說(shuō)，要學(xué)習(xí)亞馬遜的 「逆向工作法」——用以終為始的思維方式做重大決策，企業(yè)必須先搞清楚客戶究竟要什么，再進(jìn)行逆向操作——“美團(tuán)學(xué)習(xí)亞馬遜還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，連僵化式學(xué)習(xí)都算不上”。

誰(shuí)想得到?jīng)]過(guò)兩年，美團(tuán)不但快速學(xué)完了“逆向工作法”，甚至在模式上都能把亞馬遜按在地上踩兩腳。

這事兒源于美團(tuán)最近大肆推廣的“閃購(gòu)”業(yè)務(wù)。

美團(tuán)核心高管的公開表達(dá)的意思是：別人做外賣純屬搗亂，是“狗急跳墻”，只有咱正統(tǒng)的美團(tuán)才有資格玩即時(shí)配送，新發(fā)布的“閃購(gòu)”，將把“大而無(wú)用的倉(cāng)配體系掃進(jìn)歷史的桶”。

垃圾

這話說(shuō)的……貝佐斯聽后會(huì)流淚，劉強(qiáng)東會(huì)沉默，馬云能笑一整天。

他可能不知道，該被“掃進(jìn)歷史的桶”倉(cāng)配體系，正是亞馬遜在30年前創(chuàng)立的全球電商標(biāo)準(zhǔn)，直到現(xiàn)在，倉(cāng)配體系與FBA（物流服務(wù)）也是亞馬遜的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，占總電商收入的近4成。

垃圾

暫且歸結(jié)為這位美團(tuán)高管開會(huì)時(shí)候沒怎么認(rèn)真聽講吧，畢竟電商倉(cāng)配體系創(chuàng)立的年頭久遠(yuǎn)，1995年，大多高管們還在上小學(xué)。

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美團(tuán)強(qiáng)推“閃購(gòu)”業(yè)務(wù)并不意外。

一方面，美團(tuán)核心的外賣業(yè)務(wù)已經(jīng)占據(jù)70%的市場(chǎng)份額，是市場(chǎng)絕對(duì)寡頭，但在資本市場(chǎng)看來(lái)，增長(zhǎng)已經(jīng)接近天花板，所以公司必然要利用現(xiàn)有運(yùn)力尋找其他業(yè)務(wù)突破口。

另一方面，隨著行業(yè)監(jiān)管完善與騎手的社保等基礎(chǔ)保障的呼聲越來(lái)越高，美團(tuán)也面臨著選擇——如果跟進(jìn)，就會(huì)損失掉原有可以輕松獲取的利潤(rùn)，不跟進(jìn)又顯得有違政策，在輿論上很被動(dòng)，畢竟“被困在算法里的騎手”，已經(jīng)是社會(huì)共識(shí)。

所以美團(tuán)選擇了第三條路——給你們?cè)俣嗯蓭讍?，配送不能停，抽傭自然也不嫌多?/p>

這就是閃購(gòu)的基本構(gòu)成——除了外賣，還可以配送蔬菜水果、休閑食品、數(shù)碼家電、美妝護(hù)膚、潮流玩具、運(yùn)動(dòng)用品、鮮花綠植、母嬰用品、寵物用品等等。

但與傳統(tǒng)電商不同的是，這些貨源絕大多數(shù)不是美團(tuán)自有或把關(guān)檢驗(yàn)的商品，售后等自然也和美團(tuán)關(guān)系不大，簡(jiǎn)單理解閃購(gòu)就是“跑腿 Pro Max”——用現(xiàn)有的運(yùn)力單元，去你家附近的商家那取貨送到你家門口，主打“30分鐘送達(dá)”。

從業(yè)務(wù)邏輯上看，沒毛病，是美團(tuán)典型的從核心出發(fā)，擴(kuò)展邊界業(yè)務(wù)。

但回到王興推崇的“逆向工作法”——先搞清楚客戶究竟要什么，再進(jìn)行逆向操作，就有點(diǎn)說(shuō)不通了。

很難相信10萬(wàn)人體量的公司，能步調(diào)一致的認(rèn)為所謂“30分鐘送萬(wàn)物”可以取代傳統(tǒng)的倉(cāng)配體系，如果是，那大概是加班時(shí)黑外賣吃多了……

所以它更像一個(gè)營(yíng)銷口號(hào)，“有棗沒棗打一桿子，反正敗了也不虧”，先例就是目前市場(chǎng)份額不足1%的美團(tuán)打車。

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因?yàn)椤?0分鐘送萬(wàn)物”是個(gè)偽需求。

這里有必要拆分一下，類似于外賣，蔬菜水果，以及醫(yī)療用品、藥品，的確有著即時(shí)配送需求，這些直接關(guān)系到用戶能不能餓的時(shí)候吃上飯，生了火能不能做上飯，突發(fā)疾病時(shí)候能不能吃上藥，這些100%的即時(shí)需求，越快越好，不僅是美團(tuán)，包括阿里、京東、以及不少區(qū)域性公司，也都在做。

然而于多數(shù)的數(shù)碼家電、美妝護(hù)膚、潮流玩具品類，用戶的第一訴求并不是“快”，而是質(zhì)量、價(jià)格、選擇權(quán)——很難想象用戶為了開一局王者去下單閃購(gòu)一臺(tái)游戲手機(jī)，大概率也不會(huì)因?yàn)橹笨辞蚨W購(gòu)一臺(tái)電視。

閃購(gòu)本質(zhì)上把多數(shù)的非即時(shí)配送商品，與小部分需要即時(shí)配送送的商品打包在一起，給市場(chǎng)講了一個(gè)“閃送萬(wàn)物”的故事——同時(shí)為了把故事圓上，不得不“違背祖訓(xùn)”，開始向傳統(tǒng)電商的倉(cāng)配模式開火。

從美團(tuán)閃購(gòu)的宣傳片傳達(dá)出的信息來(lái)看，就是把傳統(tǒng)電商倉(cāng)配體系當(dāng)成靶子，用一只狗的形象化身“傳統(tǒng)網(wǎng)購(gòu)”，則是暗示京東代表的當(dāng)日達(dá)，次日達(dá)。

“你們居然能忍受等一天，去挑那些品類又多，質(zhì)量又好，價(jià)格又低，甚至還有售后保障的東西，讓我閃購(gòu)故事怎么講？”——這或許才是廣告人要傳達(dá)的內(nèi)心OS。

稍微有點(diǎn)商業(yè)常識(shí)的人都應(yīng)該明白，閃購(gòu)和倉(cāng)配體系壓根不是一回事，閃購(gòu)是對(duì)“急、小、頻”場(chǎng)景的解決方案，強(qiáng)調(diào)速度與便利；自營(yíng)倉(cāng)配是對(duì)“全、大、穩(wěn)”場(chǎng)景的基礎(chǔ)保障，強(qiáng)調(diào)的是品類深度、成本效率以及價(jià)格、售后覆蓋。

再?gòu)慕?jīng)典的“人、貨、場(chǎng)”模型來(lái)看。

在“人”維度上，傳統(tǒng)倉(cāng)配依賴集中化、計(jì)劃化的倉(cāng)內(nèi)與配送團(tuán)隊(duì)，效率穩(wěn)定；閃購(gòu)模式則以實(shí)時(shí)調(diào)度、騎手網(wǎng)絡(luò)見長(zhǎng)，但實(shí)際情況下受制于騎手調(diào)度、路況等因素，部分訂單可能延遲，平臺(tái)不得不動(dòng)用“罰款”手段倒逼訂單時(shí)效性，騎手們則又回到了“算法”里瘋狂內(nèi)卷。

“貨”維度上，傳統(tǒng)大倉(cāng)能提供豐富 SKU 和低成本存儲(chǔ)，適合囤貨標(biāo)品及長(zhǎng)尾商品；閃購(gòu)前置倉(cāng)則以少量高頻 SKU、快速周轉(zhuǎn)為特色，但很難支撐起大件與多品類，同時(shí)對(duì)第三方商家的品控、售后等也難以把控。

“場(chǎng)”維度上，傳統(tǒng)倉(cāng)配服務(wù)半徑廣，可以滿足遠(yuǎn)場(chǎng)、大促、批量采購(gòu)場(chǎng)景；閃購(gòu)模式是鎖定近場(chǎng)、高頻、即時(shí)場(chǎng)景，強(qiáng)調(diào)速度與便利——但受限于“貨”的限制，核心場(chǎng)景依然只是外賣為主的即時(shí)響應(yīng)需求。

更進(jìn)一步，類似京東自營(yíng)的倉(cāng)配模式，在商品屬性上擁有“物權(quán)”，在商品廣度與價(jià)格上是通過(guò)深入到產(chǎn)業(yè)帶來(lái)完成降本增效，甚至基于龐大的消費(fèi)數(shù)據(jù)可以反向定制產(chǎn)品，給商家提供更多的盈利空間，這些都是閃購(gòu)無(wú)法做到的。

看到這你應(yīng)該也清楚了，兩者其實(shí)是在滿足不同生活需求，本來(lái)就沒什么可比性，甚至可以在同一平臺(tái)生態(tài)中協(xié)同共存——只不過(guò)，建立倉(cāng)配體系的成本和難度要遠(yuǎn)大于閃購(gòu)模式，至少對(duì)現(xiàn)階段的美團(tuán)來(lái)說(shuō)，是不可能完成的任務(wù)，而隨著京東外賣的上線并快速?zèng)_破千萬(wàn)級(jí)別的日單量，美團(tuán)似乎感到了基本盤層面的威脅，所以諸多“蕩婦羞辱”式罵街小連招都比劃上了。

實(shí)在是沒必要。

3

在2023年全年規(guī)模性盈利后，美團(tuán)的增速已經(jīng)逐步回落，市場(chǎng)對(duì)美團(tuán)的前景也并不樂觀——如果從今年初開始計(jì)算，美團(tuán)的股價(jià)幾乎是大型互聯(lián)網(wǎng)公司里表現(xiàn)最差的。

截止4月24日，美團(tuán)股價(jià)在2025年已經(jīng)下跌近15%，同一時(shí)期，阿里和小米增長(zhǎng)了近40%，騰訊增長(zhǎng)了近13%，快手增長(zhǎng)22%，網(wǎng)易增長(zhǎng)17%，百度增長(zhǎng)4%，拼多多增長(zhǎng)3%，如果用中概互聯(lián)網(wǎng)指數(shù)（KWEB）的+9%增長(zhǎng)作為基準(zhǔn)，美團(tuán)被已經(jīng)大盤甩在后面。

有券商就預(yù)計(jì)，2025開始美團(tuán)營(yíng)收增速將回到20%以內(nèi)，股價(jià)拉胯原因也很簡(jiǎn)單，就是前面提到的——核心業(yè)務(wù)逐步見頂，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入以及市場(chǎng)監(jiān)管環(huán)境的變化，會(huì)侵蝕美團(tuán)利潤(rùn)。

所以美團(tuán)不得不依據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，把在水下運(yùn)行多年的“閃購(gòu)”推向前臺(tái)，去滿足資本對(duì)公司成長(zhǎng)性的追逐——不過(guò)從重燃打外賣大戰(zhàn)、推出閃購(gòu)品牌的近兩周股價(jià)來(lái)衡量，市場(chǎng)完全沒有買賬，反而更多投資者選擇拋售離手。

如果腳踏實(shí)地的從外賣出發(fā)，一步步擴(kuò)展邊緣業(yè)務(wù)，犧牲短期盈利，相信美團(tuán)是有機(jī)會(huì)做到億級(jí)日單量，但為了一個(gè)并不能邏輯自洽的故事，主動(dòng)去攻擊在中國(guó)已經(jīng)發(fā)展十幾年、給中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)與零售體系帶來(lái)巨大變革的體系，格局有點(diǎn)過(guò)于小了不是？

總結(jié)一下：美團(tuán)閃購(gòu)模式通過(guò)“即時(shí)性”切入市場(chǎng)的路徑很清晰，但其本質(zhì)還是流量驅(qū)動(dòng)的輕資產(chǎn)模式，在供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、商品質(zhì)量、商家生態(tài)健康度及長(zhǎng)期盈利能力上存在短板，未來(lái)必須要在智能調(diào)度、品類擴(kuò)展、生態(tài)閉環(huán)建設(shè)乃至騎手保障上有所突破，如果一再灌輸“萬(wàn)物都要30分鐘送送”，踩一捧一，可能又會(huì)陷入低質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，而這將造成平臺(tái)、商家、騎手的“三輸”局面，也是我們都不愿看到的。

最后一句話送給“閃購(gòu)”：

“我知道你很急，但你先別急”。

參考資料：

• 誰(shuí)在管理美團(tuán)：王興、7 名高管和兩個(gè)核心決策小組
• 美團(tuán)閃購(gòu)廣告片
• 王莆中：美團(tuán)非餐飲品類破1800萬(wàn)單 讓某些公司如鯁在喉