從3年開百店到全面關(guān)停，盒馬X會(huì)員店到底經(jīng)歷了什么？

文/科技說說

在2025年的零售江湖，盒馬鮮生上演著魔幻現(xiàn)實(shí)主義的一幕，面臨“冰火兩重天”的處境。

一方面，盒馬在下沉市場(chǎng)激進(jìn)擴(kuò)張。按照嚴(yán)筱磊的“千億GMV”計(jì)劃，盒馬鮮生在今年將新增近100家門店，甚至滲透至五線城市的老街深巷。筆者的朋友就真切地表示，在他那座五線城市的老家，盒馬已經(jīng)在緊鑼密鼓地籌備新店，施工圍擋已然出現(xiàn)，當(dāng)?shù)鼐用駥?duì)這個(gè)新入局的零售巨頭充滿著期待。

另一方面，盒馬X會(huì)員店的“中國山姆夢(mèng)”徹底破碎。繼北京世界之花店、蘇州相城店、南京燕子磯店均宣布在7月31日停業(yè)后，上海盒馬X會(huì)員森蘭商都店也將在8月31日停業(yè)。這一連串的閉店操作，意味著盒馬徹底關(guān)閉倉儲(chǔ)式會(huì)員店業(yè)務(wù)，其寄予厚望的“第二增長曲線”正式宣告失敗。

在筆者看來，盒馬X會(huì)員店的黯然離場(chǎng)，并非單一因素所致，而是多種原因交織發(fā)酵的必然結(jié)果。

首先是盈利壓力下，盒馬在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，會(huì)員店成為“棄子”。2021年，對(duì)于盒馬而言是一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，盒馬被要求自負(fù)盈虧，為了聚焦核心業(yè)務(wù)、減輕運(yùn)營壓力，戰(zhàn)線被大幅縮減，最終只保留了盒馬鮮生、盒馬鄰里和X會(huì)員店三條業(yè)務(wù)線。

彼時(shí)，盒馬X會(huì)員店于2020年10月才剛剛開出第一家門店。作為一個(gè)新興的業(yè)務(wù)板塊，其顯然擁有很大的試錯(cuò)空間，也被公司內(nèi)部寄予厚望，希望能在倉儲(chǔ)式會(huì)員店這個(gè)賽道上闖出一片天地。

隨后，盒馬X會(huì)員店確實(shí)展現(xiàn)出迅速的擴(kuò)張勢(shì)頭，一度在全國范圍內(nèi)布局了10家門店。同時(shí)，官方宣稱付費(fèi)會(huì)員數(shù)量超過300萬，僅年費(fèi)一項(xiàng)就能貢獻(xiàn)近6億元的收入。這樣的成績?cè)诋?dāng)時(shí)讓不少人對(duì)其充滿期待，甚至有人認(rèn)為它有潛力發(fā)展成為中國的Costco，成為倉儲(chǔ)式會(huì)員店領(lǐng)域的有力競(jìng)爭者。

盒馬X會(huì)員店的命運(yùn)分水嶺，刻在2024年3月嚴(yán)筱磊接任CEO的那一刻。這位財(cái)務(wù)出身的新帥，一改侯毅時(shí)代“高舉高打”的風(fēng)格，為盒馬套上盈利緊箍咒：三年GMV破千億目標(biāo)下，資源全力傾注盒馬鮮生與盒馬NB兩大“現(xiàn)金牛”。這場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的代價(jià)，是曾經(jīng)被寄予厚望的盒馬X會(huì)員店，在成立的第五年被迫全面退場(chǎng)。

嚴(yán)筱磊上任當(dāng)月，上海真如店關(guān)閉；兩個(gè)月后，耗資千萬、開業(yè)僅7個(gè)月的北京建國路店宣告停業(yè)。此后盒馬X會(huì)員店關(guān)店如多米諾骨牌般蔓延，難以停下。更深層次的原因在于，阿里內(nèi)部對(duì)盒馬的要求已經(jīng)從最初的“盈虧自負(fù)”變?yōu)椤疤嵘健薄?/p>

而巧合的是，在盒馬X會(huì)員店陸續(xù)關(guān)停的這段時(shí)間里，盒馬首次達(dá)成全年盈利目標(biāo)。在2025財(cái)年（2024年4月至2025年3月），嚴(yán)筱磊交出一份盒馬成立以來最好看的財(cái)報(bào)：GMV達(dá)到750億元，首次實(shí)現(xiàn)全年盈利。

或許在盒馬的管理層看來，盒馬X會(huì)員店就像是一塊雞肋。它既無法在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模盈利，為公司的整體利潤貢獻(xiàn)顯著力量，又占用大量的資金、人力和物力等資源。在如今公司全力追求盈利目標(biāo)的大方向下，它與這一核心目標(biāo)顯然是相悖的。

因此，為了集中資源發(fā)展更有潛力、更能快速帶來收益的核心業(yè)態(tài)，只能選擇將盒馬X會(huì)員店這個(gè)“拖油瓶”舍棄。從企業(yè)經(jīng)營的角度來看，這種戰(zhàn)略調(diào)整似乎有其合理性，畢竟盈利是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。但對(duì)于盒馬X會(huì)員店而言，卻就此斷送發(fā)展的可能，成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向和盈利壓力下的“犧牲品”。

其次是盒馬X會(huì)員店對(duì)消費(fèi)需求的把控失準(zhǔn)，難以打動(dòng)目標(biāo)客群。會(huì)員店，天然就是消費(fèi)的分水嶺。山姆的成功在于精準(zhǔn)刺中中產(chǎn)階層“付費(fèi)買身份”的癢點(diǎn)——Member’s Mark自有品牌占比超60%，瑞士卷、烤雞等爆品成為社交貨幣，讓會(huì)員費(fèi)轉(zhuǎn)化為“品味俱樂部”入場(chǎng)券。

盒馬X會(huì)員店的無奈在于：它比誰都懂中國消費(fèi)者，卻最終成了最不懂中國消費(fèi)者的那個(gè)。號(hào)稱“更了解中國人的消費(fèi)需求、更有本地特色”的盒馬X會(huì)員店，在實(shí)際運(yùn)營中卻未能真正抓住消費(fèi)者的痛點(diǎn)和癢點(diǎn)，進(jìn)而陷入定位撕裂、商品同質(zhì)化等困局中。

在定位方面，盒馬X會(huì)員店有點(diǎn)“四不像”。其試圖模仿山姆的“輕奢俱樂部”，骨子里卻只是是“生鮮優(yōu)等生”。如，盒馬X會(huì)員店的鉆石會(huì)員658元年費(fèi)對(duì)標(biāo)山姆，卻未匹配專屬服務(wù)，反被用戶吐槽“會(huì)員價(jià)牛奶比普通店貴6元”。

山姆的會(huì)員費(fèi)本質(zhì)是“篩選器”，用年費(fèi)過濾出高凈值人群，再通過嚴(yán)選商品實(shí)現(xiàn)價(jià)值閉環(huán)。而盒馬的會(huì)員體系，更像是一場(chǎng)“信任賭博”。比如2023年暫停續(xù)費(fèi)、2024年恢復(fù)權(quán)益的反復(fù)橫跳，讓會(huì)員價(jià)值感知支離破碎。

眾所周知，差異化的高性價(jià)比商品是會(huì)員店業(yè)態(tài)的核心競(jìng)爭要點(diǎn)。在差異化方面，商品需要與普通零售業(yè)態(tài)形成顯著區(qū)隔，讓消費(fèi)者清晰地感受到付費(fèi)會(huì)員費(fèi)與商品價(jià)值能夠劃上等號(hào)，甚至可獲得超額回報(bào)。只有這樣，才能吸引消費(fèi)者持續(xù)付費(fèi)并保持較高的復(fù)購率。

但盒馬X會(huì)員店在這方面卻明顯做得不夠。不少消費(fèi)者都吐槽，盒馬X會(huì)員店的很多商品和盒馬鮮生店差別不大，缺乏獨(dú)特性。這種情況下，消費(fèi)者自然會(huì)覺得，在盒馬X會(huì)員店辦會(huì)員并沒有享受到獨(dú)特的價(jià)值，付費(fèi)的意愿也就大大降低。

盒馬X會(huì)員店之所以在消費(fèi)需求把控上出現(xiàn)如此大的偏差，或許是因?yàn)樗鼪]有真正沉下心來研究目標(biāo)客群的消費(fèi)習(xí)慣和偏好，過于想當(dāng)然地認(rèn)為自己“了解中國人”，卻忽略了實(shí)際運(yùn)營中的細(xì)節(jié)和差異。這種對(duì)消費(fèi)需求的失準(zhǔn)把控，直接導(dǎo)致了其吸引力不足，難以在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟。

最后是盒馬X會(huì)員店對(duì)供應(yīng)鏈的掌控不足，制約著發(fā)展。會(huì)員店的核心競(jìng)爭力是供應(yīng)鏈——選品議價(jià)能力、品控穩(wěn)定性、物流效率構(gòu)成鐵三角。如果說戰(zhàn)略失誤是慢性病，那么供應(yīng)鏈短板就是盒馬X會(huì)員店的“致命毒藥”。

就像當(dāng)山姆用30年搭建的全球采購網(wǎng)絡(luò)正在降維打擊時(shí)，盒馬還在為采購量不足導(dǎo)致的議價(jià)權(quán)缺失焦頭爛額。可以說，盒馬X會(huì)員店以“菜場(chǎng)邏輯”硬剛國際巨頭的“世界杯賽場(chǎng)”，很難真正處于同一水準(zhǔn)上。

就目前看，供應(yīng)鏈的成熟度，主要體現(xiàn)在選品能力、品控能力、成本控制力以及對(duì)商品供應(yīng)效率的掌控能力等多個(gè)方面。而在不少方面，盒馬X會(huì)員店還難以與國際巨頭掰手腕。

如，盒馬X會(huì)員店的全球直采商品占比僅35%，遠(yuǎn)低于國際巨頭。部分進(jìn)口商品因采購量小，難以獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)，采購量被碾壓，采購價(jià)格也遠(yuǎn)沒有同行的優(yōu)勢(shì)更大。其全球采購部門未獨(dú)立成軍，依賴盒馬鮮生本地供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，導(dǎo)致進(jìn)口商品成本高企、同質(zhì)化嚴(yán)重。

同時(shí)，山姆與Costco以標(biāo)品為主，生鮮占比較低。其中，山姆通過標(biāo)品優(yōu)化將損耗率控制在5%以內(nèi)。而盒馬將會(huì)員店嫁接在生鮮基因上，短保烘焙、活鮮等高損耗品類像“吞金獸”，較高的冷鏈成本直接沖垮利潤。

換而言之，如果盒馬X會(huì)員店想要在市場(chǎng)上與山姆、Costco硬剛，就必須在供應(yīng)鏈建設(shè)上投入大量的資金，打造獨(dú)立完善的全球采購體系，培養(yǎng)專業(yè)的采購團(tuán)隊(duì)，并且需要長期的堅(jiān)持和積累。

但這對(duì)于目前的盒馬來說顯然不現(xiàn)實(shí)。一方面，盒馬正處于追求盈利的階段，難以拿出巨額資金投入到短期內(nèi)難以見到回報(bào)的供應(yīng)鏈建設(shè)中。另一方面，供應(yīng)鏈的建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)的積累，短期內(nèi)難以一蹴而就。

因此，盒馬X會(huì)員店在供應(yīng)鏈上的短板，不僅使其在商品種類、價(jià)格和供應(yīng)穩(wěn)定性上難以與競(jìng)爭對(duì)手抗衡，也嚴(yán)重制約了其長期發(fā)展的潛力。在倉儲(chǔ)式會(huì)員店這個(gè)對(duì)供應(yīng)鏈要求極高的領(lǐng)域，供應(yīng)鏈的掌控不足成為了盒馬X會(huì)員店無法逾越的障礙，最終加速了其離場(chǎng)的步伐。

寫在最后：盒馬X會(huì)員店的退場(chǎng)，顯然給狂熱的會(huì)員制賽道澆了一盆冷水。整個(gè)行業(yè)都該重新思考：會(huì)員制的本質(zhì)，究竟是收費(fèi)門檻還是價(jià)值承諾？而盒馬X會(huì)員店的消亡，或許是中國新零售從資本狂熱回歸零售本質(zhì)的必然歷程。中國零售業(yè)又留下一個(gè)注腳——比“成為誰”更重要的，是“為誰而存在”。

也要看到，關(guān)閉會(huì)員店不僅是盒馬的轉(zhuǎn)身，可能也是中國零售業(yè)集體覺醒的又一個(gè)新階段。會(huì)員制的本質(zhì)不是制造焦慮，而是創(chuàng)造價(jià)值；不是流量游戲，而是信任契約。或許正如那句零售箴言：“世界上沒有偉大的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。”盒馬X會(huì)員店的退場(chǎng)，恰恰為中國零售的下一個(gè)十年，騰出了反思與重生的空間。