中旅+雅閣＝？央企資本牽手民營品牌的真實算盤

2025年6月25日，中旅集團旗下的中國旅游集團酒店控股有限公司宣布戰(zhàn)略投資雅閣酒店集團。這一央企攜手民營酒店品牌的舉措，引發(fā)了行業(yè)對“國企資本如何撬動民營品牌第二增長曲線”的熱議。

而在2019年1月，格林酒店集團宣布收購雅閣酒店集團大多數(shù)股權(quán)，成為其主要股東， 格林酒店在公開資料中也提到，此次交易是該集團上市后的首筆酒店行業(yè)投資，意在通過雅閣在中國西南及東南亞的中高端酒店布局，實現(xiàn)其業(yè)務(wù)版圖的補強.

格林投資雅閣曾是清晰的戰(zhàn)略嘗試――通過擴展到中高端與海外市場實現(xiàn)品牌升級。但由于自身盈利能力下降、品牌管理不足、內(nèi)外部矛盾頻發(fā)，再加上私有化方向的轉(zhuǎn)變，雅閣投資遭遇“前緊后松、先興后疲”態(tài)勢，最終成為未能“落地”的典型案例。

投資動因：業(yè)績考核壓力與國際化雄心

央企近年來面臨更嚴格的經(jīng)營業(yè)績考核，“兩利四率”等指標體系將ROE（凈資產(chǎn)收益率）等盈利質(zhì)量作為硬指標。對于以旅游為主業(yè)的央企中旅集團而言，提升資本回報成為改革動因之一。

據(jù)報道，國資委自2019年起強調(diào)央企提高經(jīng)營效率、關(guān)注利潤和收益率等指標。酒店業(yè)務(wù)作為重資產(chǎn)行業(yè)，若僅靠自身緩慢擴張，很難快速拉升ROE。雅閣酒店集團主營高端和中高端酒店管理，盈利能力相對更強。

7天酒店創(chuàng)始人鄭南雁曾指出“一家中高端酒店的利潤，是一家經(jīng)濟型酒店的10倍”——這解釋了近年來各大酒店集團爭相布局中高端品牌的原因。在此背景下，中旅選擇戰(zhàn)略投資雅閣，無疑是看中了其在高端酒店領(lǐng)域的利潤空間和成長性，以期提升自身資產(chǎn)回報率。

對中旅酒店方面直言，高端酒店在文旅產(chǎn)業(yè)價值鏈中具有重要戰(zhàn)略價值。

作為我國唯一以旅游為主業(yè)的央企，中旅集團過去在酒店板塊主要運營“維景”等自有品牌，但近年來行業(yè)高端化浪潮明顯，經(jīng)濟型和中端酒店市場日趨飽和、盈利承壓，而中高端酒店僅占全國酒店總供給約20%，供需仍有缺口。

中旅酒店董事長凡東升強調(diào)，高端度假酒店已成為目的地象征，承載形象和消費引導功能。投資雅閣正是順應(yīng)這一趨勢，通過引入成熟的高端品牌快速補齊短板，完善文旅產(chǎn)業(yè)鏈布局，推動中旅自身的高端化轉(zhuǎn)型。

圖1：中國主要酒店集團中高端品牌占比（2024年）。

作為央企，中旅集團肩負“建設(shè)旅游強國”使命，國際化是其重要目標之一。中旅酒店早在十年前便收購英國知名酒店管理公司KG，在英國運營管理超過40家酒店，并布局泰國、法國、土耳其等國，邁出堅實的海外步伐。

然而，相比國內(nèi)酒店業(yè)“三巨頭”錦江、華住、首旅，中旅酒店的海外酒店規(guī)模仍有限，主要集中在英國及少數(shù)國家。據(jù)統(tǒng)計，錦江酒店憑借并購盧浮集團等在海外擁有1189家酒店，遠超華住（131家）和首旅（91家）。

圖2：中國主要酒店集團海外酒店布局（截至2024年）。

中旅此次攜手雅閣，一個動因正是看重雅閣的國際化基因和海外布局經(jīng)驗。雅閣酒店集團2002年創(chuàng)立于澳大利亞，近年抓住“一帶一路”機遇在尼泊爾、肯尼亞等國拓展高端酒店。

雅閣的國際管理團隊和海外運營經(jīng)驗，將助力中旅加快“走出去”。凡東升表示，中旅酒店的使命是“在海外熱門目的地服務(wù)好中國人”，未來將重點布局東南亞、中亞等地。引入雅閣有助于中旅整合海外資源、提升國際業(yè)務(wù)比重，響應(yīng)國家“一帶一路”倡議和出境游復蘇機遇。

此次合作也符合國企混合所有制改革方向。在中央倡導“國企民企相互賦能”的政策背景下，央企入股優(yōu)質(zhì)民營企業(yè)漸成趨勢。

雅閣酒店集團創(chuàng)始人張黎明將此次牽手形容為“雙方戰(zhàn)略趨同、能力互補、機制融合”的雙向奔赴。對雅閣而言，國企資本的注入帶來雄厚資金和政府背書；對中旅而言，引入市場化團隊有利于激發(fā)內(nèi)部活力。

可以說，這樁投資既是市場選擇，也是政策鼓勵的產(chǎn)物。中旅集團高層表態(tài)要“保持雅閣市場化基因”，實現(xiàn)“央企平臺資源與國際品牌優(yōu)勢互相賦能”。在文旅產(chǎn)業(yè)深度調(diào)整期，這一央企與民營品牌聯(lián)姻有望成為國企改革與民企紓困雙贏的典范。

央企+民營品牌：互補性與融合挑戰(zhàn)

中旅酒店與雅閣的品牌和業(yè)務(wù)版圖具有高度互補性。中旅酒店經(jīng)過多年發(fā)展，旗下?lián)碛芯S景國際、維景、睿景、旅居、麗都公寓、舍野等品牌，覆蓋超高端到民宿的全產(chǎn)品線。

不過，中旅自有品牌中真正具備國際知名度和鮮明特色的并不多，主要客群也以國內(nèi)政商旅客戶為主。相比之下，雅閣酒店集團深耕中高端細分市場，旗下雅閣大酒店、雅閣璞邸、雅閣度假酒店、澳斯特酒店等13個品牌全部定位于高中端。

據(jù)官方介紹，雅閣集團75.5%的酒店屬于高端系列。雅閣的加入，為中旅酒店注入了成熟的高端品牌和年輕客源。

在地域拓展上，中旅酒店與雅閣各有側(cè)重，結(jié)合后將大幅擴展彼此版圖。中旅酒店在國內(nèi)一線及核心二線城市深度布局，在北京、上海、深圳、南京等70余城擁有高能級網(wǎng)絡(luò)，并輻射香港、澳門。

雅閣則不僅立足一線城市，還早在2008年后將重心下沉至二三線及西南城市，在80-160萬人口的城市打造地標性高端酒店。雅閣品牌在貴州、云南、四川等西南地區(qū)具有較大市場份額。

因此，兩者聯(lián)手后，中旅可借助雅閣深入西南及下沉市場，雅閣則可依托中旅拓展北上廣深等發(fā)達區(qū)域，實現(xiàn)“東部+西部、一線+二三線”的全國布局平衡。

在渠道方面，中旅集團擁有遍布全國的旅行社、免稅店和線上平臺資源，雅閣則積累了龐大的會員體系和第三方渠道合作。

未來雙方有望打通會員系統(tǒng)，實現(xiàn)會員共享、交叉營銷，從而擴大客戶轉(zhuǎn)化。同時，中旅的旅游團客源、會議會獎資源也可導流至雅閣旗下酒店，提高入住率和收益。

可以預(yù)見，通過管理、資源、渠道的全方位融合，雙方將打造一個覆蓋更廣地域和客群的酒店網(wǎng)絡(luò)，增強抵御單一市場波動的能力。

在海外布局上，雙方的互補效應(yīng)同樣明顯。中旅酒店的海外資產(chǎn)主要集中于歐洲（尤其英國）以及部分亞洲、美洲國家。

雅閣酒店集團則更專注亞太新興市場：2017年起雅閣陸續(xù)在尼泊爾博卡拉和加德滿都、泰國、菲律賓等落地酒店，并成功進入非洲肯尼亞。這意味著中旅+雅閣聯(lián)合體的國際版圖橫跨歐洲、東南亞、南亞、非洲多地。

有中旅高層指出，東南亞和周邊地區(qū)是未來出境游的熱點區(qū)域。雅閣在這些地區(qū)的拓展經(jīng)驗將與中旅不謀而合。舉例來說，中旅在英國有成熟運營團隊，可助力雅閣歐洲拓展；

雅閣在尼泊爾等沿線國家站穩(wěn)腳跟的經(jīng)驗，又可為中旅開拓“一帶一路”沿線市場提供借鑒。雙方聯(lián)合后，有望加快打造“中國酒店走出去”的新標桿，為更多中國自主酒店品牌拓展海外市場積累經(jīng)驗。借助央企的資源和雅閣的靈活機制，“民族酒店品牌”的國際化之路有望提速。

盡管協(xié)同空間巨大，但央企與民企的合作也面臨機制磨合的挑戰(zhàn)。首先是企業(yè)文化與管理風格差異。中旅酒店作為央企，決策流程相對層級分明、穩(wěn)健審慎；雅閣作為市場化公司，向來以靈活高效著稱。

如何在保持雅閣原有市場化活力的同時，導入中旅規(guī)范化的管理，是擺在雙方面前的一道課題。凡東升強調(diào)將以“管理融合、資源融合、文化融合”為切入點，實現(xiàn)機制相融。

他指出中旅擁有獨特的體制優(yōu)勢，雅閣擁有市場化機制，二者應(yīng)有機結(jié)合，構(gòu)筑新的競爭優(yōu)勢。然而實踐中，組織架構(gòu)和制度對接往往比預(yù)期困難。

比如，雅閣原有的人事激勵、供應(yīng)鏈采購體系需要與中旅進行對接整合，過程中可能出現(xiàn)效率下降或人員流失的風險。如果央企體制過多束縛了雅閣團隊的創(chuàng)造力，反而會削弱當初投資所期望獲得的優(yōu)勢。

品牌和系統(tǒng)整合也需謹慎推進。一方面，中旅和雅閣旗下品牌眾多，定位有重疊也有區(qū)別。未來是否考慮對品牌體系進行梳理？會否出現(xiàn)內(nèi)部競合？這些都需要明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。

如果處理不好，可能出現(xiàn)品牌同質(zhì)化、內(nèi)耗加劇的問題。另一方面，雅閣酒店集團數(shù)百家酒店中相當部分為特許加盟業(yè)主。在民營企業(yè)時期，加盟商與雅閣總部形成了市場導向的合作關(guān)系。

雅閣旗下酒店

央企入股后，加盟商難免觀望：擔心的是國企話語權(quán)增加后，經(jīng)營決策變慢、營銷趨于保守；期待的是央企背景能帶來更多國資客戶和政府資源。如何穩(wěn)定加盟業(yè)主信心，是雅閣管理層要面對的現(xiàn)實課題。

根據(jù)交易安排，雅閣現(xiàn)管理團隊將繼續(xù)運營，公司市場化機制保持不變。這一點有助于安撫加盟商情緒。但長期看，隨著雙方深入融合，管理制度和人員調(diào)整不可避免，加盟商利益訴求需得到充分考慮和溝通。

如果因為機制調(diào)整導致加盟商收益受損或缺乏支持，可能引發(fā)部分業(yè)主改投其他品牌，削弱雅閣網(wǎng)絡(luò)規(guī)模。反之，如果央企資源積極導入，比如幫助加盟店降低融資成本、獲取政府補貼等，則會增強業(yè)主黏性。

從這個角度看，中旅與雅閣的融合是一把“雙刃劍”，既孕育機遇也隱藏風險，關(guān)鍵在于協(xié)同過程中能否做到“1+1>2”。

行業(yè)“互投互聯(lián)”浪潮：案例與趨勢

中旅戰(zhàn)略投資雅閣，并非近期酒店業(yè)資本整合的孤例。事實上，過去兩年行業(yè)中已經(jīng)出現(xiàn)多起“互投互聯(lián)”案例，呈現(xiàn)出跨界融合、強強聯(lián)合的新趨勢：

2025 年4月，同程旅行（OTA平臺）斥資約24.9億元收購萬達酒店管理公司100%股權(quán)，一舉切入高端酒店管理領(lǐng)域。萬達酒管擁有包括瑞華、文華、嘉華等9大高端酒店品牌，在營酒店204家、簽約待開376家。

同程方面表示，此舉將補齊其在高端酒店板塊的短板，大幅增強公司在高端住宿領(lǐng)域的競爭力。分析人士指出，在線旅游平臺競爭已從流量價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向拼資源和綜合實力，OTA掌握線下酒店等上游資源，有助于提升自身護城河。

同程收購萬達酒管后，萬達各酒店品牌保持獨立運營，但背靠同程的流量和技術(shù)支持，實現(xiàn)了線上線下的協(xié)同。據(jù)悉，萬達酒店管理成熟的品牌矩陣和運維體系在高端連鎖領(lǐng)域具備稀缺價值，同程借此一舉獲取了完善的高端品牌組合。這起跨界并購被業(yè)內(nèi)視為“OTA+酒店”融合的標志性事件。

2024年末，錦江酒店（中國區(qū)）宣布攜手馬來西亞酒店集團RIYAZ，將旗下錦江都城、瑾閣、麗楓等五個品牌落地東南亞市場，計劃5年內(nèi)在馬來西亞、印尼、越南等6國拓展超100家酒店項目。

這是中國酒店集團品牌首次大規(guī)模出海輸出管理。與此前中國酒店集團主要通過收購海外品牌“買買買”不同，這次錦江選擇與當?shù)丶瘓F合作、輕資產(chǎn)輸出品牌。

一方面，過去錦江收購盧浮、鉑濤并入國際品牌后，海外業(yè)務(wù)并未帶來預(yù)期收益，反而連年虧損，重資產(chǎn)出海的模式被證明挑戰(zhàn)巨大；另一方面，東南亞酒店市場連鎖化率較低但增長迅速，與國內(nèi)成熟市場形成錯位。

通過與RIYAZ集團合作，錦江利用自身品牌號召力結(jié)合對方本地資源，實現(xiàn)“雙向賦能”。未來錦江計劃將80%精力投入中高端品牌海外拓展。

華住集團自2019年收購德意志酒店集團（DH）后，也在加快推動海外業(yè)務(wù)輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型，重點布局歐洲及亞太市場。可以預(yù)見，隨著國內(nèi)酒店巨頭業(yè)績增量在內(nèi)地放緩，“聯(lián)合出海”將成為他們拓展新版圖的重要路徑。

在國際市場，大型酒店集團也掀起新一輪收購合作潮，以豐富品牌組合、搶占細分賽道。

洲際酒店集團（IHG）今年2月宣布以1.105億歐元收購歐洲的輕奢生活方式品牌Ruby Hotels，作為其第20個品牌。Ruby在歐洲運營20家“輕奢”城市酒店，客房3483間，并有10家籌建中。

IHG計劃未來10年將Ruby擴張至120家、20年內(nèi)達250家以上。通過此次并購，IHG補足了在“都市精致輕奢”領(lǐng)域的短板，獲得一個兼具設(shè)計感和高收益模型的新品牌。Ruby創(chuàng)始人稱選擇IHG正是看重其全球網(wǎng)絡(luò)和資源，將助力Ruby加速在美洲和亞洲落地。

除了IHG，萬豪國際也在近年通過聯(lián)盟等方式引入精品和長租公寓品牌；雅高集團更是頻頻投資創(chuàng)業(yè)型酒店企業(yè)。這些案例表明，行業(yè)巨頭們?yōu)橛闲律鄻踊枨螅幌Щハ嗤顿Y或收購，從而實現(xiàn)品牌矩陣升級。

此外，跨界合作也在發(fā)生：如2023年Airbnb與幾家酒店集團建立直連，傳統(tǒng)酒店與民宿平臺開始互相滲透邊界，形成“你中有我”的生態(tài)。

那么，酒店業(yè)這種“互投互聯(lián)”的趨勢是否真的成形？是的，行業(yè)正走向更開放的資本與資源融合時代。

首先，存量市場競爭加劇，迫使企業(yè)抱團取暖、優(yōu)勢互補。“單打獨斗”難以為繼，通過戰(zhàn)略合作獲取新客群和版圖成為共識。

其次，消費者需求日益多元，單一品牌難以覆蓋全客群，多品牌聯(lián)盟和互為股東有助于豐富產(chǎn)品線，提高客戶忠誠。

第三，資本市場也在推動這一趨勢——投資者更青睞具備協(xié)同效應(yīng)、增長確定性強的聯(lián)合體。這使得企業(yè)主動尋求戰(zhàn)略投資者或并購標的，以講述更好的增長故事。

最后，從政策層面，監(jiān)管對產(chǎn)業(yè)內(nèi)整合持支持態(tài)度，只要不涉及壟斷，適度的股權(quán)合作有利于做強民族品牌、提升中國酒店業(yè)集中度（目前我國酒店連鎖化率僅約41%，遠低于美國70%水平）。

當然，每宗合作案例都有特殊背景，“互投互聯(lián)”并非盲目跟風。同程-萬達屬于旅游上下游整合，錦江-RIYAZ屬跨國聯(lián)盟，IHG-Ruby則是強并弱，各有邏輯。

但是大方向一致：通過資本紐帶，實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補，正成為酒店業(yè)突破內(nèi)卷、尋找第二曲線的關(guān)鍵路徑。

可以預(yù)見，未來還會有更多類型的跨界合作出現(xiàn)，甚至不限于文旅行業(yè)內(nèi)部，而可能延伸到地產(chǎn)、科技等領(lǐng)域。對于中國酒店業(yè)而言，唯有開放合作、擁抱變化，才能在全球化浪潮和消費升級中立于不敗之地。

圖3：2024年主要酒店集團新開業(yè)酒店數(shù)量。數(shù)據(jù)來源：奧維云網(wǎng)（AVC）、亞洲旅宿大數(shù)據(jù)研究院。頭部三大集團全年新開酒店數(shù)合計約4000家，行業(yè)增量主要由巨頭貢獻，中小酒管公司生存空間受到擠壓。

收益與風險評估：品牌融合與長期考量

從積極角度看，中旅與雅閣的聯(lián)手有望帶來多重收益。一是品牌價值提升。央企的信譽和背書，將賦能雅閣品牌在業(yè)主和消費者中的信任度。

官方宣傳已將此次合作定位為“共同打造民族酒店品牌”，預(yù)示著雅閣未來可能作為中旅高端板塊的核心品牌大力發(fā)展。若運營得當，“雅閣+中旅”有機會成長為中國高端酒店的新名片，與錦江、華住旗下的高端品牌矩陣分庭抗禮。

二是網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)。并入中旅體系后，雅閣酒店的規(guī)模擴張可獲得資金支持和項目協(xié)同。例如，中旅在全國各熱點旅游目的地擁有地產(chǎn)項目儲備和政企關(guān)系優(yōu)勢，可優(yōu)先考慮引入雅閣品牌落地。這將加快雅閣開店速度，擴大市場份額。

中旅酒店目前在營酒店200多家，雅閣項目遍布200城。通過資源整合，雙方有望沖擊更高的國內(nèi)市占率排名。

三是客戶與會員價值。中旅的“維景會”會員體系與雅閣的會員體系對接后，會員量級和層級都將躍升。有分析指出，主力品牌門店數(shù)越多，對集團運營效益提升越顯著。

雅閣加盟中旅后，中旅集團可實現(xiàn)更多酒店品牌異地共享會員、交叉促銷，提升會員忠誠度和收益貢獻。

四是運營效率改善。雅閣擅長精細化運營，中旅擅長科技賦能。未來雙方可能在酒店信息系統(tǒng)、數(shù)字化營銷等方面共同創(chuàng)新，提高單店營收和管理效率。特別是在當前酒店業(yè)注重降本增效的大環(huán)境下，強強聯(lián)合有機會提煉出一套更優(yōu)的運營模式，輸出給整個行業(yè)借鑒。

協(xié)同效應(yīng)一旦發(fā)揮，1+1將遠大于2——這也是雙方堅定合作預(yù)期的重要依據(jù)。

然而，正如任何戰(zhàn)略投資一樣，此次合作也存在風險隱患，需要未雨綢繆。首先，品牌融合風險。中旅和雅閣品牌眾多且層級接近，高端和中高端領(lǐng)域可能出現(xiàn)內(nèi)部競奪市場的情況。

例如，中旅的“維景國際”與雅閣“大酒店”都定位高端五星，如果定位區(qū)隔不清晰，可能導致市場混淆或內(nèi)部競爭。品牌重塑和梳理需要投入大量市場研究和溝通成本。

其次，加盟商信任風險。雅閣旗下加盟店業(yè)主對總部管理變動高度敏感。如果央企文化導致服務(wù)響應(yīng)變慢、決策鏈拉長，業(yè)主滿意度可能下降。

而一些業(yè)主可能擔心央企主導后會更強調(diào)統(tǒng)一標準、減少個性化，這與雅閣此前靈活務(wù)實的風格相左。中旅和雅閣需要建立有效的溝通機制，聽取加盟商訴求，持續(xù)提供增值支持，才能穩(wěn)住“軍心”。

再次，管理效率風險。國企體制引入后，公司內(nèi)部可能增加行政管理層級和合規(guī)流程。雖然這些流程可提升規(guī)范性，但酒店行業(yè)瞬息萬變，過多的審批可能貽誤商機。

例如針對市場促銷活動、加盟協(xié)議談判等，以往雅閣團隊可以快速拍板，而現(xiàn)在可能需要上報央企母公司決策。這種機制摩擦如果不能及時調(diào)整，可能削弱企業(yè)市場競爭力。

另外，人力資源風險也不容忽視。雅閣團隊習慣了市場化激勵，如果薪酬考核體系向央企靠攏，人才流失風險增加。如何在央企薪酬體系下保留住雅閣的核心管理人才，對中旅酒店是新考驗。

最后，財務(wù)與投資回報風險。酒店行業(yè)具有周期性，尤其高端酒店受宏觀經(jīng)濟和疫情等影響顯著。中旅此次投資具體金額未披露，但無疑是一筆長期投入。如果協(xié)同效果不及預(yù)期、或遇上行業(yè)下行周期，中旅面臨投資回報延后甚至減值的風險。

錦江酒店并購海外酒店業(yè)務(wù)后因當?shù)赝浐唾M用上漲，近年連續(xù)虧損就是前車之鑒。中旅必須制定清晰的整合路線圖和應(yīng)急預(yù)案，設(shè)定階段性KPI來檢驗合作成效，以確保國有資本保值增值。

長期戰(zhàn)略考量：歸根結(jié)底，中旅戰(zhàn)略投資雅閣是一項著眼長遠的布局，而非追求短期收益的財務(wù)投資。其意義在于探索央企與民營酒店品牌協(xié)同發(fā)展的新模式。

如果能成功，中旅-雅閣的結(jié)合體將成為中國酒店業(yè)一個新的領(lǐng)軍者，有望向國際輸出“中國服務(wù)”與“中國品牌”。對于雅閣來說，這也是邁向更高舞臺的機會——從區(qū)域性品牌成長為全國乃至跨國品牌。

在這個過程中，需要時間磨合和持續(xù)投入，難免經(jīng)歷陣痛。展望未來，雙方應(yīng)該堅持“取長補短”的初心：中旅要給予雅閣足夠的經(jīng)營自主權(quán)和市場決策靈活度，不把機制上的包袱轉(zhuǎn)嫁給雅閣；

雅閣則要主動對接央企規(guī)范要求，提升內(nèi)部管理水平和抗風險能力。只有這樣，雙方才能真正做到文化融合、目標一致，共同開啟高質(zhì)量發(fā)展的新篇章。

中旅戰(zhàn)略投資雅閣酒店集團，是在行業(yè)轉(zhuǎn)型拐點下的一次大膽創(chuàng)新。央企資本的注入為民營酒店品牌的二次增長提供了強有力的支點，而民營品牌的加入也為央企注入了新鮮血液和市場活力。

這一案例背后，是中國酒店業(yè)格局的重塑和發(fā)展模式的升級。正如業(yè)內(nèi)人士所言，“酒店集團間的合作正日益從單一資本層面，走向品牌共建、會員共享、資產(chǎn)共營的深層次融合”。

在文旅消費個性化、多元化的新時代，唯有擁抱合作與創(chuàng)新，才能真正撬動增長的第二曲線。中旅和雅閣的攜手，值得全行業(yè)的期待和持續(xù)關(guān)注。相信經(jīng)過時間檢驗，我們將看到一個傳統(tǒng)央企與國際化民營品牌“珠聯(lián)璧合”的精彩故事，為中國酒店業(yè)高質(zhì)量發(fā)展書寫新的注腳。