對話參半創始人：希望三年做到50億，需要不笨且有執行力的人

出品｜虎嗅商業消費組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜參半

“這張是假的，這張也是假的，哈哈哈哈”。參半創始人尹闊拿著好朋友、偶像——民謠歌手李志寄回的簽名CD，笑得合不攏嘴。“朋友好心買了志哥的CD送我，結果經志哥本人驗證，全是假貨”。

過去一年，和心愛的CD一樣難鑒真偽的，還有參半自己的產品。“日子好起來的壞處之一，就是出現了很多仿品，并且仿的很真實，令人頭痛”，有參半的員工告訴虎嗅。過去一年，參半的整體銷售額突破了20億，把牙膏這個躺在億萬家庭洗手間、被國際巨頭盤踞數十年的日用品紅海，撕開了一道口子。

尹闊的辦公室布局非常簡單，一張小小辦公桌的幾米之外，只有一臺茶幾和一張沙發，右側不遠的一組立柜上，凌亂的擺放著不少產品、獎牌、CD和手辦。不難看出，這間辦公室的主人似乎并不常駐于此。“過去一年，我有300多天都在出差，高鐵、飛機、一線，是我呆的最多的地方”。

這位自稱全公司跑一線最多的CEO認為“決策離不開腳底板沾泥，坐辦公室算不明白小賬”，連促銷員該給2塊還是2.5塊激勵都要親身體感。在他看來，重構線下利潤體系的秘訣就是要足夠厚道，把冗余成本砍掉、人效拉高，真金白銀讓利給渠道。

從2018年憑漱口水出圈，到2022年殺回牙膏主場和巨頭較量，尹闊告訴虎嗅，過去兩三年，他和團隊走的是一條布滿“學費”的荊棘路，曾在無數小品類上交了兩個多億學費，才換來今日的“手感”。

十年間，口腔賽道早已不是進了超市就能賺錢的時代，Shopping Mall 扎堆搶客，代理商面臨二代不愿接班的困境，消費者對產品的挑剔從清潔力延伸到味覺體驗。而參半，正用對消費者的敏銳、對渠道的洞察，以及在試錯中攢下的經驗，在巨頭環伺的賽道里，跑出屬于自己的節奏。

虎嗅了解到，從2022年到2024年，參半銷售額實現了超50%的復合增長，其中牙膏貢獻了大部分營收。根據尼爾森數據顯示，我國牙膏市場全渠道年銷售額已達343億元，其中線上貢獻率近四成。2024年初，參半躍居中國線上牙膏市場份額第一。在線下市場，參半牙膏份額位列第七，已趕超舒適達，直逼國際巨頭高露潔。

以下是尹闊關于參半十年突圍的思考，關于產品、渠道、用人，以及如何在傳統行業里用 “新腦袋” 做事的答案。

虎嗅：從2015年創立到2025年，公司銷售規模做到了20個億，你滿意嗎？下一個銷售規模的目標是什么？

尹闊：20個億挺好的，我比較容易知足，但也沒有超出太多預期。下一個目標的量化指標的話，希望三年之內能做到50億規模。業務方面的小目標就是未來還能在海外和全球市場多做一些布局。

虎嗅：對于消費者洞察、消費需求捕捉的能力，是如何形成的？

尹闊：這算是一種長期扎根一線的手感。口腔是民生品類，如果在行業里扎得夠深夠久，對好產品會形成條件反射，對細節的把握也會更敏銳。舉例來說，我們的產品分很多條線，比如主打清潔力的會涉及到摩擦劑的迭代、主打美白的會涉及不同的添加物，主打護齦的需要面對更多的中老年消費者。這些升級迭代都需要長期在一線和促銷員、消費者溝通，記錄了解他們的需求。

我是全公司跑一線最多、扎根最久的人，所以目前為止參半絕大部分的產品都由我主導開發。至于什么樣需求會被開發成具體的產品，也沒有特別固定的判斷標準，一切以能夠給消費者提供創新的產品為導向。舉個例子，口腔類產品是所有日化產品中唯一一個有味覺體驗的，所以味道就是我們非常看重的一項指標。

虎嗅：你們的研發邏輯是怎樣的？

尹闊：口腔類產品通常會有一條主研發線，基礎配方實際上是長線的基礎研究。比如公司的基礎配方線有5~6條，它們決定了產品的配方成本是高端線還是低端線，也同時決定了未來的產品定價，比如有9塊9的，也有39塊9的。每一條價格帶主研發線的基礎配方也是不一樣的，如何在這些基礎配方之后再做不同功能的迭代，就要看產品里面添加物含量的多少，比如摩擦劑用的是2000一噸的還是5000一噸的，這決定了產品的成本。

功效方面，口腔產品如果要特別強的功效，那添加的含量比例就會更高一些。比如說一些弱功效基礎清潔功效，可能就用我們基礎線的，比如9塊9、16塊9產品線的，就可以滿足基礎的清潔和清新口氣就好。

虎嗅：你有思考過嗎，在巨頭林立的口腔賽道，為什么“跑”出來的是參半？

尹闊：先講一個背景。過去在農村市場口腔類產品的核心價格帶為5.9元~7.9元。佳潔士、田七、芳草、兩面針以及一眾在下沉市場甚至都沒聽說過的本土品牌，售價甚至低至3.9元，這些產品摩擦劑的含量很低的、使用的香精香料也比較低端，刷完之后不僅味道不好聞，還會感覺滑滑的不干凈。基于這樣的定價，它的整個研發配方體系在全球范圍內都是最低端的，因為只有這樣才能敲開市場的大門。

所以當黑人在2000年前后在中國把牙膏賣到11.9元的時候，在老百姓心中黑人就是好用且高端的品牌了，那時因為相較于過去8元以下的產品，它的摩擦劑，哪怕從碳酸鈣升級到硅石粉，口感上都會有很明顯的升級和改善。因為成本決定了內料的選擇。

說回參半，現在參半的產品，9.9元和16.9元價格帶的在我們自己的體系里是相對低價的，但放在農村市場依然是最Top的。同時，現在9.9元和16.9元的產品相較于過去同價格帶的產品，各方面的升級迭代也都是很顯著的。

所以我認為我們能跑出來，首先是產品的升級。今天的口腔賽道雖然在供給端看起來是一個供給過剩的行業，品牌繁多，供應鏈極其成熟，但卻少有哪個品牌能夠給消費者帶來非常驚艷的感受。此外，以當下的收入水平，9.9元和16.9元的價格哪怕在農村市場，消費者也并不敏感，但在這樣的價格帶上，我們的產品在刷感、清潔力甚至留香時間上都做出很大的升級，可能會讓消費者感受到參半這個品牌是相同場域里相對更好的。

其次，我們很早就意識到，內容已經成為了當下整個消費品行業與消費者連接的窗口，當然最初我們也并非有意把自己打造成內容組織，而是想要在巨頭林立的傳統賽道理跑出來，除了內容上的突破別無他法。意識到這一點之后，我們開始把內容做的越來越強。消費品的本質就是重復戰勝遺忘，說白了就是離不開廣告。

虎嗅：參半最早靠賣漱口水出圈，2022年突然發力牙膏，彼時牙膏市場的前10名大部分為外資或國際巨頭，為什么當時敢押注紅海？

尹闊：其實再往前倒，參半成立后的第一款產品就是做牙膏。只是在2018年前后，我們對這個品類以及整個牙膏市場的理解沒有那么深刻，資金的體量和資源整理能力也相對較弱。

在過去幾年，團隊經歷了高速增長后，整個手感以及我們對上游供應鏈的把控、資源的整合能力、研發能力、產品迭代能力的儲備，都在2022年左右達到了一個相對成熟的狀態。再進入到口腔市場的時候，就從容了很多。

2022年5月，參半的牙膏在線上市場突然爆發，所有人都以為我們是突然殺出來的。其實我們在2020年底的時候就開始儲備牙膏線，儲備了整整一年半才上線，漱口水火了之后，一直到牙膏上線之前，線下渠道也走了很多彎路。這期間我們做錯了很多事，在牙膏之前，我們在無數小的口腔品類里交了兩個多億的學費。

虎嗅：都做錯過什么？

尹闊：非常多。先說線下，比如最初參半的sku數量很少的時候就進入了線下渠道，導致我們上到貨架上之后，由于產品豐富度不夠，價格帶也非常單一，消費者根本看不到我們。這基本等于“無效進場”。線上方面，早期對于全渠道如何綜合運營才能接住流量這件事，也是花了很多錢之后才理解的。

再如組織架構。早期我其實對于該在什么階段用什么樣的人方面，理解也不深刻，這方面吃了很多虧。所以2022年做牙膏的時候，無論是對運營、產品還是定價對運營的認知，都是建立在前面兩年多虧損和踩坑的基礎上換來的。不斷踩坑，不斷復盤。

虎嗅：你剛才提到了用人，那你現在對于用人的理解是什么？

尹闊：兩個關鍵詞：不笨、有執行力。曾有一個階段，我在用人方面過于迷戀經驗或過往的履歷，但慢慢發現不對勁。一是口腔賽道本就不是什么高深莫測的事，本質上并不需要有多么光鮮的履歷。所以我說的不笨，就是給一個任務下去，能舉一反三的能力。

二是執行力。比如我們今天要去某地打市場，當別人一天只能見3個客戶、跑5個網點的時候，如果這個人一天能見8個客戶、跑20個網點，大概率這個人哪怕他過去只是無名小卒，也會是一個非常出色的人。在口腔這門傳統生意里，特別是在線下渠道，并不完全需要員工過去有多豐富的經驗，操盤過多大的項目，能講出多好的邏輯。

舉個例子，由于我常年在一線，所以我對于一線員工的判斷很簡單：我會跟著他們一起去談客戶，且讓他們為主導。談判期間這個人能否把話說清楚、能否站在幾方共同利益的基礎上努力達到讓大家共贏的狀態，是不是一個趾高氣昂說話沒有分寸的人，其實一兩次談判就能看出來了。

所以參半一線員工的淘汰率相對比較高，因為比如一個人和我一起談判一兩次我覺得不行，就會立刻給hr打電話，要求換人。

虎嗅：你好像很喜歡跑一線，你天天如此辛苦的跑一線，是出于對于一線員工的不信任嗎？

尹闊：不是。我跑一線是為了方便我做決策。我自認為參半是一個放權相對徹底的公司，我很信任我的高管團隊，我覺得他們比我厲害。只是我作為公司一號位的角色，每天要做非常多的決策，大到一年的總預算花費多少，小到促銷員的激勵，比如一個產品究竟是給2元還是2.5元，這些事看起來很小，但能直接決定你的貨能賣出去多少、在地區市場能不能形成競爭力，如果不親身一線，你對“2元和2.5元”這樣的小事是毫無體感的，做決策就會非常尷尬。如果坐在辦公室，從運營成本來看可能會覺得這是非必要開支。

所以，外界看來，線下兩個字很簡單，其實這其中涉及非常多種業務，比如全國的ka系統、流通系統是完全兩套體系，這兩套體系就決定了品牌所有的打攻堅戰的策略、激勵的策略、贈品的策略、定價的策略等，都是完全不同的。

在這樣的環境中，如果一號位對渠道不是非常熟悉，根本無法做決策。如果線下的負責人來給你提出很多方案的時候，你如果沒有那么細顆粒度的理解的話，所謂“能放權”那是假的。因為你越不了解你越放不了權。

熟悉我們的人都知道，我們公司開會特別少，但不是因為我懶，是因為我們公司大小的業務的每一個顆粒度，我腦子里都很清楚，大家發一個微信就知道怎么回事了。

虎嗅：今年線下取得這么快速的增長，和線上有關嗎？（虎嗅注：據線下零售監測機構馬上贏發布的數據顯示，自2024年Q4，參半就已殺入線下渠道牙膏市場TOP10陣營。今年上半年，在國內線下牙膏市場TOP10品牌中，參半牙膏市場份額、銷售額同比增速均位居第一，分別高達184%和291%。）

尹闊：有的，線上算是一個跳板，但只是其中一個關系。我認為更重要的一是是，我們足夠厚道，這一點非常關鍵。我們對渠道方也好，對代理商也好，讓利都很大方。把利益分配做好，是流通環節中非常重要的一環。

虎嗅：你提到了讓利，你們是如何設計線下利潤分配體系的？

尹闊：利潤體系分幾點。首先，品牌在定價環節是否有空間去做利潤分配。其次，在運營效率上能否解決掉過往冗余的浪費。很多品牌本身是有利潤的，但由于組織過于的臃腫而失掉了利潤。參半現在整個公司算上所有全職客服，也就420人左右。在我們這樣的一門傳統生意中，對比20多億的規模，這樣的人員配置是很少的。我們同等體量的公司低于800人的很少，很多公司已經有1400~1500人左右了，所以參半的人效是比較高的。

其次，我認為我們的決策更高效，最直觀的感受就是成本在降低，也就能有更多的利潤空間或分配機制能分配給中間的代理商。

此外，還有一個非常重要的點是，我一直在傾聽合作伙伴的聲音。很多的合作伙伴在早期口號都喊得特別好，說我們是利益共同體。但如果單純用一個非常粗暴的財務模型去看合作關系，其實是很容易崩掉的，很容易讓對方賺不到錢，品牌會覺得怎么能讓代理商賺這么多錢？

舉個例子，很多品牌會想，代理商如果代理可口可樂能賺這么多錢嗎？但他忽略的是：可口可樂是必需品，對代理商而言就是一個敲門磚，只有代理這個商品才能跟渠道玩。但很多品牌方會天真的以為自己也是必需品，沒有地主的身家有地主的命。

時代變了，在shopping mall 剛剛涌入中國替代了百貨大樓的時代，無論你管理好不好、動線優不優、貨品結構合理與否、運營清晰與否，只要能進商場里的超市就能賺錢，這就是時代的紅利。拿參半所在的深圳寶安區舉例，一個寶安區恨不得有15個shopping mall ，零售業態琳瑯滿目，人都搶不過來，對運營的精細化程度要求越來越高，跟不上節奏的零售商就開始虧損了。這時候你作為供貨商，你再無法提供你的價值，還是一個簡簡單單的墊資行為，不淘汰你淘汰誰。這也是為什么一定要走一線的原因。