在沃爾瑪的社區店里，我們看到一些“非共識”

零售從來沒有秘密，“顧客”是那個永恒的“第一性”。

在深圳寶安萬達廣場的一層臨街處，沃爾瑪社區店的新店十分顯眼——9塊9的烘焙產品、入口處頗具“老廣味”的燒臘窗口都是首先就映入眼簾的元素，配上藍黃白搭配、明亮輕快的視覺風格，很難不駐足一看。

這是沃爾瑪開出的第4家“社區店”。開業前兩天，不少附近社區的居民路過時，試圖進店逛逛，即便得知尚未開業，也要探頭看看，再拿上一張附有部分商品介紹的宣傳單離開。

在零售領域，“社區店”不是新概念，卻是近一兩年的“風口”，互聯網平臺、傳統零售商爭相下場便是例證。浪潮之下，一些“共識”和“方法論”隨之形成，比如門店面積和SKU數量應當如何規劃、自有品牌商品的占比要達到怎樣的水平、線上業務的占比最好是多少、店與倉怎樣融合，等等。

但在沃爾瑪門店CMO祝駿的講述里，眼花繚亂的數字與指標被全然抹去——無論具體的業態如何變化，“顧客需要什么”依然是那個唯一的思考原點。“顧客第一”，也是沃爾瑪這家零售巨頭在近幾年的轉型期里多次強調的原則。

社區店是沃爾瑪轉型“重塑品牌”以來的又一個新動作，在新店開業前夕，我們進行了一次實地探訪，從中看到了它對于市場與需求的更清晰的理解、一以貫之的戰略定力，以及作為頭部零售商“自覺”的自我迭代與堅守。

顧客購買的是商品，而非自有品牌

對一家零售商而言，陳列在貨架上的商品是最直接的自我表達。在這一意義上，沃爾瑪社區店在進一步延續和重申它鮮明的價值主張。

去年12月，沃爾瑪轉型思路已在大店有所展露，祝駿對36氪等媒體談到，“過去一段時間，團隊持續在思考誰是沃爾瑪的顧客，今天有了非常明確的答案。”——1.75億的城市大眾中產顧客。

時隔九個月，變化在于，沃爾瑪在新店型“社區店”上有了不錯進展。不變之處在于背后的“人”，“顧客第一”依然是祝駿多次下意識提起的詞，社區店要服務的也還是同一群人。

與媒體的交流中，祝駿一如既往地興奮講起爆款產品，比如“沃集鮮的小綠瓶牛奶，顧客反饋非常好”，隨即他又去拿起以這款牛奶為原料制作的奶香饅頭、冰淇淋等，展示道“圍繞這款爆品，我們還做了一些大家一定愛吃的延伸產品。”

一個細節是，從今年1月份起，祝駿和團隊已經組織了多場顧客調研，試圖從選品、履約服務上都找到更適配社區店的模式。“過去幾年我們花了大量時間打磨商品，取得了一定成績，過去八個月又做運營質量打磨，今天依然在傾聽顧客的聲音。”祝駿說道。

無論大店還是社區店，沃爾瑪新一代的門店、貨架、商品以及對外表達，都呈現出一種強烈觀感——這家零售商沒有“ego”。從零售最本質的顧客需求出發，而非從商業邏輯和自我成績出發，造就了它如今的一些“非共識”式做法。

對自有品牌的理解與態度，就是沃爾瑪的其中一種“非共識”。

當下，“自有品牌”似乎成為零售業的“金科玉律”，零售商們爭相追逐著更高的自有品牌占比。原因在于，一方面自有品牌的商品天然是“獨特”的，另一方面它也被視為減少流通環節、提高毛利率的“好方法”。 “你們自有品牌占比多少？為什么這么多？”也是祝駿常被問起的問題。

在更具吸引力的“商業模型”面前，自有品牌“為何存在”的問題很大程度上被忽視。事實上，它并不會因為能讓零售商賺更多錢而存在，風潮背后仍是顧客對質價比的需求與痛點。提供與品牌商品旗鼓相當甚至更勝一籌的品質，與此同時，更高的價值感商品，幫助消費者省錢的同時生活更好，才是根本。

零售商真正應該做的，是看到顧客需求、更深度參與到供應鏈中，實現全鏈條“降本”。這也是為什么我們常說，零售是個苦生意。

從商品呈現來看，沃爾瑪社區店的貨架上的確布滿其自有品牌“沃集鮮”的商品。但介紹商品的過程中，祝駿更多談起商品本身的特質，譬如“這款牛奶的蛋白質含量”或是“這款泡面泡出來就像家里現煮的面條”等等，而極少對沃集鮮的商品、品牌商的商品進行區分。

“其實我不會刻意跟團隊聊PB（自有品牌商品）的數量，也不會強調它的銷售占比，數字本身沒有意義，對我來講這個商品有沒有得到認可、顧客的反饋如何是第一位的。”祝駿說道。

或許正是出于更“退后一步”的出發點，沃爾瑪在自有品牌的做法上也展現出一種開放的自信、坦蕩的底氣。

沃爾瑪社區店的所有商品都與頭部品牌或頭部工廠合作，他們也與合作方形成充分的“共識”與“相互尊重”——貨架上有些商品是“沃集鮮”的自有品牌商品，有些則是頭部品牌開發的沃爾瑪“專享”商品，也有的則以“品牌商品”的形式出現。

“供應商要做自己的品牌，我們支持他；要做沃爾瑪的專享產品、特供產品或是OEM，我們也歡迎。大家一起共創，最終服務沃爾瑪想要服務的顧客。”祝駿表示。在中國零售市場邁向品質階段的大變革里，商品體系的重構本身是一個復雜問題，但回歸最本源的“顧客需求”，讓沃爾瑪抓住了一根強有力的主線，也讓問題的思考方式變得簡單。

走到今天，很難有一家零售商能再去匹配所有的人群，有限、聚焦的SKU也意味著，誰能率先定義好自己的人群、做好他們需要的產品，誰就會率先取得壓倒性優勢。對今天的沃爾瑪而言，真正為1.75億城市大眾中產顧客創造價值、幫他們省下一筆錢的同時過得更好，構成了一切動作的底層邏輯。

社區店不是孤立的“風口”，而是今天的“全渠道”需要它

就像“自有品牌”一樣，“社區店”、“社區超市”同樣不該作為一個風口上的概念去理解。

商品很全、但無法隨時抵達的線下大超市，不能成為滿足消費者需求的唯一形態，因此電商出現了；如今，大眾消費者對購物便利性的需求進一步提高，不用等待配送、10分鐘步行可達的社區超市又成為新的補充。而跟上顧客的變化，甚至超越顧客的期待，是沃爾瑪最擅長的事情，也是它得以多年長居全球零售頭部位置的內在基因。

“線上線下一盤貨”，是沃爾瑪社區店的另一個“非共識”特征，也是理解沃爾瑪“全渠道”戰略的一條引線。

“有人問這些貨在大店有嗎？當然有。在沃爾瑪App上有嗎？當然有。”社區店逛店過程中，祝駿多次明確強調，“我們是多店型、全渠道的一盤棋，商品是一盤貨。”對他們而言，不同店型的區別只在于需求場景的不同，比如社區店以生鮮食品為絕對重心，大店則在此基礎上搭配精選的非食類商品，而更豐富、即時性需求較低的更多非食商品被移到線上。

這與其他零售商將大店、小店劃分人群，提供“兩盤貨”的做法完全不同。后者的邏輯中，大店的人群往往更高端、更注重品質與商品豐富度，社區店的人群則更注重性價比、追求極致低價的“大爆品”。但沃爾瑪的思路全然相反——“人”還是最根本的出發點，1.75億的城市大眾中產顧客既需要社區店的便利、也需要大店的豐富，但他們對商品本身的質價比需求是一致的。

至此，沃爾瑪的“一盤棋”已經呈現出完整而清晰的分工，大店、社區店、電商組成的三種模式互相嵌合、讓消費者在任何場景的需求都能被滿足——大店用來“慢逛”，它依然會是一站式購齊的首選目的地；公域與私域并行的電商業務，則提供不同時效、不同履約服務的體驗；在此基礎上，沃爾瑪社區店的推出，實則是進一步補齊“快購”場景，立足離顧客最近的社區，在“10分鐘步行生活圈”里滿足日常高頻次的購物需求。

在社區店、小店、折扣店成為“風口”時，祝駿在媒體交流會上被問起“沃爾瑪推出社區店的核心動因是什么？”

他沒有談及行業的變化、對手的動作，而是又一次說到“顧客需求”——“讓我們更貼近顧客，給他們極致便利的體驗，進一步滿足他們的期待、甚至超出期待，這就是我們社區店存在的意義。”

沃爾瑪的底色，始終在“術語”和“商業”以外

將目光拉到更高視角，今天的中國零售業如同萬花筒，傳統超市紛紛調改、互聯網巨頭們希望將線上線下的邊界進一步模糊，新動作層出不窮，巨變意味明顯。

在36氪近期的多次調研里，身處其中的零售業人士常常感嘆問題之復雜，譬如“要提高自有品牌的占比，沒那么簡單”，或是“拓店節奏、城市選擇要慎重考慮”，又或者“UE模型在什么條件下打正”，等等。

但祝駿的狀態有些相反。在交流中，他反復表示“零售其實沒有那么復雜”。

“沒那么復雜”的底層基礎，是沃爾瑪自創立以來一直秉承的那句“顧客第一”。在后來60余年的發展中，無論是“天天平價”的堅持不變，還是踴躍發展電商、推進門店轉型等的順勢變化，都在沿著這個原則一一展開。“想得太多會妨礙戰略聚焦，所以對我來講，就是顧客第一，這是我們所有戰略、行為的出發點和終點。”祝駿說道。

清晰的出發點，讓沃爾瑪對“成功”的理解更簡單、更純粹，這是它的第三點獨到之處。

近一年里，社區型超市在中國的擴張節奏開始爆發式加速，坪效、UE模型等都是零售商們極為關注的問題，也被視為單店是否成功、擴張預期是否成立的“度量衡”。

但提及對新店坪效的預期時，祝駿表達了不同看法，“某一時期的坪效很高、自有品牌占比很高，未必意味著成功，我們認為的成功是NPS（Net Promoter Score，凈推薦值），顧客持續的正反饋、負反饋都更有意義。”

再以選址為例，沃爾瑪開店的原則是：顧客在哪、就開在哪，至于一家大店周圍布局幾家社區店、擴張時要優先選擇幾線城市等等，在祝駿看來，都不是首要考慮的問題。另外，不同店型的門店呈現怎樣的貨，也沒有太多復雜考量，“比如小店就解決一日五餐的場景，所以高頻復購的這些商品被放到店里，僅此而已。”

據我們了解，接下來，沃爾瑪社區店會加速開店，但“目前只有4家店，最終能不能定義為‘成功’，我也不知道，至少目前顧客反饋真的蠻好的。”祝駿說。

隨著中國消費者走向成熟，好商品、便利性的需求日漸凸顯，離消費者更近的社區店的確成為了一股新風潮，競爭加劇的話題被頻繁討論。但無論是社區店，還是其中隱含的折扣零售、即時零售等，龐雜的概念和術語背后，還是消費者的需求本身。

走到今天，沃爾瑪的人群選擇比以往更加明確，以城市大眾中產家庭這群“人”為原點，一切“貨”和“場”都圍繞人群的需求展開。這樣的思路，造就了沃爾瑪大店在過去一段時期的成功轉型，也構成了繼續探索新店型的動因。

在今年6月底舉辦的“2025年沃爾瑪中國供應商峰會”上，沃爾瑪中國CEO朱曉靜說，“正如沃爾瑪創始人山姆?沃爾頓先生所說：我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。”同樣的意思，她幾乎每一次出現在公開場合時都會重申。

剛剛過去的沃爾瑪二季度財報會上，摩根士丹利的分析師向管理層提及競爭與優勢相關問題，沃爾瑪全球CEO董明倫在回復中也展現出一以貫之的態度：“我們知道我們的戰略是什么，我們了解顧客的需求。跟你們一樣，我也會時常看看行業正發生著怎樣的競爭，但我們還是更專注于顧客的需求。”

如今，單一的模式和定位服務提供的“一站式購齊”，已經不能滿足消費者購物多樣化需求，如商品的價值感、差異化和購物便利性等，而這也正是零售商可以深耕的機會和聚焦的增長空間。

商業零售是伴隨人類社會數千年演進的系統，人的因素始終會在其中發揮不可替代的作用。沃爾瑪多年來的發展實踐告訴我們，不斷滿足顧客需求，是一句簡單但內涵豐富的話，也是這家公司不斷前進、主動保持引領的內在底色。

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