打來打去 還是美團穩(wěn)贏

看待企業(yè)財報，從來不是簡單地看數(shù)字漲跌，更要讀懂數(shù)據(jù)背后的戰(zhàn)略意圖與行業(yè)邏輯。

　　最近，美團交出了二季度成績單：營收918億元，同比增長11.7%，但經(jīng)調(diào)整凈利潤為14.93億元，同比下滑89%。這一組看似矛盾的數(shù)據(jù)，恰恰反映了當前外賣市場的激烈戰(zhàn)況——短期內(nèi)各家平臺燒掉小1000億，二季度銷售和市場營銷費用達到531.78億元，比2024年同期費用增加了204億。自由現(xiàn)金流則減少了350多億。京東新業(yè)務(wù)在二季度虧147.77億元，市場營銷費用270億，多了151億。
有時候，利潤下滑不是衰落的信號，而是戰(zhàn)略選擇的必然結(jié)果。當市場需要大舉投入時，美團選擇了正面迎戰(zhàn)。第二季度，美團銷售和營銷開支同比上升51.8%，達到225億元，同比增加77億元。這些真金白銀的投入，都是為了捍衛(wèi)市場地位。
值得注意的是，在如此激烈的競爭環(huán)境下，美團的基本盤依然穩(wěn)固：月活躍用戶突破5億，用戶年均交易頻次創(chuàng)下歷史新高，即時零售日訂單量峰值突破1.5億單。這告訴我們一個道理：短期業(yè)績波動不能定義一家企業(yè)的價值，基本盤的穩(wěn)固才是長期致勝的關(guān)鍵。
一、透視外賣大戰(zhàn)：長期消耗戰(zhàn)，拼的是底蘊
回顧商業(yè)歷史，還沒有哪家企業(yè)是靠燒錢燒出終極勝利的。
這場競爭，客觀上加速了用戶習慣的普及——很多原本不點外賣的人，因為紅包和優(yōu)惠走進了外賣生態(tài)。但行業(yè)的“囚徒困境”也隨之出現(xiàn)：誰先收手，誰就可能丟失份額。財報顯示，二季度美團核心本地商業(yè)的經(jīng)營利潤同比下跌75.6%。這是美團面臨的挑戰(zhàn)。
美團CEO王興在業(yè)績會上坦言：“我們堅決反對內(nèi)卷，但競爭持續(xù)且更加激烈，我們將繼續(xù)盡自己的努力捍衛(wèi)市場地位。”值得思考的是，當企業(yè)陷入無休止的資源消耗，也就失去了推動服務(wù)創(chuàng)新和體驗升級的能力。
一個殘酷的現(xiàn)實逐漸清晰：當前補貼多集中于茶飲等彈性品類，但是人可以因優(yōu)惠一天喝五杯奶茶，卻不可能因此吃五頓正餐。更關(guān)鍵的是，茶飲與正餐對配送的要求有本質(zhì)差別——用戶或許能容忍奶茶晚到，但很難接受午飯延誤。真正經(jīng)得起考驗的，是美團這樣長期積累下來的履約穩(wěn)定性和運力韌性。7月份，美團即時零售的日訂單峰值突破1.5億單，但全量配送訂單的平均送達時長仍穩(wěn)定在34分鐘。
市場大多把視角局限在外賣大戰(zhàn)內(nèi)部，實際上往全局和長遠去看，各家公司都需要思考短期的競爭之后，未來該怎么布局。這場外賣大戰(zhàn)只是中國互聯(lián)網(wǎng)競爭的一個縮影，企業(yè)戰(zhàn)略需要全局思維，不能只盯著一個戰(zhàn)場。當所有資源都投向一個業(yè)務(wù)時，其他業(yè)務(wù)的發(fā)展必然受到影響。如何平衡不同業(yè)務(wù)線的資源分配，是企業(yè)管理者需要深思的問題。
最終能贏得市場的，一定是那些能持續(xù)提供穩(wěn)定履約、豐富供給和優(yōu)質(zhì)體驗的平臺。美團是從“千團大戰(zhàn)”中廝殺出來的公司，在即時零售領(lǐng)域有多年的積累和運營底蘊。從當前局面來看，它仍然保持著明顯的競爭優(yōu)勢。
二、透視零售本質(zhì)：回歸基礎(chǔ)的商業(yè)邏輯
無論競爭多么花哨，零售業(yè)的本質(zhì)始終未變：好商品、好價格、好服務(wù)。
在激戰(zhàn)正酣的二季度，美團依然保持著用戶規(guī)模的穩(wěn)定增長，年均交易頻次也不斷攀升，7月即時零售日訂單峰值突破1.5億。這些數(shù)字背后，是用戶真實的選擇與信任，是平臺長期經(jīng)營的價值基礎(chǔ)。
王興在電話會中強調(diào)，“要做好零售，核心還是要回歸基礎(chǔ)。”這句話看似樸素，卻道出本質(zhì)。真正的護城河，不是簡單的優(yōu)惠比拼，而是用戶習慣與體驗的深度綁定。當消費者已經(jīng)習慣34分鐘送達的平均時效，這種便利性就構(gòu)成了極強的粘性。
美團閃購的表現(xiàn)令人眼前一亮：618大促期間，平臺上的手機、白酒、家電等高客單價商品成交額增長達2倍，成功助力近百萬實體商家服務(wù)超一億用戶。二季度，美團閃購實現(xiàn)強勁增長，消費場景從食雜向3C數(shù)碼、美妝母嬰等品類全面延伸。這說明，消費者是理性的，留住用戶的永遠是實實在在的價值。
除此之外，美團還在做一些“不那么熱鬧，但很重要”的事。
食品安全是餐飲行業(yè)的生命線，美團在持續(xù)推動“明廚亮灶"和建設(shè)“浣熊食堂”。財報顯示，今年2月以來已有11.7萬家商戶在美團開通了“明廚亮灶直播”，預計到2025年底將超20萬家商家加入。
這些舉措并不引人注目，但卻體現(xiàn)了對行業(yè)本質(zhì)的深刻理解。企業(yè)要想走得遠，就必須把基礎(chǔ)打牢。這些投入雖然短期內(nèi)看不到直接回報，但長期來看，卻是構(gòu)建競爭壁壘的重要一環(huán)。當行業(yè)回歸理性時，這些基礎(chǔ)建設(shè)的價值就會顯現(xiàn)出來。
平臺經(jīng)濟的健康發(fā)展，離不開平臺上各個參與方的共同成長，美團通過助力金等方式支持商戶。截至今年7月，美團助力金已覆蓋30余萬餐飲商家，近半數(shù)美團商家反饋“小店訂單量顯著增長”，四成商家的收入明顯提升。到年底還將新增覆蓋超10萬家餐飲小店，單店助力金最高可達5萬元。
這種做法體現(xiàn)了一個重要理念：只有讓生態(tài)伙伴獲得增長價值，平臺才能獲得持續(xù)的成功。平臺的健康發(fā)展，必須建立在商戶健康發(fā)展的基礎(chǔ)上。
從千團大戰(zhàn)到外賣大戰(zhàn)，美團之所以能一次次從競爭中走出來，靠的是對商業(yè)本質(zhì)基礎(chǔ)的堅持。這是一種經(jīng)歷過生死考驗的生存智慧。
三、透視長期主義：超越競爭的戰(zhàn)略布局
優(yōu)秀的企業(yè)，看的從來不是一城一池的得失，而是長遠的價值創(chuàng)造。
美團在騎手保障上的持續(xù)投入就是一個例子。自7月1日起，美團已在17個省市為全體騎手全額繳納“工傷險”。騎手養(yǎng)老保險補貼計劃也將在年內(nèi)推廣至全國，預計覆蓋超過百萬騎。
這些舉措短期內(nèi)會推高成本，但長期來看，卻是構(gòu)建健康生態(tài)的必要投入。企業(yè)社會責任與可持續(xù)發(fā)展從來不是對立關(guān)系，而是相輔相成。能照顧好生態(tài)中的每一個參與者，平臺才能持續(xù)繁榮。這種長期主義思維，往往能在激烈的競爭中形成差異化優(yōu)勢。
國際化是很多中國企業(yè)的必然選擇，也是跳出內(nèi)卷的路徑之一，但這條路并不好走。美團在國際化上持續(xù)取得突破，旗下國際化外賣品牌Keeta在中國香港市場進一步鞏固領(lǐng)先地位，在中東市場已覆蓋沙特20個城市并正式登陸卡塔爾，在中東市場的訂單量和GTV繼續(xù)增長。
出海成功的關(guān)鍵在于本地化能力，而非簡單的模式復制。不同市場的消費習慣、文化背景都存在差異，需要企業(yè)深入理解當?shù)厥袌觯龀鲠槍π缘恼{(diào)整。這個過程可能需要時間，但卻是必須經(jīng)歷的階段。
科技創(chuàng)新，是企業(yè)長期發(fā)展的重要驅(qū)動力。財報顯示，二季度美團研發(fā)支出達63億元，同比增長17.2%。尤為值得一提是無人機，截至2025年6月底，美團無人機已在深圳、北京、上海、廣州、香港、迪拜等6個城市開通64條航線，累計完成訂單超過60萬單。雖然這些創(chuàng)新業(yè)務(wù)短期內(nèi)難以產(chǎn)生明顯收益，但卻是企業(yè)保持長期競爭力的重要保障，代表的是企業(yè)對未來的布局和信念。
分析美團這份財報，最大的啟示或許是：在商業(yè)世界中，最難的不是進攻，而是在誘惑與壓力面前保持戰(zhàn)略定力，回歸基礎(chǔ)、堅守核心的企業(yè)，才有可能贏到最后。
企業(yè)的價值，從來不體現(xiàn)在一時利潤之上，而在于它能否持續(xù)為用戶、商戶、騎手創(chuàng)造真實價值。消費者最終選擇的，依然是那些商品豐富、配送靠譜、價格實惠的平臺。這些看似普通的基礎(chǔ)要素，恰恰是零售業(yè)永恒不變的真理。