朱四明：東瀛助力 競逐全球-中國企業全球化路徑分析

眾所周知，國內市場競爭已趨白熱化，從主機廠、供應商到經銷商，整個產業鏈均在積極備戰，渴望在海外市場開拓新天地。然而，如何精準評估自身的出海生態？在全球市場中馳騁，又有哪些可行路徑可供選擇？

在第8屆汽后西湖峰會主論壇上，野村綜研（上海）咨詢有限公司合伙人朱四明先生，帶來了題為《東瀛助力 競逐全球-中國企業全球化之路》的精彩演講。

以下為演講發言實錄，經整理，與您分享：

#01

兩類全球化企業：

漸成全球化與生而全球化

企業出海的終極是成長為全球化公司，全球化公司分為Grow into Global（漸成全球化）和Born for Global（生而全球化）兩類。如今，許多新一代的90后、00后天生就具備全球化視野，天然就領先一個身位。

什么是生而全球化？首先體現在品牌上，即品牌在早期是否針對全球市場進行了設計。比如中國企業，主要依托于中國的供應鏈，擁有成本優勢和性價比優勢。更多的出海企業則是通過成長逐漸實現全球化。我們也見證了一些生而全球化的成功案例。未來，是否能夠融入全球化，將是企業能否真正實現全球化成功的關鍵。下面和大家分享三個案例：

? 漸成全球化的企業案例-蜜雪冰城

蜜雪冰城目前已開設4.5萬家門店，是一個極具代表性的“漸成全球化”企業案例。它從消費降級的市場定位出發，逐步發展壯大，在國內市場一路高歌猛進后進入海外市場，最終成長為一家全球化的公司。這一過程雖然歷經艱辛，但企業在穩步前行中逐步實現了蛻變。

? 生而全球化的企業案例-影石創新

影石創新是“生而全球化”的典型，深耕運動全景相機賽道，占據全球2/3的市場份額，75%收入來自海外。

? 漸成全球化的企業案例-泡泡瑪特

泡泡瑪特屬于漸成全球化中的特例，其IP來自海外，自2024年起海外營收大幅爆發。未來，全球化將是中國品牌、中國供應鏈與中國文化的有機融合，共同構建一個集大成的全新概念。

#02

如何實現全球化發展

企業在全球化的成長過程中，下一步最核心要思考的是如何有效利用全球資源來開拓全球市場。例如，如何借助先發國家，如美國、日本等國的資源，以助力企業實現高效且可持續的發展。

當前，新能源汽車的發展看似勢如破竹，但我必須提醒大家，不宜過于樂觀。新能源車的滲透率能否線性增長至70%、80%，可能性其實并不大。大家是否注意到，今年夏天并未出現缺電現象？一方面，工業用電量減少，這或許并非好兆頭；另一方面，電力供應充足，這是我們的一大優勢。然而，骨干電網的擴容難度極大。若大量汽車中有一半是新能源車，且同時充電，我們的骨干電網或將難以承受。

在上述兩類公司的成長過程中，充分利用日本等先發市場經濟資源可幫助企業高效、可持續發展。

日本有三大優勢，包括本土市場吸引力、東西方紐帶地位以及要素稟賦，可以成為中國企業全球化進程中的重要合作伙伴，中日協同共同走向全球市場。

當前地緣政治局勢充滿不確定性，中美之間的關稅問題至今未達成協議。下半年，越南的關稅為20%，但如果借道中國，關稅可能升至40%。因此，當前地緣政治環境總體上對我們并不友好。在此背景下，中國已形成龐大的產能基地，面對極度內卷的市場現狀，我們需深入思考應對策略。日本已確立其作為東西方紐帶的地位，與美國關系良好，且地理位置接近中國。此外，日本老牌企業家如安倍等人認為，政治冷淡而經濟熱絡是最好的關系模式。

同時還有海外經驗，將這些場景與供應鏈資源相結合，共同開拓全球市場，這正是我們所重視的。全球市場涵蓋品牌復用、產品協同開發、品牌授權、專利轉讓、產能復用等多個方面。

案例：品牌授權-產品協同開發

第一個案例是某中國汽車零部件電商平臺與愛信成立合資公司。日本方面擁有品牌、技術和全球化經驗的優勢，恰好與中國企業形成互補，雙方優勢互補，劣勢互抵。過去，中國企業擁有自己的品牌IP，如今貼上愛信品牌，售價顯著提升，基于此，利潤有望實現數倍增長。目前，全球后市場經驗各異，這正是我們推動的結果。根據已達成的協議，其將以愛信品牌名義登陸亞馬遜，預計下個月正式開售。

案例-產能復用-產品協同開發

第二個案例是深圳的充電樁公司優優（參數丨圖片）綠能，其主要出口市場為美國。為了協助其拓展業務，我們為其牽線搭橋，聯系了一家日本獨立型綜合電子商社。我們負責相關設計和規劃，將優優綠能的設備和配件從中國運至馬來西亞。第一批1500萬根充電樁歷經三個多月的籌備和運輸，最終順利抵達美國，這標志著項目的第一階段圓滿完成。

進入第二階段，鑒于充電樁在美國享有補貼政策，我們決定申請“Made in USA”認證。然而，該認證的條件極為嚴苛，需滿足以下三項要求：首先，產品70%的價值需在美國產生；其次，采購環節必須在美國進行；最后，產品需要在美國完成組裝。為此，我們將工藝能力要求較低產品價值較高的部件放在美國生產，工藝能力要求較高產品價值較低的部件放在馬來西亞生產，最終在美國完成組裝，實現Made in USA，合理規避稅收風險，享受當地補貼。這無疑是一個極具示范意義的成功案例。

案例：基于解決方案的全價值鏈重構

第三個是一個并購案例，某中國電容器產品制造企業并購了某日本大手企業的子公司，該公司以極低的價格出售，作價5000余萬，其中現金僅2700萬，收購后當年即為中方企業貢獻了2.4億元營收和3000萬凈利潤。

日本的并購模式與歐美存在顯著差異。在日本，企業中并沒有“老板”這一概念，而是由職業經理人主導，所有的社長和高管均為職業經理人。因此，當某個事業單元被剝離時，更多的是考慮該單元在何處能獲得更好的發展機會，決策主要基于價格因素。相比之下，中國的并購策略則有所不同。中國企業傾向于收購優質資產，價格并非主要考量因素，這導致在尋找優質標的時面臨較大困難，即便不考慮地緣政治因素，也難以找到理想的標的。

在日本我們專注于汽車領域的相關業務，并將其劃分為三類：首先，中國在新能源和智能駕駛產業鏈方面擁有絕對優勢；其次，除豐田以外的日本二線車企尚未涉足這一領域，我們正在搭建一個平臺，集中新能源資源，為這些二線車企提供配套服務，在新能源和自動駕駛領域實現全球性配套，并確保產能布局全球化，這是我們當前正在推進的工作。

第二類是中國的零部件產業，中國的傳統零部件具備顯著的性價比優勢，關鍵在于如何與日本產業鏈有效結合。后裝市場并非難題，而日本的前裝企業也面臨困境，如何實現與它們的有機結合，而非替代，正如某福建公司與愛信的合作模式。

最后一類是雙方各具特色的領域，如智能機器人和自動化。以智能機器人為例，日本在關節控制技術方面占據優勢，但在AI領域，全球領先的是美國和中國，中國在算法和智能化方面具有明顯優勢。因此，我們需要整合雙方優勢，形成更優的解決方案，面向全球市場。

#03

企業發展有其規律，

因勢利導方可事半功倍

任何企業都面臨三類機會，其中結構性機會屬于戰略層面決策，可以給企業帶來數10倍增長。如何把握結構性機會？關鍵還要看是否存在機制性機會。所謂的機制性機會，指的是價值鏈各環節的重新定位以及各環節之間的貫通與發展優化。我們常說的“體系建設”或“治污”正是其中的核心要點，這一點至關重要。

行業變革和逆全球化是目前企業發展的兩個結構性機會，而治污/體系建設可以帶來機制性機會，二者緊密關聯，是企業重塑增長的引擎。但實際上，企業普遍忽視體系建設與后臺治理的過程。

我們在多個場合都曾提及，制造業的規模在十億至百億量級之間，而在二三十億量級時，企業家常感到疲憊不堪，抱怨人才難覓、缺乏合適的人選。實際上，這并非企業本身的問題，而是企業家自身需要反思的問題。

接下來分享一個案例。一家福建的跨境電商企業，今年已實現七八十億的業績。然而，客服部門工作異常艱辛，公司卻始終不滿意。我們深入探究其原因，向公司高層詢問客服的職責，得到的回答是“解決問題”。僅此而已嗎？這只是第一步。第二步是通過部門間的相互反饋，優化運營流程；第三步則是基于客戶反饋，改進產品設計。只有L1、L2、L3三個層面都做到位，才能構成一個完整的客服體系，這也是公司創始人所期望的客服標準。

然而，現實中客服人員和資源配置僅停留在L1層面，卻要承擔L3層面的任務，這顯然不切實際，這也是問題的核心所在。如何解決呢?我認為有兩種方案：一是大幅強化客服部門，即提升（UP）其能力；二是將L2和L3層面的工作剝離出來。考慮到公司規模有限，將L2和L3剝離并交由IT部門負責，或許是更為合適的選擇。

為了完成這項任務，目前的進展還遠遠不夠。因為當我們打開其獨立站點時，發現亞馬遜上的用戶反饋并不充分。盡管客服提供了大量信息，但其中仍存在諸多問題。例如，雖然質保期標明為一年，但產品在三個月內就出現了故障；又如，結構設計看似合理，但轉向右側時便暴露出問題。諸如此類的問題，可以歸納為四個方面：質量問題、非質量問題、供應鏈問題以及無理由退貨。由于缺乏詳細的客戶信息，我們無法對流程進行優化，也無法改進產品質量。因此，目前我們僅對客戶的原始信息進行收集，并由現有的IT部門負責運營。這是一個例子。

中國的企業如何與外企協同合作？目前，我們主要從事的業務包括制造外包、降低成本，以及將產品貼牌后銷往國外。在這一過程中，如何有效利用眾多新產品進行產品開發，如何借助中國的數字化能力推動業務改革，以及如何打造新的解決方案，都仍存在巨大的改革潛力。我們正在積極進行多方面的配對工作，特別是促成日本企業與中國大型企業之間的合作，預計能夠成功配對五到十對企業，每一對配對都意味著一個百億級的市場機遇。

剎車盤

軸承

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