不寫代碼的IT小哥，憑什么逆襲成公司的“關(guān)鍵先生”？

在公司數(shù)萬名員工中，熊彥平曾默默無聞，但現(xiàn)在他卻是連接整個集團的 “超級樞紐”。

作為IT運維人員，熊彥平每天需要和總部、財務部、各個業(yè)務部、商品部、技術(shù)部、采購部、甚至全國2000家門店數(shù)萬名一線銷售人員打交道，還要給雅戈爾旗下不同板塊的子公司解決難題……大家都知道，“有困難，去技術(shù)組找熊彥平就行”。

而3年前，熊彥平還是公司“最邊緣”部門的員工。

彼時，熊彥平還是雅戈爾置業(yè)公司唯一的 IT 運維，每天的工作是 "四處救火"：同事電腦報錯了去調(diào)試，誰忘記密碼了去重置，某某系統(tǒng)卡頓了喊他過去看看。業(yè)務部門提起 IT，總覺得 "啥也做不了"；他自己也委屈，明明忙得腳不沾地，卻總被質(zhì)疑 "沒創(chuàng)造價值"。

但自從熊彥平利用好技術(shù)工具，迅速變成能解決大家問題的專業(yè)人員后，他的職場迎來了“逆襲”：他從公司的“網(wǎng)管”，到眾人信賴的問題解決者，最終成為公司不可或缺的核心力量。

這種反差，藏著當下職場最深刻的變化：比起 "理論專家"，企業(yè)更渴求能解決實際問題的 "實踐派"。當數(shù)字化浪潮席卷各行各業(yè)，那些能把技術(shù)工具轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的人，正在獲得前所未有的機會。

熊彥平的故事，正是這一變化的縮影：他不是純靠堆代碼量，卻靠低代碼工具跨部門幫同事解決實際問題，從 "邊緣運維" 變成了全公司爭搶的 "六邊形戰(zhàn)士"。最近兩年他還在深入研究如何將低代碼工具和AI結(jié)合。

工具的迭代，正在重新定義職場競爭力，更揭開了大公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的另一種可能：技術(shù)不必高冷，工具可以親民，每個普通人都能靠對的工具，在時代浪潮中找到自己的位置。

以下是關(guān)于職場逆襲的真實故事：

文 | 楊佳

編輯 | 卓然

“小熊，我們部門這個需求你看看能不能想辦法給解決一下？”

“咱們的報表不方便，還是手動excel統(tǒng)計，你能不能幫忙做個升級？”

“彥平，我們每天提交數(shù)據(jù)不方便，這個場景能優(yōu)化下嗎？”

熊彥平的工位上，這樣的對話每天都在發(fā)生。

作為雅戈爾低代碼小組的負責人，熊彥平的日常工作涉及到公司的方方面面。

也因此，在雅戈爾這個擁有數(shù)萬員工、橫跨服裝制造、地產(chǎn)、投資的大型集團里，熊彥平是連接各個業(yè)務板塊的 “隱形樞紐”。

這一切的起點，是 3 年前熊彥平用低代碼完成的第一個爆款作品“HartMarx信息化門戶平臺”。

彼時雅戈爾收購HartMarx美國百年男裝品牌后，需要將這個新事業(yè)部納入已有數(shù)字化管理體系中獨立運營。

但新事業(yè)部的同事們紛紛抱怨：“總部使用的工作臺里的應用太多了，跟我們事業(yè)部的提交審批流程、調(diào)取數(shù)據(jù)場景完全不同，甚至找個采購申請要翻半天”。

得知情況后，熊彥平用釘釘?shù)痛a為該事業(yè)部搭建了專屬門戶，按下屬部門劃分不同頻道欄目，供各部門個性化編輯。

他將這個門戶放在工作臺入口，HartMarx 的員工只需點擊一下，就能進入專屬管理平臺。

門戶上線那天，HartMarx的同事們驚喜發(fā)現(xiàn)：原來要在十幾個群里翻文檔、在 Excel 里找數(shù)據(jù)的工作，現(xiàn)在點一下門戶入口全搞定。

更巧妙的是，熊彥平在每個應用背后添加了實時變動的點擊量數(shù)字——總經(jīng)理每天都會盯著那些數(shù)字了解員工工作情況：“哪個應用沒人點，就說明這個流程可能有問題；哪個審批點得多，就知道大家的工作重心在哪。”

這個看似簡單的門戶，像投入湖面的石子，激起了連鎖反應，其他事業(yè)部的老總也找到熊彥平，希望擁有同類工具——雅戈爾作為一家涉足板塊繁多的大型集團公司，旗下每個事業(yè)部的工作重心、應用使用場景各不相同，大家“受制于”以往的通用工作臺。

隨著越來越多事業(yè)部上門“求助”，大家需求也漸漸多樣化。

據(jù)不完全統(tǒng)計，熊彥平利用低代碼，將一名電商部的同事從每天早晨趕到公司加班、手動統(tǒng)計各個平臺GMV的瑣事中解放出來；

通過釘釘?shù)痛a，用“拖拉拽”的方式，給杭州的公司做了訂餐小應用；

2024年底幫助公司近2000家門店的一線人員，用幾分鐘高效做完了以前要數(shù)次返工才能搞定的公司次年營銷的預算；幫助大區(qū)解決了巡店評分考核統(tǒng)計的難題……

目前在雅戈爾內(nèi)部有近白個大大小小的低代碼在默默運行，就像毛細血管網(wǎng)絡，連接著大家的日常工作。

正是因為能及時響應不同崗位的需求，熊彥平成了公司里著名的“六邊形戰(zhàn)士”。

其實幾年前，熊彥平在公司遠沒這么 “重要”，甚至談得上“邊緣化”。

從江西師范大學計算機專業(yè)畢業(yè)后，熊彥平先做了兩年大學老師，之后才加入雅戈爾集團旗下的置業(yè)公司。

剛?cè)肼殨r，整個子公司的 IT 運維只有他一個人。那時的 IT 部門，在業(yè)務部門眼里更像 “后勤保障”：電腦壞了找 IT，密碼忘了找 IT，但真要提開發(fā)需求，得到的回復往往是 “做不了” 或 “得等三個月”。

因此，其他部門常抱怨：“你們 IT 部門怎么什么都做不了？”

這句話，熊彥平在雅戈爾聽過太多次，他也很委屈：“我也想做啊，可是真的做不了。”

這也是許多大企業(yè)IT人員的困境：像雅戈爾這樣的集團，ERP、CRM 等核心系統(tǒng)早已完備，真正需要的是解決 “毛細血管”的問題：比如一個部門的訂餐、一個門店的巡店、一群導購的回訪提醒。

這些需求太小、太個性化，用傳統(tǒng)開發(fā)方式如同 “殺雞用牛刀”，但不解決又會影響效率。

可真要投入人力開發(fā)，又顯得不劃算。

雅戈爾集團 CIO 王歆曾算過一筆賬：按傳統(tǒng)開發(fā)模式，一個簡單的應用至少需要產(chǎn)品經(jīng)理（兼 UI）、前端、后端三個人協(xié)作，從溝通到上線最少要一周。“但很多需求是‘季節(jié)限定’，比如雙 11 的臨時報表、年會的簽到系統(tǒng)，等開發(fā)完早就過了有效期。”

也正是如此，大部分企業(yè)的 IT 人員都是邊緣化存在，用熊彥平的話說，“既提供了保姆式服務，又不被看到價值”。

這種尷尬的處境，在 2022 年熊彥平參加釘釘?shù)痛a訓練營后迎來了轉(zhuǎn)折。在訓練營的實操環(huán)節(jié)，熊彥平通過 “拖拉拽”的方式，在釘釘?shù)痛a平臺開發(fā)了一個簡單的應用，并拔得了頭籌。

這段經(jīng)歷，給予了熊彥平極大的震撼：“無需編寫代碼，僅通過可視化組件拼接，就完成了表單設計、流程配置和權(quán)限管理，而且全程只用了三小時！”而傳統(tǒng)開發(fā)模式，這樣的需求至少需要兩名工程師配合兩天才能落地。

這場 “效率革命” 讓熊彥平敏銳意識到：原來技術(shù)服務業(yè)務的門檻，能被低代碼工具拉低到如此程度。

“因為雅戈爾早已普及釘釘辦公，員工的通訊錄、組織架構(gòu)、審批流程都在釘釘生態(tài)里，低代碼工具能直接調(diào)用這些數(shù)據(jù)。而且低代碼應用提供了大量案例和現(xiàn)成模板，一個人就能搞定開發(fā)全流程，非常方便。”

比如熊彥平一個人，就用釘釘?shù)痛a解決了困擾公司和導購們許久的“3315”難題。

所謂 “3315”，是雅戈爾為提升復購率設計的回訪機制：客戶下單后，分別在 3 分鐘、3 天、15 天觸發(fā)三次跟進提醒。

以往導購們都會拿一張A4紙，將這些節(jié)點記錄，因為最長相隔15天，客戶量大之后，導購們經(jīng)常忘記，所以回訪機制推行受阻。

而熊彥平，用低代碼搭建應用對接了 POS 系統(tǒng)，客戶下單后，自動生成 3 分鐘、3 天、15 天的三個回訪任務，導購打開釘釘就能看到待辦：“這個需求太個性化了，傳統(tǒng)開發(fā)根本不會接，但對導購來說，這解決了大問題。”

更關(guān)鍵的是，低代碼工具能響應那些 “傳統(tǒng)開發(fā)看不上” 的需求，為企業(yè)創(chuàng)新提供了 “寬松土壤”。

以前雅戈爾要上新系統(tǒng)，得層層論證：“投入多少？回報多少？風險多大？”現(xiàn)在，熊彥平的團隊可以快速做個原型，讓業(yè)務部門先試用：“好用就迭代，不好用就推倒重來，成本幾乎可以忽略。”

王歆的判斷更長遠："大企業(yè)的 IT 系統(tǒng)已經(jīng)很復雜，低代碼工具不能是 ' 另起爐灶 '，而要能 ' 錦上添花 '。低代碼應用能嵌入我們現(xiàn)有的數(shù)字化體系，這才是最關(guān)鍵的。"

也正是靠著這些小工具， IT 部門從 “問題的終點”變成了“解決方案的起點”，業(yè)務部門不再覺得 IT“就是修電腦”，而是“能幫自己解決問題的伙伴”。

熊彥平也因此迎來自己職場逆襲。

當熊彥平通過低代碼解決的問題越來越多，公司同事們對 “IT” 員工的評價也發(fā)生了改變。

"以前我們提需求，IT 總說 ' 做不了 ；現(xiàn)在他們總說 ' 我試試 '，這種感覺完全不一樣。"

熊彥平也覺得這種感覺不一樣。

以前做運維時，他的成就感來自 “問題解決”：“比如幫同事修好網(wǎng)絡，對方說句‘謝謝’，就挺開心。”

但那種快樂很短暫，因為 “總是到處救火，瑣碎的問題總也解決不完，難以有大塊時間做自己應該做的事情”。

現(xiàn)在，他的成就感來自 “價值創(chuàng)造”：看到自己設計的門戶被事業(yè)部使用、看到同事不用再加班，看到導購的回訪效率提高 —— 這些是“從 0 到 1”的創(chuàng)造。

更讓他滿足的是 “閉環(huán)感”：用低代碼開發(fā)時，從需求對接、界面設計到交互邏輯，全由他一人主導，不用和產(chǎn)品經(jīng)理爭執(zhí) “這個按鈕該放哪”，不用和后端糾結(jié) “這個功能能不能實現(xiàn)”，想法直接落地成工具，效率比以前高了好幾倍。

也因為 IT 崗位的價值被重新定義，熊彥平不再是 “光桿司令”，有了自己的小團隊：“以前 IT 人員的價值沒被發(fā)現(xiàn)時，大家主動性不強；現(xiàn)在能用低代碼應用做嘗試后，越來越有干勁了。”

熊彥平也開始思考在解決場景問題時候兼顧“用戶體驗”：“我總琢磨著，得讓使用的人用學、不用問，點開就知道怎么操作。他們提的問題越少，我越有成就感。”

這也迫使他主動走出舒適區(qū)。為了讓應用更貼合業(yè)務場景，他開始主動學習公司業(yè)務，甚至記下不同部門的 “行話”：“不懂業(yè)務的技術(shù)，做不出真正能解渴的工具。”

比如在他開發(fā)的眾多應用里，“超級導購” 的訪問量始終穩(wěn)居前列，這個系統(tǒng)背后，是全國上萬名雅戈爾門店導購的日常工作場景。

“超級導購” 的核心是培訓與考試，打開系統(tǒng)首頁，品牌資料、新品解析、FAB 銷售話術(shù)等內(nèi)容按類別清晰排列，還有視頻演示；每個資料旁都有倒計時標注 “最短學習時長”，學完即可進入練習環(huán)節(jié)，最后通過在線考試鞏固知識點。

“導購流動性大，培訓得跟上節(jié)奏；新品更新快，新品資料更新就得更上節(jié)奏。” 熊彥平說，以前培訓靠發(fā)手冊、門店學習，大家學習的進度不一樣，培訓難度大，而現(xiàn)在打開釘釘就能學，門店也能根據(jù)實際需求在上面提升、晉升。

低代碼工具帶來的改變，不止于熊彥平個人。它像一粒種子落入雅戈爾的土壤，慢慢生根發(fā)芽，也讓公司許多普通“被看見”、從而找到了 “逆襲” 機會。

“送一朵小紅花” 項目就是這樣的意外之喜。

雅戈爾信息部組織了小紅花項目，評選“月度之星”來獎勵那些除了完成本職工作，還經(jīng)常幫助其他同事解決難題的員工。

但靠線下投票，總有人覺得 “不客觀”。

于是熊彥平用釘釘?shù)痛a搭了個小系統(tǒng)：每人每月有 3 朵小紅花，可匿名送給幫助過自己的同事，系統(tǒng)自動統(tǒng)計票數(shù)，還能看到送花理由 ——“謝謝半夜幫我調(diào)試打印機”“上次系統(tǒng)崩了是他熬到凌晨修好的”。

這個簡單的功能，讓許多好人好事被看見，也悄悄改變了部門氛圍。

就像王歆說的：“數(shù)字化不只是效率工具，更要讓組織里的每個人都感覺自己是有價值的。”

而熊彥平的團隊，正在用技術(shù)搭建這樣一個舞臺，讓更多價值被看見，讓更多人在這個舞臺上找到自己的光芒。

以前，IT 人員的價值靠代碼行數(shù)衡量；現(xiàn)在，能理解業(yè)務、善用工具、創(chuàng)造價值的人，更受青睞。

可以說，在這個工具快速迭代的時代，逆襲的機會正在向普通人傾斜。

就像熊彥平，即使不是硅谷頂尖的程序員，卻靠低代碼工具成為了連接技術(shù)與業(yè)務的橋梁；雅戈爾的 IT 部門沒開發(fā)出驚天動地的系統(tǒng)，卻用一個個小應用解決了業(yè)務的大麻煩。

技術(shù)的終極意義，從來不是顛覆，而是賦能。

當技術(shù)工具像 “水電煤”一樣普及，我們或許會發(fā)現(xiàn)：真正的職場逆襲，不在于你擁有多少知識，而在于你能用這些知識和工具，為別人創(chuàng)造多少價值。

熊彥平的故事還在繼續(xù)。他最近在研究 AI 與低代碼的結(jié)合。

這或許就是數(shù)字化時代最好的樣子：工具讓專業(yè)門檻降低，而人的價值被抬升。

每個普通人，都能借助工具，在自己的崗位上，做出不普通的成績。

（應采訪對象要求，文中均為化名）